培训的投入产出效率，直接影响到企业的赢利与生存。培训是企业的一种投资，投资之后企业迫切需要看到这项投资的收益。如何评估培训这种投资所带来的收益就成了企业迫切关注的课题。现在是耕耘与收获同步进行的时代，许多企业培训管理者对培训成效的评估往往仅凭印象，经常对一些华而不实但非常好玩的课程评价较高，从而形成娱乐价值重于教育价值的怪现象。一些培训专家强调：培训贵，不培训更贵；效益不好的培训不仅贵，而且浪费！企业在培训上形成的浪费主要有两部分：一是没有慎选课程，培训经费没有用在刀刃上；二是没有针对已实施的课程进行效益评估，造成一些无法提升绩效的课程持续开设。
英国培训与发展学会一项调查显示，只有13%的企业会评估培训对提升工作绩效的效益。目前，在中国的许多企业，对培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估标准的阶段。由于没有对培训的效益进行科学的评估，培训无效的现象比比皆是，从而导致了巨大的培训投资浪费。2001年，美国企业投入了约1000亿美元的培训费用，但是培训成果的转换率只有10%～20%，也就是说大约800亿美元都没有发挥真正的作用。在这种情况下企业的培训主管就不会认同培训是所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。培训必须走上理性评估的轨道，并且培训必须从解决企业问题出发，如果企业不承认自己存在问题，那么这类企业一定不能客观地面对自己的管理。通过培训获得的新知识、技能、行为或态度等如果没有或不能转化到工作中或在一定时间里不能维持，培训的价值就很小，培训的投资回报率就很低。相比而言，进行科学的培训效益评估对我国的企业来说具有紧迫性，因为我国企业的培训投资相当有限，如果不将有限的资金用在刀刃上，培训的收益就会更低。
据唐纳·克帕屈格提出的“四阶层评估模型”，培训的评估通常分为四个层次。
培训管理者在评估培训的绩效时，也应从“反应评估”及“学习评估”入手，待做法成熟后，再朝“行为评估”和“效益评估”努力。现实中大多数企业培训评估仅仅做到了反应评估，即在培训结束后，分发课后问卷，了解员工的满意度，以作为改进的参考。而跟踪培训效果进入到学习成果评估的却不多。就一般企业培训人员的人力资源配置而言，有余力进行行为评估的实在少之又少，更不要说整体效益评估了。
培训过程中的考核必不可少，考核可以采取笔试、口试、课堂提问、研讨发言、商战模拟和论文撰写等形式，其中笔试可采取完成一门课程进行一次笔试的形式，对培训内容采取各个击破的战术；口试、课堂提问和研讨发言可采取记分的方法，记入培训考核的总成绩；商战模拟类似的沙盘模拟游戏，把员工分成不同的组，一个组相当于一个企业，组里的每个人担任企业的不同角色，给每个组一定的资金、土地、原材料，让员工模拟经营，选址、投资、选料，看谁能取得较好的经营效果；论文撰写可延续到培训结束后几周，类似家庭作业的形式，完成后上交。为了激发管理人员参与和配合培训的积极性，可以将培训考核的成绩送交企业的人力资源部门，作为企业内部提升、加薪、奖励等的参考或依据。
评估培训效益，联想集团采取的是效果追踪法：员工在培训之后都会有一个行动的改进计划，然后和他的上级确认，确认完后，下次培训的时候会抽查这个员工的上级、下级，看看他是不是有所改观，在进行下次培训的时候再抽查，这样一轮一轮地去做以保证员工把学到的东西用到实际工作中去。
将绩效提升作为培训评估导向是非常现实而且非常重要的。企业培训管理人员与其忙着规划大量的培训体系及年度计划，不如先好好思考培训评估的问题：现在面临的问题是否真的可利用培训来协助解决？培训项目对于企业在经营绩效的提升或工作的改善上，会有多少可以被衡量的具体贡献？应如何有效评估出员工行为的改变及能力的提升？即将受训的员工是否均已被激发出学习动机和进步意愿？
在国外，越来越多的企业开始用客观行为科学评鉴工具及统计调查技术，来激发员工的学习动机、确认培训需求以及进行培训后的行为评估。培训评估可以淘汰效果不好或根本不需要的培训课程，为企业省下可观的经费，转而投资在更有意义的培训项目或者人力资源开发项目上。
工具“美国式”的培训绩效评估思维维度模型
本章提供了“美国式”的培训绩效评估思维维度模型，供读者参考。
案例讨论 M有限公司培训绩效评估案例
项目背景：
M有限公司是一美资制造公司，几年来快速发展，成为集团公司非常重要的生产基地。公司有将近5万名员工，规模非常庞大。M有限公司的业务范围，包括了整个制造行业的产业链。
由于公司做培训工作时间长，具有很好的培训管理基础：公司的培训工作得到上级领导的大力支持；培训管理人员素质较高，工作的主动性、进取性都比较强；公司培养了一批素质较好的内部培训师队伍，能结合员工需求和企业特点，经常开展培训课程；公司把培训管理与绩效管理结合起来，已建立了初步的培训考核制度。
但是，在培训评估中，仍然存在一些不足：
1.公司的培训工作仅有上级领导的单一方面支持，各级中层、基层管理人员对培训工作没有重视起来。
2.在培训课程的安排上，存在着部门间“大锅饭”平均分配现象。没有根据公司阶段性的目标战略，在培训内容及员工层次等安排上，向需求更迫切的部门、岗位和层级倾斜。
3.对培训的评估仅仅局限在课堂现场，没有进一步发挥员工直接上级主管的作用，没有在培训后进行延伸辅导、监督、激励，把培训效果落实到员工的日常工作中，提升工作绩效。
4.在培训对绩效改进的评估上，结合点不够明晰。对培训后部门、员工的业绩提升无明确的衡量标准，培训的投入收益比也尚未衡量。
根据上述的现状分析，M有限公司需要建立全面培训绩效评估体系。从培训形式来划分，公司的培训有：长期脱产培训、轮岗培训、短期培训、工作中培训等。全面培训绩效评估体系，非常适用于公司中的各类短期培训，也就是目前该公司主要实施的培训形式。
案例提示：
全面培训绩效评估，就是对同一培训课程，多个角色进行评估，对同一评估对象，多个维度进行评估。多角色、多维度评估的结果，按不同的评估目的提取不同的要素、确定不同的权重，得出最终的培训绩效评估结果。
讨论题目：
1.该公司遇到的问题的核心节点在哪里，你认为应该用怎样的培训绩效考核方法解决这些问题？
2.全面培训绩效评估中提供了哪些技术可以用来对培训绩效进行有效的考核，请具体谈一下。
思考
1.通过对本章的学习，您对培训绩效考核有什么新的认识？
2.结合所学技能为所在企业设计一套科学的培训绩效考核管理系统。