“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”这是毛泽东说的一句话。显然，深谙毛泽东思想的任正非对这句话并不陌生。甚至可以说，有着深刻的领悟。
这从一件事情就可以看出。2006 年，当华为正处于全球化发展的关键时刻时，任正非明确指出，华为干部队伍建设是华为在这场国际化竞争发展中的“塔山之战”，只有干部队伍能支撑起来，这场竞争才可能获胜。
实情的确是如此——战略制定以后，公司内部的各级管理者（干部）就是战略能否成功的关键。任何一个规模庞大的公司要想有效运转，就不得不依赖各级管理者的有效领导。而任何一个公司级战略要想得到预期的效果，也不得不依赖各级管理者的正确理解与贯彻执行。哪怕是最基层的管理者，对公司战略的效果也起着举足轻重的作用。
华为不是一家小公司。任正非无论被神化到何种地步，他都无法靠一己之力去管理整个公司。事实上，公司无论规模大小，只要组织里的层级超过两层，高层领导就应该学会授权而不要把权力都集中在一个人手里。因为即使你有足够的能力去管理好公司，你也没有足够的时间和精力去激励每一个人充满激情的工作。一个高绩效团队需要的绝对不是那些只懂命令与控制的“管理者”，而是那些能够以身作则，懂得激励员工的“领导者”。“独裁者”的悲剧就在于，当他们用权力把整个公司控制在自己掌心的同时，也扼杀了许多人的工作激情和动力。这也是为什么许多企业家每天工作十几个小时，公司业绩却始终无法提升的原因之一。因为他仅仅是在“管理”，而非“领导”。
为了保证“塔山之战”战役的胜利，华为在 2005 年就开始从战略高度全面推动干部和后备队的建设工作。公司的各个部门，按照华为干部选拔标准和领导力素质要求，选拔出了近千名中基层管理后备干部，然后对他们进行系统的培训。
现在看来，这种对干部的重视与培养，对华为的全球化发展起了关键性的支撑作用。因为就在 2009年 11月中旬，全球权威分析机构、通信设备业咨询公司 Dell’Oro 发布最新报告称，华为技术有限公司的市场份额由 2008 年的 11%升至 20%，超越诺基亚西门子，成为世界第二大移动通信运营商。这意味着，华为可能是迄今为止唯一在国际化方面闯出了一条生路的中国公司。
战略是否成功，关键在于有没有合适的人去执行。如果没有合适的人，无论理论上多完美的战略，最终都可能会流于失败或者变成一纸空谈。有的公司在进入新业务领域时，虽然计划完美，资金充足，其他各种条件也都具备，最终却不得不退出，根本原因，就在于他们找不到合适的人来领导并执行这个战略。
干部的重要性由此可见一斑。
对处于快速发展期的公司来说，如何找到合适的人，已成为许多公司最为头疼的问题。有人将小公司找不到人才归因于小公司实力薄弱，无法给人才提供足够的薪酬及发展空间等。问题是，许多实力雄厚，有足够大的发展空间的公司，为什么也找不到合适的人才？
关键不在于公司的实力是雄厚还是薄弱，而在于公司是否建立了成熟的干部选拔与培养机制。
无论是创业型公司还是成熟的大公司，都不要把希望完全寄托于“空降军”。尤其是具备一定规模的公司，如果不脚踏实地自己培养干部人才，而是大量引进“空降军”来填充管理岗位，最后的结果只可能是弊大于利。很多公司的历史经验已经证明，“空降军”虽然是好的，但数量却绝对不能太大。因为公司不一定能够消化掉大量的“空降军”，而且，大量的“空降军”必然会阻碍公司原有员工的晋升机会，从而打击他们的工作热情。
任正非很早就对此有清醒的认识。他认为，华为的干部必须自己培养，必须从实践中来。如果华为不坚持干部从实践中来，公司就一定会走向歧途。因为华为还没有足够的能力消化掉“空降部队”。为此，华为从 1997 年开始，就与 Hay Group 公司合作进行人力资源变革，并在 Hay Group 公司的帮助下，形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。直到 2005 年，华为还在与 Hay Group 公司合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
华为在干部的选拔上，采取了“三权分立”的机制。所谓“三权分立”，就是指业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。在具体的选拔程序方面，华为既不搞民主推荐，也不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度，包括了职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核等内容。
当一名华为员工进入干部的选拔程序时，公司首先会根据任职职位的要求与任职资格标准对他进行认证，认证的重点是他的品格、素质和责任结果完成情况。认证通过后还要对他进行 360 度考察，即在主管、下属和周边全面评价他的任职情况。考察通过后，公司还要对他进行任前公示，每次任命都要公示半个月，在这半个月内每个员工都可以提意见，以使他处于员工的监督之下。为了让新提拔的干部迅速进入状态，华为还特设了一个“适应期”，在“适应期”内，新干部会被安排一个导师。“适应期”结束后，导师与相关部门认为他合格了才会让他转正。由此，一个新干部的选拔程序才算结束。
转正后的干部并非由此就获得了“铁饭碗”，因为华为实行的是能上能下的干部任期制。在任期内，如果干部不能完成目标，还是会被降职或者免职。公司会对任期内的干部在三个方面进行考核：一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核；二是基于公司战略分层分级的述职，即 PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。
在责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核中，公司考核的重点不完全是绩效。因为公司认为，绩效只能证明你是否胜任目前的工作，却不能证明你是否有承担更高职位的能力。因此，公司还要对你在关键事件中的个人行为进行考核。通过相关的评定依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现，或有意让你在一些关键事件中进行锻炼，在锻炼过程中再对你表现出来的行为进行评价，然后得出绩效考核的结果和关键事件过程行为评价的结果。结果将与干部的薪酬直接挂钩，并且在关键事件过程评价中不合格的干部得不到提拔。
这其实就是一种既重结果又重过程的考核方式。在这种考核制度下，完成工作目标仅仅成了干部不被淘汰的底线。要想得到高的考核评价，干部就不能为了得到结果而不顾过程的合理性。显然，这就避免了许多公司常有的那种以投机取巧的手段来完成工作目标的现象，打下了公司可持续发展的基础。
在 PBC 承诺和末位淘汰的管理机制下，华为的中层管理者如果年底目标完成率低于 80%，正职要降为副职甚或被免职；年度各级主管PBC 完成差的最后 10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；犯过重大过失的管理者会被就地免职；被处分的干部一年内不能提拔，更不能跨部门提拔。
没有详细的工作计划，个人业绩承诺将很难实现。所以，个人业绩承诺可以让各级管理者养成在工作中做计划的良好习惯。同时，末位淘汰制给各级管理者形成了无时无刻不在的压力。即使你达到了个人业绩承诺，如果你的考核成绩处于最后的 10%，那你也要被淘汰出局，这就让每一位管理者都不得不尽最大努力把工作做到最好，而不是“及格万岁”。这也就从制度上避免了许多管理者“完成目标就好”的侥幸心理。
技术、业务专家的晋升机制比较简单，因为他们走的是专业路线，没有带团队的业绩压力，所以他们只要通过了各种职位标准的认证，就能晋升上去。
有一个重要的考核指标值得一提，这就是基于客户需求导向的客户满意度考核指标。在华为，客户满意度是从总裁到各级管理干部的重要考核指标之一。而且，华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的，这就保证了考核的公正性和有效性。
华为的这套干部选拔与培养机制虽然有效，但却很难被直接借鉴，因为它需要一整套庞大成熟的人力资源管理体系做支撑。这对许多人力资源管理体系薄弱或者处于创业期的小公司来说，显然无法模仿。但即便如此，我们仍然可以了解并学习干部选拔中的一些基本理念和思路。
大多数公司在选拔干部时都会陷入一个误区：这就是把员工之前的工作表现作为选拔的标准。普遍意义上讲，已经做出工作成绩的员工确实是优秀员工，但这却不应该成为干部选拔的唯一标准。因为晋升不仅仅意味着对那些做出优秀成绩的员工进行奖励，它还意味着，公司需要借此机会，找到那些可以帮助组织实现未来战略的人才。
诚如德鲁克所说，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天，而必须总是把焦点放在明天的需求上。公司必须清楚，我们需要什么样的组织来达到明天的目标，因此会需要什么样的管理职务。为了满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件，他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力等等。
这才是真正的关键。在评价员工目前的绩效并对他们进行正式培养之前，我们必须先评价公司的战略需求，以搞清楚我们到底哪些职位可能会需要人，这些职位要求员工具备哪些工作技能等。
接下来，公司决策者才可以在如下四个方面理清思路，进行决策。
首先，公司需要决策，在干部的选拔中，对干部的衡量尺度应该是基于资历还是能力？
这个问题现在看来非常简单。因为越来越多的公司已经认识到了能力比资历更有效这个事实。难点在于，当新老员工的能力及业绩表现都差不多时，我们会做出何种决策。显然，这时公司需要更多的考核指标以便做出决策。
第二，公司需要决策如何评估员工的能力。
如果公司看重能力，那么应该如何定义和评估能力呢？通常来说，定义和评估过去的绩效会相对简单。但显然，晋升还需要其他一些因素，公司还需要能预测候选人未来绩效的合理步骤。这就需要公司对员工潜在的管理能力和领导素质做出一个科学的判断。有些个人能力非常优秀的员工，一旦走上管理岗位立即手足无措，不知道如何在新职位上开展工作，就是缺乏基本的管理能力的表现。
第三，公司需要决策，员工的晋升程序是正式的还是非正式的。
许多公司的员工晋升程序并没有一个明确的标准，往往是由某个人拍板决定。不光在小公司，这种现象在一些大公司中照样存在。显然，当员工发现自己的未来是掌握在某个人手里而不是某套正式公开的晋升制度和程序手里时，他就会把精力投放到人际关系的构造中来，而不是去努力工作以达到晋升的考核要求。
第四，公司需要决策，你对员工的晋升是横向的、纵向的还是其他？
晋升并不像看上去那样简单。举例来说，当你的公司规模较小，没有足够的岗位去晋升那些表现优秀的人才时，你如何用晋升来激励员工？再比如，你如何向那些专业能力非常优秀，但却缺乏管理能力或者对管理没有兴趣的专业技术人员提供晋升机会？
即使你无法模仿或学习华为在干部选拔与培养上的做法，也必须就上述四个决策做出解答。因为这是任何一家公司在干部选拔与培养过程中必然会遇到的问题。除非公司并没有远大的战略目标，否则，公司必须就上述四个决策做出正确的选择，以保证公司有足够的优秀干部队伍来支撑公司战略的发展。
我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。您自觉地归纳与总结，就会更快地提升自己。
——任正非