一、蓝水思维应引领中国企业的百年发展宏愿
1.启示：“蓝色文明”之痛
中国自古以来就是一个“黄色文明”的国度，五千年的中华民族繁衍史中，“黄色”始终作为中华文化的标志性符号：远古时期中国人就在黄土高原上发迹，在黄土地上狩猎，采集，农耕，生儿育女，不断生息繁衍，哺育了华夏子孙。可以说是黄土地给了我们生存的食粮，是黄河喂养了华夏儿女，形成了黄皮肤的中国人。甚至到了封建制度时期，黄色被大量应用在皇宫之中，成了贵族的象征，最终形成了一种中国特有的黄色文明——一种深沉、厚重但却保守的大陆文明。纵使曾经出现过郑和下西洋的惊世壮举，但“郑和之后，再无郑和”的事实也再一次证明了系统自我变革的难度是多么巨大。
直到近代，随着西方工业革命的文明搭乘钢铁舰队沿着大航海时代开辟的“蓝色”航道驶向全球各地，曾经辉煌无比的“黄色文明”便在“蓝色文明”的强势入侵下显得脆弱不堪。在接下来的100多年中，中华民族一步步地走完了从晚清到民国再到新中国的自我救赎之路，完成了一次次强力推动下的自我进化。尤其是改革开放之后，对外开放和与国际全面接轨的基本国策事实上标志着中国开始正式谋求“黄”“蓝”文明的融合之道，过去三十余年的经济辉煌也正是这种探索的硕果。
但是，一个国家经济总量的领先绝非等同于其全球地位和竞争实力的等量提升，就如同中国晚清时代GDP世界第一仍逃不了被动挨打的局面。如今中国企业在全球产业链分工中的总体地位似乎难以真正支撑起中国作为一个世界强国的形象。
说到底，中国目前的整体国际竞争地位还未得到根本性的扭转，追根溯源，在于中国尚未真正确立起“蓝水战略”！
2.“蓝水战略”的缘起
依照海洋地理学的划分，在靠近陆地约200海里以内的海域，由于海水中混杂了泥土而呈现黄褐色，被国际海洋界冠以“黄水”或“褐水”的俗称。从褐水区域的终点延伸至数百海里以上的区域，海水较“褐水”纯净，从而被定义为“绿水”；“蓝水”是指远离海岸线的深海和大洋，由于远离大陆，海水因基本上呈蓝色或蓝黑色而得名。
由此，海军的作战类型也依据海洋地理学区分为：内河海军、黄（褐）水海军、绿水海军和蓝水海军四种类型，后三种类型的海军是现代海军的主体。“褐水海军”和“绿水海军”是指以主要在“褐水”和“绿水”等靠近海岸的大陆架海域活动、依靠大陆基地支持的海军力量；只有进入“蓝水”才可称得上真正意义上的海军。
从历史上看，任何大国的崛起首先是由于其海洋战略和海军的崛起，而中国在近代历史上的衰败，没有获得海上主动权也是其主要原因之一。
如今，打造“蓝水海军”已经成为中国未来海上力量建设的清晰战略，而中国海军从“黄水”驶向“蓝水”面临的最大挑战便是如何突破“岛链”围堵而进入大洋。中国与外部海洋世界主要通过三条海上通道相连：马六甲海峡、宫古水道和大隅海峡——故要进入大洋，首先要打通这三大“枢纽区”。
从更大的框架上看，中国怎样从一个历史上的“黄色文明”国家成为“蓝色文明”国家，这是中国走向崛起大国所无法回避的挑战！海洋文化中崇尚力量的品格，崇尚自由的天性，其强烈的个体自觉意识、竞争意识和开创意识，都比内陆文化更富有开放性、外向性、兼容性、冒险性、开拓性、原创性和进取精神。而这些或许正是我们未来转型的方向。
3.“蓝水战略”之于中国产业发展的基本内涵
事实上，与中国在军事上长期奉行“积极防御”的基本战略类似，中国的产业发展也长期以“守势”为主：一方面依托绝对数量优势的低成本劳动力吸引发达国家将低附加值价值链环节转移到国内，另一方面在终端产品领域强调差异化竞争，避敌锋芒，见缝插针——这种“人民战争”理念主导下的“全民游击战法”或许是我们在“底子薄”现状之下的无奈选择，但未来作为一个真正崛起的强国，以及强国之下的强企，势必应该在全球范围的主流行业里与主流企业进行正面硬碰硬的较量。
但是，时至今日，中国企业在绝大多数产业领域还无法具备与主流企业正面较量的机会，因为西方发达国家在将低附加值价值链环节转移到中国的同时，还想方设法将中国企业牢牢锁在预设的“产业岛链”之内，最大限度阻止中国企业向具有高附加值的价值链环节延伸——这与中国所面临的整体政治、军事格局极为类似。西方的“岛链”战略已赤裸裸地渗透到对中国的经济和产业发展围堵之中。
延伸资料阅读：发达国家的经济“岛链”战十大表现
（1）占有理论高端，用一套有利于自己的理论来解释和重构体系；并构建一整套商业统治制度，迫使被控制者在成长过程中付出巨额的制度成本。
（2）综合利用政治、军事以及不均等商业手段，廉价占有被控制国的大量资源，使之沦为其附庸。
（3）将产业链的低利润环节、高污染环节或落后技术环节转移至被控制国，使其无法进行重大投入和技术突破，甚至还要付出高昂的治污成本。
（4）占有人力和知识资源优势，并利用差别化的薪资和福利对被控制国的优秀人才进行掳掠，使被控制国只能被迫做低端分工。
（5）用知识产权和藏在背后的控制力来垄断创新所带来的效益。
（6）用税务转移、利润转移、成本转移等手法掏空被控制者。
（7）用规模效应和资本的手法打压被控制者的创新和摆脱行为。
（8）用崇洋心理等文化优势对被控制者进行精神压制。
（9）持续关注自身时间函数资本的积累，并控制技术转移和知识流动，保持自身的“代际”优势；
（10）利用一些利益代言学者、专家及其阴谋式经济理论对被控制国进行误导，使之迷失于空间函数资本扩张的虚假繁荣之中，进而强化在时间函数要素上控制和绑架被控制国。
然而，更可怕的是：威胁并非只源于外部，中国企业的自身战略发展误区和战略性迷失或许危害更甚。虽然中国企业曾经依靠充沛的劳动力在“轻”产业上积累了较为明显的优势，但在“重”产业（资本重、技术重）上与西方的差距总体上非但没有缩小反而有拉大的趋势。尤其由于轻产业赚钱过于容易，曾经积淀的重产业基础也面临越来越空心化的厄运。这无疑更加剧了发达国家对中国产业的要挟，尤其当越南、泰国等也纷纷效仿中国的“低廉劳动力”和“低端价值链分工”战略时，我们将遭遇更加严峻的发展困局，甚至丧失发展的动力！
由此，实施蓝水战略不仅仅是中国企业发展的选择，更是生存的必需！事实证明，一个过于崇尚巧力而永远不去触及硬实力的民族是没有前途的民族，一个过于崇尚通过奇巧淫技去在细分领域称王的企业也终究不会有更广阔的前途！
4.“蓝水战略”之于中国企业的基本定义
对于当下的中国企业而言，并不能将蓝水战略狭义地理解为重装化、重资产化（虽然由“轻”到“重”应成为中国接下来产业发力的重点和趋势）。正确的理解应该是：致力于成为主流产业之中的主流企业，甚至成为主流产业的产业霸主或领袖。当然，主流产业的内涵随着不同的发展阶段有所不同，包括：涉及国家基础命脉的基干产业、高科技产业、大流通产业以及拥有主流消费群体的生产加工或服务产业，等等。
正如同中国海军要成为“蓝水海军”须冲破“岛链”的封锁打通进入大洋的通道一样，中国企业也应谋求成为“蓝水”领袖，而不是被跨国公司永远封锁在狭窄的、低价值的代工和初级制造环节上。
此时此刻，蓝水战略的提出和确立正当其时。一方面，经过30多年的积累，中国企业已经羽翼渐丰，初步具备了驶向“蓝水”的物质基础；另一方面，欧美日等老牌强国们在之前金融海啸的余威下复苏乏力，为中国企业走出去大举实施海外并购提供了千载难逢的机遇。
5.“蓝水战略”对于中国企业成就百年梦想的意义
实施蓝水战略并非“权宜之计”，而是中国企业成就百年梦想的必然选择！
一滴水怎样才能不干涸？答案是把它放入大海。一个生命体（企业）如何才能实现生命永续？答案是一定要将它融入更广阔的生态系统（蓝水）之中。企业只有进入最广阔的生态系统，才会有最大的发展机会——“蓝水”区域才是最广阔的利润区。
另外，“蓝水”海域虽然暗流涌动，但也是波涛汹涌。——企业只有驶入大洋，才能踏上最巨大的经济潮头实现最具能量的冲浪式发展。
最后，大洋联通七大洲，进入大洋就能驶向世界的每一个角落。——企业只有驶入“蓝水”区域才能获取最大限度的战略主动权，才有机会成为大生态链系统里的优秀者、集成者、组织者乃至链主。
成为主流行业的主流企业是蓝水战略的核心目标，而目标的实现绝非是一件易事，而是一个不断靶向积淀的艰苦过程。在这一过程中，首先需要企业自身系统和基因的改造，而核心前提是发展思维的变革。我们接下来便分别从时间维度和空间维度来全方位阐释蓝水战略发展思维的锁定方向，沿此方向持续积淀、固化并不断放大系统优势，将最终推动蓝水目标的实现！
二、时间维度的蓝水思维
1.“时空互转”之门应开启
中国企业与西方企业的真正差距其实体现在时间函数要素上，如管理水平、核心技术、品牌价值、制度价值、团队价值、文化价值等，即前文“企业基因模型”中功能性价值环中的要素。
时间的单向不可逆特征，导致这种时间函数要素上的差距似乎成了一个难以跨越的鸿沟——在西方发达国家已经走完工业化进程百年之久的今天，中国事实上还尚未走完一次完整的工业化之路。这样的时间维度差距看起来是惊人的，中国企业赶超西方企业似乎是一个不可能完成的任务。
然而现实真的如此吗？我们认为至少从理论层面来看，上述的赶超行为并非不可实现。理论的依据便是所谓的“时空互转”性：既然西方企业不可能停下脚步等待中国企业一步一步积累起时间函数优势，甚至还会尽一切手段对中国企业进行包围和绞杀。但中国企业依然有这么一条“暗战略”之路——首先依托中国自身巨大的市场优势和国家资本主义手段，倾尽全民族之力完成空间函数要素优势的积累，并在恰当时候调转车头，将空间函数要素经营所获取的“动能”转化为时间函数的“势能”优势——这似乎将是中国企业冲出西方列强围困并最终实现百年发展宏愿的不二法门。
由此，上述理论论证了过去30余年中国经济发展模式在战略层面上的基本合理性（属于“曲线救国”的一部分），虽然出现了饱受诟病的央企垄断、环境污染、物价上涨等问题，但在上述理论框架下，这些似乎成了我们必须付出的成本。至少，我们看到今天呈现在我们眼前的结果是：中国已经出现了一批具有世界级规模的超大型国企和领袖民企，并且在之前席卷全球的金融风暴中，这些企业依托国家经济体这个坚固的港湾并未受到致命的打击，与西方市场中一片哀鸿的景象形成强烈反差；虽然中国老百姓在这场金融危机中的日子也并不十分好过，但至少从国家层面来讲，整个经济基础、尤其是作为国家经济微观构成元素的庞大企业群，从总体上保存了实力。
当下，“时空互转”之门应立即开启！中国企业正式出台“蓝水战略”的时机已然来临，多年积累起的空间函数要素优势已经到了向时间函数要素优势转化的时候。
但是，笔者之所以要敲响警钟是因为看到了这样的严酷现实：中国企业缺乏大纵深战略指引已经很久了！虽然中国企业在之前疯狂的空间扩张行为可被解释为战略理论上的基本合理性，但并非意味着它们从理智上是真正在上述的战略路径指导下的“必然”行为。绝大部分中国企业事实上属于跟风式的市场抢滩，并不是在一个清晰的、长期预谋式的大战略指引下的理性行为，甚至最终会迷失在单维空间要素扩张之中，被美丽炫目的资本泡沫所淹没，随之香消玉殒。
2.对“时间函数”要素管理的要义
在企业百年发展过程中，各个阶段时间函数要素与空间函数要素之间的配比情况可能会有所不同。由于工业革命最早起源于欧美，故西方企业有着更大的自由度和更富裕的时间来从容地设计和安排时、空不同要素之间的配比关系。事实证明，能够存活于今日并依然拥有旺盛生命力的企业无一不是很好地保持着企业内部空间函数要素与时间函数要素之间的和谐共生的企业。
与空间函数资本的投入/效能关系呈现算数级数特征不同，时间函数资本的投入/效能关系呈现几何级数特征。简单来说，时间越长，当初一点一滴积累起来的时间函数资本的效能值就越明显、越难以超越。
另外，时间函数资本与空间函数资本之间还有一个极其重要的差别：前者与后者相比具有更大的间断损伤性。简单来说，与空间函数资本投入间断情况相比，时间函数资本投入间断将在更大程度上影响投入/效能比。这给我们一个重大的启示：企业家们兴致来了便大张旗鼓搞管理（或其他时间函数要素），兴致淡了又不了了之，这种情况下不但会浪费大量的企业资源，甚至还可能导致企业系统机能的紊乱。就如同一个人要锻炼身体，三天打鱼，两天晒网或一暴十寒都不可能强壮身体。
中国企业所面临的发展环境较西方企业而言更加严苛。这使得中国企业被迫暂且搁置时间函数要素而全力经营空间函数要素的发展路径。这一战略路径从客观上来看是正确的，但久而久之对于企业可能会产生麻痹的副作用。我们发现，中国企业对于“资本”的认知还普遍停留在货币资本层面，而对智力资本、软实力资本、制度资本、人力资本、技术资本、品牌资本等稀缺元素的重视程度严重不足，而这些具有时间函数属性的稀缺资本元素的最明显的特征就是必须进行超前和持续投入（甚至可能是短期无回报式投入），但当熬过拐点之后，这些稀缺资本元素将会推动企业发展呈现急速上升之势，并且为企业垒起一个巨大而坚固的竞争壁垒——上述时间函数资本越叠加越重合，越可呈现几何级数式的效能放大效应！
3.时间函数资本管理与“深周期暴利”
获取“深周期暴利”将是经营时间函数资本的最大收获！所谓深周期暴利是指企业深度沉浸在某个产业并对整个产业进行全周期、多周期撇脂和掘金，而不是权宜式的追涨杀跌式的投机行为。
近些年来，资本运作的理念和思维广受企业推崇，这本是一件好事，标志着中国企业经营的手段更加丰富。但是，正所谓，物极必反，对资本运作的曲解或过度化应用则容易导致企业经营的思维越来越“轻浮”——以小博大甚至空手套白狼等理念毒瘤正潜移默化地植入到企业管理者的大脑之中。于是便常常出现这样的“中国式乱象”：新兴产业竟然频频出现产能过剩。一旦一个行业出现利好，无数企业便蜂拥而至，于是迅速演变为重复的低水平扩张和无序竞争，进而使得原本竞相追捧的行业变成人为化的无利润区，于是大批资本又迅速逃离，转战他处——几乎很少有企业肯在一个新行业里深度沉浸一个以上的完整波动周期，试水的机会主义者居多，真正的战略性进入者寥寥无几，甚至很多企业的多元化都属于彻头彻尾的投机行为。
延伸资料阅读：产能过剩“蔓延”至新兴业
（中国网china。com。cn 2009-08-27）
一直让政府“头疼”的产能过剩问题逐渐向新兴产业，特别是向风电和光伏产业等新能源产业“蔓延”。工信部总工程师、新闻发言人朱宏任昨日在《2009年中国工业经济运行夏季报告》发布会上表示，应对新兴产业在发展中重复建设等现象加以重视，避免新一轮产能过剩的出现。
传统产业产能过剩已不是稀罕事。根据工信部的统计，目前我国钢铁行业产能过剩超过1亿吨，今年以来新开工项目同比增长20%左右；水泥产能过剩近3亿吨，在建水泥生产线超过200条，新增产能超过2亿吨；铝冶炼行业产能利用率仅为65%左右，在建氧化铝、电解铝产能仍达560万吨和200万吨。此外，造船、化工、平板玻璃等行业也都存在较为严重的产能过剩问题。而太阳能、风能等新兴产业重复建设、无序上马的问题也逐渐暴露出来。“随着经济的发展，社会各界在积极寻找如何通过产业结构调整走出金融危机，由此一些新兴产业受到了各方关注，其中有代表性的就是风电产业和光伏产业。一些地方都把这两个产业作为下一轮经济发展中的重要产业。”朱宏任如是分析新兴产业产能过剩出现的原因。据悉，全国“打造新能源基地”的省份已超过17个，但有些并未充分论证规划。
朱宏任认为，从经济发展的方向而言，代表新经济，特别是代表环保、节能的这些产业，应该说具有更旺盛的生命力。但面对这些新兴产业，一哄而上，缺乏有序发展，就有可能在新兴产业领域里出现新一轮产能过剩。
以光伏电池产业为例，其中目前存在的问题就有很多。一方面很多地方上马的加工制造项目并不掌握关键技术，而关键技术是光伏电池产业的核心；另一方面是光伏电池产业还可能带来严重污染。“风能产业和光电产业应该高度重视重复建设问题，我们也希望这个问题在加快发展产业的地区被给予更多的关注，防止重复建设给行业发展造成一些严重困难。”朱宏任强调。
谈及光伏产业，全国工商联新能源商会副秘书长史利民昨日接受记者采访时表示，商会近半年的调研显示，产能过剩、盲目上马项目的现象的确存在，且已影响到行业的健康发展。一度红红火火的光伏企业3/4以上已倒闭歇业。不过，即便如此，还有一大批项目在建或即将建设。
史利民介绍，除了民营投资外，多晶硅领域大都是大型国企在投资，产能过热、盲目上马现象将让这些企业受到很大的损失。史利民分析，其实在此轮金融危机之前，由于看到行业整体利润高且有预期前景，国内光伏产业的投资就显露了过热“苗头”，产能过剩的隐患也随即出现。
据透露，我国光伏产业“两头在外”：原材料与市场都在海外，所以当海外市场遭遇金融危机时，光伏产业受到的影响和挑战尤其严重。
事实上，这种现象反映出当今很多中国企业在进入一个新产业时的认知误区：过于迷信所谓的投资效果评价指标和模型，并且简单依靠投资收益率、投资回收期等指标便武断地决定是否斩断原已进行的投资行为。这实际上并不是经营一个产业时所应秉持的正确态度和理念。
当企业在进入一个新产业时，恐难在第一个产业波动周期内便可获得高收益。可一旦该企业经历了一个（乃至数个）产业波动周期的高峰和低谷，并积累起丰富的产业周期驾驭经验之后，深周期暴利效果将开始显现！
由此我们可以这样来定义深周期暴利：用复杂性和时间维度有机糅合所积累起的高竞争门槛后所获得的长周期、规模化暴利。而这一门槛理论上将是几乎无法被超越的——时间轴不同刻度上的复杂性表现是无法还原和完全解构的，这样就导致复杂商业模式几乎无法被简单模仿。这使得“揣摩”、“试验”、“试错”、“总结”和“消化吸收”成为复杂商业模式设计中不可缺少的要素，所有总结出的“窍门”和“独门秘籍”将成为他人最难以逾越的商业壁垒。
显然，“深周期暴利”模式实现的最大敌人便是：产业空心化。
人们常常指责中国企业创新机制乏力，造成这种情况的一个关键原因就是企业在一个产业待得时间不够久、沉得不够深，对一个产业缺乏深刻的理解。
4.“三周期”深度锁定下的商业模式创新
越来越多的迹象表明，围绕深度的产业演化周期锁定下的商业模式创新往往更加具有持久性和生命力，并且随着时间经验的累积，越发难以被超越。具体来说，“三周期”（技术变革周期、产品使用周期以及消费者生命周期）可作为商业模式创新的思考起点和有效逻辑载体。
接下来，我们将结合若干案例来依次阐述三类周期模式的魅力。
（1）Intel——从摩尔定律到基辛格规则的“阴谋”
英特尔（Intel）公司是全球最大的半导体芯片制造商，它从1968年成立至今，始终在处理器领域保持着全球领导者地位。
研究Intel的发展历程，我们不难发现：其除了在产品创新方面取得巨大成就之外，还在理论创新上煞费苦心，摩尔定律、钟摆理论以及基辛格规则等等似乎已经成了全球IT领域共同遵守的公理。
可正当普罗大众都在津津乐道于摩尔定律是否准确或者是否具有更长久的未来时，Intel却已经挟“屠龙宝刀”号令天下长达近半个世纪之久。如果非要评出一个世界上吃理论红利最凶狠的公司，恐无出Intel其右者。
与其说摩尔定律是一个理论，不如说是Intel统领IT界武林群雄的江湖号令。或许摩尔定律的提出在最初属于纯粹的理论研究行为，但至少从实际表现来看，它已经成为日后Intel公司所有商业模式创新的内核：基于摩尔定律人为构建起一个技术升级换代的周期节奏，并通过自身的强大影响力促使这个节奏成为整个IT产业技术变革所共同遵循的“潜规则”；于是，越来越多的“武林人士”开始会聚到Intel的麾下，根据“摩尔周期”来进行强制性的技术升级。而当这个技术升级周期波及终端市场环节时，全球数以亿计的消费者们也不得不在这套“吸星大法”的武功之下被迫不断地掏出自己口袋里的血汗钱。
Intel公司前首席执行官格鲁夫在微处理器诞生25周年的庆祝会上自豪地宣布：微处理器在诞生的25年之内是非常准确地遵循“摩尔定律”的，而且至少在未来十年之内仍然会按照此“定律”发展。然而，事实的真相却是Intel在这一过程中用尽一切手段来“确保”摩尔定律的准确性，并使之成为其数十年来各项重大战略举措和商业模式设计的出发点和逻辑主线。这里面最让人称道的或许便是：WinTel联盟。
早在IBM在1981年推出业界第一台个人电脑前，微软和Intel就开始合作了，当时那台电脑使用的是微软的DOS操作系统和IntelX86芯片。自此以后，这一组合就成为了个人电脑市场的主要驱动力量，2010年全球大约销售了3.75亿台的个人电脑，而几乎所有的电脑都采用了Intel（或者AMD）的X86处理器，而Windows则是主流的操作系统。就这样，Intel与微软一头一尾挟持了整条价值链，并盘剥了价值链上的大部分利润。WinTel联盟曾是科技市场吸金能力最强的组合，就像无数PC厂商抱怨的那样：“卖一台PC能赚100元，其中Intel拿去了70元，微软拿去了40元。”其中奥妙，令人回味。不但如此，两大巨头的强强联手更加强化了它们对技术变革周期的掌控，摩尔定律已被推向神坛。
虽然风起云涌的今天，由于移动互联市场的快速崛起，Intel和微软之间原本牢不可破的联盟关系已经在各自的利益面前分崩离析，各自都在寻找和确立新的战略联盟和合作伙伴。但不论怎样，摩尔定律（以及具有同样效果的其他“定律”）已然成为Intel公司的精神支柱和自信心的主要来源。“只要摩尔定律有效，英特尔就稳如泰山！”
以Intel的机智，恐怕不会真的等到摩尔定律失效的那一天，其理论创新步伐不会停止，并且应该会继续成为引导其发展模式创新的一个主要抓手，例如“基辛格规则”等新“定律”的提出似乎正是在为此做铺垫。
延伸资料阅读：Intel公司的几项重大理贡献
一、摩尔定律
1965年4月19日，时任仙童半导体公司研究开发实验室主任的摩尔应邀为《电子学》杂志35周年专刊写了一篇观察评论报告，题目是：“让集成电路填满更多的元件”。摩尔应这家杂志的要求对未来10年间半导体元件工业的发展趋势作出预言。据他推算，到1975年，在面积仅为1/4平方英寸的单块硅芯片上，将有可能密集65000个元件。他是根据器件的复杂性（电路密度提高而价格降低）和时间之间的线性关系作出这一推断的，他是这样说的：“最低元件价格下的复杂性每年大约增加一倍。可以确信，短期内这一增长率会继续保持。即便不是有所加快的话。而在更长时期内的增长率应是略有波动，尽管没有充分的理由来证明，这一增长率至少在未来10年内几乎维持为一个常数。”这就是后来被人称为“摩尔定律”的最初原型。
1975年，摩尔在IEEE的学术年会上提交了一篇论文，根据当时的实际情况，对“密度每年翻一番”的增长率进行了重新审定和修正。按照摩尔本人1997年9月接受（科学的美国人）一名编辑采访时的说法，他当年是把“每年翻一番”改为“每两年翻一番”，并声明他从来没有说过“每18个月翻一番”。
据透露，在摩尔本人的论文发表后不久，有人将其预言修改成“半导体集成电路的密度或容量每18个月翻一番，或每三年增长4倍”，有人甚至列出了如下的数学公式：（每芯片的电路增长倍数）=2^（年份-1975）/1.5.这一说法后来成为许多人的“共识”，流传至今。摩尔本人的声音，无论是最初的“每一年翻一番”还是后来修正的“每两年翻一番”反而被淹没了，如今已鲜有人知。
二、钟摆理论
在奇数年，英特尔将会推出新的工艺；而在偶数年，英特尔则会推出新的架构。简单地说，就是奇数工艺年和偶数架构年的概念。
英特尔的钟摆策略，能够体现英特尔技术变化方向。当有英特尔钟摆往左摆的时候，tick这个策略会更新工艺，往右摆的时候，tock会更新处理器微架构。举个例子，2005年说tick，英特尔更新从90纳米走向65纳米；2006年是tock，用英特尔推出酷睿架构，2007年走向45纳米。值得注意的是，首先它不会在一年内两个技术同时出现。每一年都可以在上个技术上再提升一个层次。
钟摆策略发展趋势一般是今年架构、明年工艺，是让大家循序渐进，而且实行钟摆策略也是带着整个行业按着这个钟摆形成一种共同的结构往前走。这样一方面避免了同时革新可能带来的失败风险，同时持续的发展也可以缩短研发的周期，并可以对市场造成持续的刺激，并最终提升产品的竞争力。
三、基辛格规则
“基辛格规则”是相对于PC处理器业界闻名的“摩尔定律”而得出的，同样这个规则也是以处理器业界闻名的英特尔首席技术官帕特·基辛格名字命名的。
这个规则内容如下：
今后处理器的发展方向将是研究如何提高处理器效能，并使得计算机用户能够充分利用多任务处理、安全性、可靠性、可管理性和无线计算方面的优势，而使用多内核的处理器。多内核处理器不仅仅是通过提升处理器的频率来提升性能，更是通过提升晶体管的性能来再次带动处理器性能的提高。
简单地说，“摩尔定律”是以追求处理性能为目标，而“基辛格规则”则是追求处理器的效能，虽然只有一字之差，可是含义却相差甚远。效能强调的是处理器的每单位功耗发挥的性能，即性能除以功耗。
目前长期引领处理器性能发展的“摩尔定律”已经受到挑战，人们发现处理器频率提升的步伐明显放慢，从提高处理器工作效率入手来提高性能的“基辛格规则”将取代“摩尔定律”。
（2）卡特彼勒——产品使用周期深度锁定下的系统解决方案模式
美国卡特彼勒公司（Caterpillar）成立于1925年，卡特彼勒公司总部位于美国伊利诺州，是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一，也是世界上最大的柴油机厂家之一。
说到卡特彼勒，我们最容易联想到的就是其无比庞杂的工程机械产品系列（例如机动平地机、铲式平地机、升降式平地机、筑梯田机和电动发电机组等）、配套服务（例如金融服务、物流服务、维修服务和二手设备回收服务等）以及衍生出的其他产品（例如卡特牌服装、鞋、包、眼镜、手表、皮带，甚至包括玩具和体育用品等）。
卡特彼勒作为工程机械行业的全球领袖级企业，不仅仅表现为上述全覆盖式的产品和服务系列，更依托行业标准的制定和出台不断巩固其行业霸主地位。
当然，我们接下来更加感兴趣的是：卡特彼勒是如何做到的？
事实上，卡特彼勒如今的“系统解决方案模式”设计的逻辑主线其实是对产品使用周期的深度锁定：卡特彼勒紧紧锁住消费者购买卡特产品后的整个需求周期中的各类需求特点，并基于此提供全方位、立体化的多维产品和服务，贴身、持续地帮助消费者最终达成其使用目的，并基于此设计其强大的“盈利生态圈”。
接下来我们就来看看卡特彼勒是如何紧紧围绕用户在使用卡特产品的整个过程进行全方位服务的。
A。客户的咨询需求。卡特彼勒提供成套的咨询服务，从项目设计到道路运行，提供整个项目的工艺咨询服务。比如一个省道改造项目，承建商只需要提供改造需要达到的目标值，卡特彼勒及其代理商就会根据承建商的实际情况提供一套最经济的改造工艺方案。
B。客户的产品需求。推出完整的道路建设和路面养护产品线，为道路承建商提供各种应用的选择。目前卡特彼勒和在中国的5家代理商（含台湾地区一家）已推出一套完整的道路建筑解决方案：基层整平（平地机、铲运机、推土机）-拌和（稳定土拌和机）-压实（单钢轮压路机）-面层摊铺与压实（履带式摊铺机、双钢轮压路机、轮胎压路机）-路面处理（多功能小型机具）；以及一套完整的路面养护解决方案：铣刨工艺（铣刨机、滑移装载机）-冷再生工艺（冷再生机、平地机、单钢轮压路机）-摊铺新料（履带式摊铺机、压路机）。
C。客户的产品交付时间需求。卡特彼勒通过其全球物流服务子公司的36个分销中心，为207个独立经销商进行配送。卡特彼勒在中国共有四家授权经销商（信昌机器工程有限公司、易初明通投资有限公司、利星行机械有限公司和威斯特中国有限公司），这四家经销商所组成的经销商网络在中国共同提供了良好的服务覆盖。这些经销商在新兴和成熟市场上都有着广泛的网络，它们利用最新诊断和服务工具来为卡特彼勒的物流配送网络提供大力支持，因而卡特彼勒的产品配送中心可以缩短向客户交付每台机器所需的时间。
D。客户的维修服务需求。提出24小时服务响应/修复时间，4小时的服务所需配件供应时间，98%的服务所需配件供应准确性，以及分类清晰的服务费用说明。
E。客户的金融服务需求。卡特彼勒提供灵活的融资租赁方案、以租代售选择、实物租赁业务和保险协助计划，降低道路承建商的财务风险和负担，以最低的投入来获得最大的利益。例如卡特彼勒在中国陆续推出融资租赁业务、以租代售和实物租赁的模式，为客户提供更多选择。
F。客户的培训需求。卡特彼勒还致力于协助承建商、设备租赁公司提供经过全面培训、完全胜任的操作手和管理员。在培训上进行投资可以减少承建商不合格工程的出现，提高工程效率。
G。客户的二手设备处理需求。卡特彼勒通过二手机市场和翻修工厂的建立，一方面帮助用户构建产品退出机制；另一方面通过经营租赁等方式使翻修后的二手机器再次进入产品使用循环。
H。客户的其他需求。例如设备操作人员的工装帽、工装服乃至工装鞋等。
我们看到，卡特彼勒紧紧围绕用户在使用其产品全过程的各类需求点，向上打通咨询环节，中枢以庞大的产品系作支撑，向下打通所有的服务配套环节，并最终通过二手机回购、翻新和租赁构成一个完整的产品使用循环。从更高的层面来说，卡特彼勒向客户提供的已经不再是狭义的产品或服务，而是一系列功能化的使用价值。
然而，卡特彼勒真正的威力还不仅限于此。如今它已经将上述各个需求环节进行系统糅合，并精心构筑了一个环环相扣的“盈利生态圈”——一旦用户踏入其中，再想出来就没那么容易了。例如：卡特彼勒在“一站式”营销服务体系的基础上对产品和客户进行登记，并记录设备今后的运转和维修保养情况。卡特彼勒将设备维修保养记录与提供金融服务和二手产品的回购销售挂钩：用户为了今后的利益，需要进入这个维修保养系统以求将来卖个高价。如果该设备脱离了厂商的维修记录，产品就会失去本身完整的价值（因为没有记录，被怀疑为废旧设备涂漆）。用户为了得到金融服务，提高设备的未来回购价格，都不愿意脱离这个记录体系。因此，几乎所有选择卡特彼勒融资租赁的用户也选择了“CSA维护保养协议”。
最后，卡特彼勒还不忘出台很多行业标准（例如营销服务标准、二手设备标准等），既巩固了自身的领导地位、强化了竞争壁垒，同时又是一个知识商品、增值服务，可谓名利双收。
（3）帕尔迪——消费者生命周期下的客户终身锁定模式
帕尔迪（Pulte Homes）1956年成立于底特律。经过近60年的发展，帕尔迪已将业务拓展到美国25个州48个城市，累计兴建住宅超过50万套。2003年，帕尔迪公司成为了《福布斯》财富500大公司之一，2005年进入财富400大公司之列，也是福布斯“美国管理最佳企业”之一。
在将近60年的发展历程中，帕尔迪先后经历六个阶段：区域市场的多元化到专业化（1950～1959年）；专业化基础上的区域扩张（1960～1968年）；上市并深化专业化基础上的区域扩张（1969～1984年），同时打造产融结合模式；质量管理（1985～1993年）；精细化管理与基于人口细分市场覆盖战略扩张（1994～2002年）；2003年至今实行客户通吃战略。
所谓的“客户通吃战略”也正是当今帕尔迪整体商业模式设计的主线。借鉴日本丰田汽车的经验，帕尔迪按生命周期及支付能力两个维度将客户细分为11类：首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族和活跃长者。客户从首次置业，到首次换房，再到多次换房，到最后退休的几次购房中，帕尔迪都能够提供优质的服务。并且，前一类产品的实际用户就是下一类产品的潜在用户。
依托客户在一生中对住宅可能的需求划分，帕尔迪旗下逐步形成五大品牌：
●帕尔迪品牌针对首次置业、首次换房和二次换房市场，但在首次换房和二次换房市场中比较有优势，覆盖全美；
●Del Webb品牌针对活跃长者（45岁以上）的住房市场，是活跃长者住宅的龙头，覆盖全美；
●Divosta Homes品牌主要面向佛罗里达二次换房和活跃长者住宅；
●Centex品牌针对首次置业、首次换房和二次换房市场，但是偏中低档，与帕尔迪品牌形成互补，覆盖全美；
●Fox＆Jacobs Homes品牌主要面向首次置业市场。
最后，为了保持并不断强化客户锁定，帕尔迪还通过购房体验来取悦客户。帕尔迪公司的首席执行官Richard J。Dugas指出：“客户体验对于帕尔迪公司的长远发展是非常重要的。”
延伸资料阅读：帕尔迪著名的“购房七步序”
第一步，开工建设之前，客户可以和建筑专家一起设计自己的房子，专家回答关于建设进度的问题；
第二步，墙面建造前的检查。墙面建好之前，客户可以检查所有的建筑材料，从电气设备到供热及空调系统，确保客户的要求得到满足，并回答问题；
第三步，质量保障检查。帕尔迪建筑专家将进行全面广泛的质量检查，确保应该维修补救的地方及时完成，并在交钥匙之前做好住宅的清理工作；
第四步，交房前指引介绍。在客户入住新房之前，帕尔迪将详尽地介绍每个细节，解释公司的服务内容和步骤；
第五步，交房后30天跟踪服务。帕尔迪将和客户一起对每一个环节进行登记确认；
第六步，3个月的后续跟踪服务。再一次进行质量保证检查；
第七步，11个月的后续跟踪服务。在一年的保证期内，帕尔迪将与客户确认已经提供了所有承诺的服务，解决客户在居住过程当中遇到的问题。
事实上，如果一个企业能同时在多个周期中进行深耕，并构建起复合式的商业模式，那几乎可以立于不败之地了。多周期锁定并实现产品组合共振的成功企业也有不少。例如，丰田汽车、斯沃琪等属于同时锁定消费者生命周期和技术变革周期的典范；哈雷戴维25则一方面通过持续的、偏执的研发专注，牢牢掌控和引导着产品的核心技术变革节奏，另一方面一百多年来持续丰富摩托车衍生产品系和改装服务，目的就是为了在其整车使用的全周期内提供全覆盖的、多维度的增值产品和服务。
5.“人造经济26”理论与构建型战略
（1）企业发展的“人造属性”与“自然属性”
传统上，企业习惯于将宏观经济、产业状况、竞争关系等视为外部的客观环境，传统西方战略分析方法（例如PEST分析、波特五力模型、SWOT分析模型等）的整体逻辑导向也是主要研究企业应该如何去更好地适应外部环境，而这一逻辑的隐含前提假设就是将经济视为一个“客观”、“自然”的环境。
很显然，这样的假设忽略了企业自身的“主观能动性”，当企业的主观意志作用于外部的市场竞争关系、产业结构乃至宏观经济发展时，便使之具有了“人造属性”的特征。
事实上，本书强调企业应强化对于人造经济的认知以及努力做到人造经济与自然经济的辩证统一，帮助我们的企业改造自身的发展观和战略思维，并用正确的产业发展观和战略思维来重新认识和思考所拥有的和即将进入的产业或市场领域。
例如：虽然有的产业其自然属性上属于长周期产业，但基于企业当下的战略导向需要将其做“短”；同理，虽然有的产业在传统视角下被认为是短周期产业，但从战略出发，企业需要思考能否通过“人造经济”的思维将其做“长”。
（2）“人造经济”是打开时空“虫洞”的金钥匙
很多人时常会问到这样一些问题：企业的发展是“线性”的吗？能否实现跳跃式发展？压缩式前进是否具有理论的支撑？战略捷径存在吗？等等。
事实上，无论一个企业处于发展进程中的哪个位置，上述的问题都同等的重要。因为，行业的领先者期望通过跳跃式的发展进一步拉开与后来者之间的距离，而后来者们则希望通过战略捷径的寻找实现压缩式前进，实现后来者居上……
在理论物理学界有一个非常著名的“虫洞（Worm hole）理论”。简单地说，“虫洞”是连接宇宙遥远区域间的时空细管；换言之，就是从此点通向遥远彼点的一条“捷径”。
要想透彻地理解虫洞理论及其伟大的意义需要具备一定的物理学只是。然而，我们可以将虫洞理论简要描述成这样的过程：由于爱因斯坦的广义相对论认为，我们所处的宇宙并非是一个平面，而是在重力场的作用下被扭曲（已被科学实验所证明）。那么，在正常情况下，一束光线要从A点到达C点将遵循乙路径。而通过“虫洞”则可大大缩短光线从A点到达C点的路程，如甲路径所示。
系统的原理是具有普遍性的，与物理世界看起来风马牛不相及的商业世界事实上也具有如上特征：按照常规的方法，一个企业想从A点发展到C点可能需要若干年的时间；而若该企业成功地找到并打开所谓的“虫洞”，则可以成功地穿越时空的障碍和束缚，以一条捷径在更短的时间内和更少的投入而达到理想的彼岸！
显然，在商业宇宙的“虫洞”面前，自然经济的思维是无能为力的，只有在人造经济的指导下才可能开启。具体来说可以体现为如下若干手法：
●独特的商业模式
好的商业模式的运用往往能起到“出奇兵”的效果，很多商界传奇就奠定在独特的商业模式上。本书前面所提到的Intel依托摩尔定律等理论驾驭技术变革周期的案例、卡特彼勒通过“系统解决方案”模式构建产品使用全周期盈利生态圈的案例以及帕尔迪锁定消费者生命周期实施的全覆盖式用户锁定的案例等，都属于人造经济式的独特商业模式构建。
●“时间函数”资产并购
我们把与时间效能相关的资产称为“时间函数”资产，如核心产业链环节的核心技术、稀缺经营牌照、一支优秀的管理团队、高价值品牌等等。获取“时间函数”资产无非有两种方式：自我逐步积累和拿来主义式的并购。与慢慢积累对时间的强烈依赖度不同，并购行为往往能够突破时空的局限，通过“拿来主义”帮助企业用最短的时间实现预期目标。
1992年，Lotus公司计划进军Notes业务。本来Lotus公司可以花5年的时间进行产品开发，并为用户建设安装基地。但是它没有那么做，而是选择了收购CC：mail，并由此获得了最好的产品渠道和最大的安装基地。就这样，一次成功的收购行为帮助Lotus公司一下子到达了5年后的位置。
1998年，Compaq公司的服务器业务需要具备世界一流、遍布全球的服务能力。它本来可用几年的时间来建设，但却选择了收购电子设备公司（DEC）。同样，这次行为也为Compaq公司节省了至少5年左右的时间。
2004年年底，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本电脑业务。这次联想的收购行为，是中国IT行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团一跃开始以世界第三大PC厂商的角色参与全球竞争。
●新消费趋势引领
说到“新消费趋势引领”这个话题时，怎么能不提乔布斯以及他所开辟的苹果帝国？！
ipod颠覆了传统音乐播放器，iphone颠覆了传统意义的手机，ipad颠覆了传统意义的电脑。所有这些极富创新感的产品无数次地告诉消费者：乔布斯和他的苹果存在的意义就是为了给人们带来不断的惊喜。
如今，围绕苹果所展开的移动互联激战正酣，虽然谷歌、微软、三星等巨头们正从不同方向向移动互联领域杀将过来，但至今难撼苹果在该领域的霸主地位27.
我们看到，苹果一手倚Iphone、Ipod Touch和Ipad等丰富的移动终端产品簇，一手着力打造App Store、iBookstore、iTunes Store与iCloud的网络服务，人造经济式、无中生有般地打造了一个无比绚烂的独立移动互联梦想之国。
当然，苹果也并非只知在理想王国奔跑的诗人浪子，在攻守兼备的商业谋略上也是同样的手段老辣。虽然苹果近些年的巨大成功主要归于其开启并引领移动互联时代所攫取的大量红利，但接下来，苹果更希望通过iOS生态打下的半壁江山去引爆过去一直不温不火的Mac市场，让用户进入完全由苹果搭建的美妙且封闭的环境中。不难看出，Mac近年来的销量增长应归功于iPhone和iPad，尤其是之前Mac产品普及率极低的中国市场，正是由于iPhone和iPad的连带效应，用户在熟悉苹果的iOS产品后，进而选择Mac OS产品，并从中体验苹果紧密整合的产品生态链。
●时空优势互转
ZARA正在受到全世界年轻人的热衷和追捧，因为消费者认为ZARA价格虽不高但引领了服装时尚；而事实却是ZARA并不制造时尚而是拷贝时尚：ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。当然，在欧洲ZARA每年也需要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款，但它并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。
我们想强调的并非ZARA拷贝（或称抄袭）别人的设计灵感是否合理，而是探讨为什么消费者会有ZARA引领服装时尚的错觉。根本原因在于ZARA服装的前导时间（从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）最短只有7天，一般为12天。
相比而言，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般为120天。另外，ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。
ZARA是如何取得如此巨大的成功的？为什么一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了？
ZARA并非像很多服装品牌一样将主要生产基地转移到低成本地区，其生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。此外，成品服装在欧洲用卡车两天内可以到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA一骑绝尘。在销售终端，ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新速度之快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品也符合顾客的品位，从而能被销售出去。
我们看到，ZARA斥巨资打造的超级生产基地绝对是空间维度上的创举，凭此空间优势极大压缩了其在生产环节与众多外协厂商之间的协同和周转时间，同时配套的销售渠道和终端网络共同构成了ZARA的超级敏捷供应链。正是凭借换来的时间优势，ZARA节约了巨大的时间成本，我们知道资金是具有时间价值的，那么时间上的压缩也自然可带来资金成本的降低，保证ZARA能以较为低廉的价格出售商品，进而牢牢锁定并放大其品牌消费群，为自己的新一轮空间扩张奠定基础。
可见，ZARA模式的真正要义在于时空优势互转的设计，并实现两个维度的正反馈互促循环，由此构筑一套攻防一体的超级战斗堡垒。
综上所述，“人造经济”思维和模式往往能够帮助企业找到一条战略捷径，并能够突破现有时空的局限而实现跨越式发展。虽然所有经典的“人造经济”案例表面看来似乎都属于灵光乍现、如有神助，可实际上其背后却都暗含着系统思考的威力；只有从系统层面去分析和构建，把握大规律、驾驭中规律、构建小规律，才可能去发现这种可遇不可求的“虫洞型”发展模式。
（3）“人造经济”是构建型战略的支撑性哲学内涵之一
人造经济是冲破传统时空局限（主要是时间局限）的唯一有效手段：通过扭曲现有经济规律，人为地设计和制造一些有利于自身的规律，并进行引导性投入和规则设计，最终制造出一种令到自身利益最大化的经济规律，同时异化原有生态，并再造新的生态。
企业通过大的商业构想、发展模式创新甚至颠覆式的超级理论和新经营哲学的提出，来实现超引力集聚，用经济学来解释就是人造超级马太效应，最终打通空间与时间转换的“奇点”。
对于大型企业集团而言，人造经济理论的提出更加具有指导意义。集团型企业其组成要素在理论上的可无限扩充性，为构建人造经济规律提供了可无限的想象空间。这无疑进一步印证了本书前面对系统层面战略构建型思维模式的阐述28：对于集团型企业而言，内外部环境的识别以及顺势而动显然已经不能成为首要的战略研究内容；相反，如何突出集团在多产业、跨地域、超时空等方面的变形金刚式组合与协同优势，并通过集团军多兵种的混合编队优势去完成超级复杂的人造模式，已然成为集团型企业构建型战略思维的核心内涵！
延伸资料阅读：世界是可以重组的
（重庆市市长黄奇帆）
在世界金融危机的过程中，整个世界更多地依赖重组摆脱困境，在世界金融危机以后，更要多运用重组的思维来抓住机遇。
重组实际上就是对各种资源要素进行重新整合，实现资源优化配置，达到一加一大于二的效果。从哲学上讲，事物的发展无非是在时间和空间上的运动，任何事物的运动都离不开一定的条件。重组就是改变条件，条件改变了，事物运行的轨迹就会发生变化。从这个意义上讲，改变条件的行为也可以被认为是一种重组。其实，改革和创新就是对条件的改变，因此它们也可以被视为重组。
重组的目的有哪些？我认为主要有五点：
第一是为了获得超常规发展；第二是为了解决历史遗留的问题；第三是为了解决广泛存在的问题；第四是为了摆脱困境和危机；第五是为了适应新的形势。在新的时期、新的阶段和新的条件下，想要取得新的突破，保持竞争力，就需要用改革和创新的思维，也就是涉及重组的思维去想问题。
重组的方法有哪些？基本上有以下五种：
第一，边界调整法。任何企业都是在一定边界条件下运行的，调整边界往往能改变企业的运营环境，实现优劣的转换。20世纪90年代的企业改革，实际上就是对边界条件的调整，通过实行下岗再就业、消除企业冗员、债务剥离等，使企业重新焕发活力。
第二，资源优化配置法。即在市场原则下，通过资源的重新优化配置，提高各种要素利用率，取得更大收益。很多企业间的强强合作或者强弱兼并，都是调整资源配置的结果。
第三，利益分配法。简单地讲，就是切蛋糕的方法，通过改变利益分配方式或者分配比例来进行重组，提高效率，形成新的分配格局。
第四，机制变革法。就是对企业内部或者系统内部进行体制机制的改革。重组不仅需要外部条件的改变，也需要对内部机制体制优化。企业通过股份制改造实现上市、社会或者事业单位改制等，都属于这一类重组。
第五，管理和措施调整法。比如对不适应的管理层进行调整，任用懂市场、会管理的企业家或职业经理人，对管理方法进行更新；或者出台新的政策措施，调动各方积极性，促进企业规范高效运作。
在金融危机中大家都有一个概念，危中有机，危机中往往产生技术革命，会带出一个新的经济增长成果，这种技术革命帮助我们走出困境。现在大家说到金融危机中的技术成果，大多数人会讲到低碳经济，讲到新能源等，但是我认为很重要的一个新技术就是信息产业的革命性发展。
由于集成电路的技术进步，一个笔记本电脑的功能比20年前的巨型机功能还多，众所周知，金融危机冲击到的产业较多。但是笔记本电脑市场，不仅没有萎缩，反而年均增长30%。据预测，2012年，世界笔记本电脑市场将会达到3亿台以上，相对于2008年的市场将增加1.5亿台左右。在这种背景下，重庆市政府顺应“台式PC笔记本化，笔记本手机化”的潮流，当机立断，迅速行动，亲自到硅谷跟惠普的总裁讨论，较好地抓住了危机中的发展机遇，2009年成功引进了惠普3600万台笔记本电脑产业基地项目。
惠普是全球笔记本电脑最大、最重要的企业，在现有的笔记本电脑市场份额中，它约占30%，在新增的1.5亿台市场份额中，它当然想再囊括1/4到1/3，为此惠普确定在重庆建设一个3600万台的笔记本电脑基地，他们自己只负责设计销售，把生产制造外包给富士康、广达、英业达等台湾企业。这些企业到了重庆当然也不会只为惠普一家代工，它们也为其他的电脑品牌代工，这样一拖三，三拖六，最终在重庆形成8000万台的产能。
重庆成功引进该项目，具有五个积极的意义。
一是有力推动了地方经济快速增长，调整了产业结构。在未来三四年，重庆能够成功实现再造一个现有工业的梦想。2008年重庆的工业销售值约为8千亿元人民币，而在惠普、富士康、广达和英业达等企业零部件加整机全面投产后，将会产生7千多亿元的销售值，再加上打印机等配套产品就会带来8千多亿元的产值，几乎能再造一个重庆工业。推动信息产业占比超过35%，有效提高了轻工业、电子工业以及高科技产品的比重，调整了重庆原有“傻大黑粗”的产业结构，推动了整个产业结构的升级。
二是西部地区一般比较闭塞，产业外向度不够。整个中国大陆每年达25000亿美元的进出口额，中西部地区只占很小的一块，重庆在2008年全部的进出口仅100亿美元左右，但是这个项目完成后进出口额就是1千亿美元，会使重庆成为西部的开放高地。
三是产业带动力大，不仅促进了工业发展，还会带来航空物流、铁路公路运输、贸易结算、第三产业的发展。
四是调整了重庆的劳动力就业结构。这个项目要吸纳40万人就业，主要是有信息技术背景的大学生和蓝领工人。重庆几十所大专院校，包括中专职业学校，可能培训人员的结构都要调整。
五是缩小了东部和西部之间信息产业的差距，2008年1.6亿台笔记本电脑，中国大陆地区生产1亿台，基本分布在沿海地区，东南亚和印度生产五六千万台，未来新增的8000万台分布在重庆，重庆就会成为中国最大的笔记本电脑基地，同时也是亚洲最大的一个基地。
为什么惠普项目可以产生如此积极的效果？归根到底，可以认为是重组的效果。重组的思维方式、重组的模式吸引了跨国公司入驻重庆。
第一，重庆这个项目，既不是简单的加工贸易梯度转移，也不是中国沿海劳动力成本、资源要素成本上升而导致的产业转移。而是在危机中，用重组的思维抓住了深化改革的机遇，用重组的手法有效调整了笔记本电脑市场的全球格局。
第二，在金融危机情况下，油价、物价、运价飞涨，世界变得不再宁静了，跨国企业竭力寻求加工地址来降低成本。相对于沿海地区，重庆的物流成本是一种劣势。重庆与沿海之间的距离2000公里，来回4000公里，若采用沿海水平分工的加工贸易模式，不管重庆的要素成本多么低廉，税收政策多么优惠，物流成本还是太大。所以，可采用垂直整合的方式，一方面，通过整机销售企业带动零部件生产企业的进入，或者零部件生产企业延伸生产整机；另一方面，大力发展本地物流产业，这样便形成了协同效应，强化了地区的竞争优势。
第三，该项目重组了加工贸易的价值链。现阶段，中国净出口2.5万亿美元，其中加工贸易约1.2万亿美元。但是，加工贸易过程中的设计、销售、物流和金融结算几乎都不在中国，我们只是处在“微笑曲线”的最低端，通过加工和代工来赚取加工费。事实上，每一年结算中心流失的财富要比加工贸易代工的收入多得多。在引进项目时，我们考虑到这一点，就申请设加工贸易结算中心。历经3个月的讨论，重庆结算中心于2009年9月份成立，10月份正式运转，跨国公司在整个亚太地区的1千亿美元结算额逐步放到重庆，从而引导中国大规模加工贸易结算价值财富的回归。
重组延伸产业链，加强实体经济和金融经济的互动结算中心的设立，其核心作用体现在三方面：结税，引导价值财富的重新分配；结汇，引导银行等金融机构中间业务的发展；结人，引导精英人才队伍的建设。从某种角度讲，跨国公司结算中心在哪里，哪里就是金融中心。结算中心的成立推动产业集群的发展，进而促进重庆长江上游金融中心的打造。
在这个项目的推动下，重庆开创了两条先河。第一是中央支持重庆搞7平方公里的出口加工区。国家给予的这个边界条件，有力地推动了项目的成功。第二是国家有关部门支持重庆境内企业法人开设离岸金融账户。
最后，概而言之，边界条件改变了，运动的方式和趋势也会发生变化。惠普这个案例说明了我们整个世界产业布局结构调整，价值链的结构调整，整个水平分工和垂直整合模式的调整。
世界是可以重组的，这不是一句口号，也不是聊天时的一个说词。它是一种世界观，一种哲学观，也是一种方法论。重组可引导我们摆脱困境，也可以帮助我们在金融危机以后抓住机遇，使我们的企业、我们的社会能够更快地发展。
延伸资料阅读：人造经济的典范——“黄奇帆谈云端计划与重庆经济转型？做到世界级模”
（来源：中国新闻网，2012-03-23）
3月22日，市长黄奇帆在2012中国（重庆）国际云计算高层互动峰会上作题为“云端计划与重庆经济转型”的主旨演讲。
黄奇帆说，重庆的“云端计划”，由“云”和“端”两部分组成，“云”就是打造云计算数据处理基地，“端”就是打造智能终端产品制造基地。经过这些年的努力，我们的“云端计划”有了长足进步，基本实现了既定的目标，形成了“5+6+500”的笔电产业集群。去年重庆生产了2500万台笔记本电脑，今年力争达到6000万台，预计到2014年前后达到1亿台。与此同时，我们今年还会生产3000万台打印机、5000万台显示器，还会有一些平板电脑、3G手机，以及服务器、路由器、交换机等通信设备，总共会生产1亿台件的网络终端产品，到明后年我们会生产2亿台件终端产品，将占世界产能的1/3.重庆笔电产业的发展，已经受到全球的关注。
黄奇帆说，重庆之所以能在短短两三年时间里形成这样大规模的笔电产业，除了国家的西部大开发政策和国家对重庆的扶持政策之外，还有一个很重要的原因是我们以科学发展观为指导，采取了一个符合实际的科学模式。首先重庆提出整机+零部件垂直整合一体化，实现80%零部件本地化，它包含三层意思：第一是零部件运输量80%本地化、零部件产量80%本地化、零部件总价值80%本地化。正是有了这个模式，重庆留住了加工贸易“微笑曲线”从设计研发、零部件、总装到结算的全产业链。第二是在出项物流上，重庆打通渝新欧铁路这条国际贸易大通道，形成内陆新的丝绸之路，改变一江春水向东流的物流格局。第三是在劳动力保障供应上，重庆结合农民工户籍制度改革、公租房建设，将农民工转变成城市产业工人，在正常时间上下班、在国家法定节假日休息。正是有了这三个模式，使我们“端计划”获得成功。
黄奇帆说，重庆在大力发展“端计划”的同时，也在大力推进“云计划”，包括三个板块：一是基于智能重庆需要，建设全市云计算应用基地，比如教育云、交通云等；二是基于国内云服务需要，建设在中国有影响的在岸云计算高地；三是基于全球客户需求，建设亚洲最大的国际离岸数据开发处理基地。在这三个板块中，重庆选择首先发展为世界服务的国际离岸数据开发处理基地，这样重庆就可与世界顶级的云服务商，包括惠普、腾讯、微软、IBM、思科等合作，抢占制高点，制高点攻下来了，其余的就能顺势而为，一气呵成。为抢占这个制高点，重庆迎难而上，进行相关创新，在国家有关部委的支持下，获得离岸数据处理中心的营业执照。在这件事上，重庆的思路是要么不干，要干就要像“端计划”那样，达到世界级的规模。我们提出到2015年，实现100万台服务器产业规模。经过一年多的努力，已初见成效，年内就会有30万台服务器规模的建设任务展开。
黄奇帆说，为实现2015年建成100万台服务器的产业规模，重庆将在以下几个方面努力：一是建设数据中心所需的基础设施尤其是通信基础设施，重庆与中国电信、中国联通、中国移动进行战略合作，力争让通信基础有极大改善，带宽达到新加坡、香港水平；二是为数据中心提供电力保障，专门配套建设一个自备的燃气发电厂，电费可节省一半；三是抓好产业链配套，积极发展与数据中心相关联的上下游产业；四是配套支持离岸数据中心发展的优惠政策。
总之，重庆将按照市场规律来推进云端产业发展，促进重庆老工业基地的产业结构调整，实现转型升级，提高核心竞争力，为把重庆建成西部的重要增长极作出贡献。
6.蓝水思维是中国企业应对“百年挑战”的必然选择
笔者发现，虽然目前很多中国企业都提出了打造百年企业的口号，但实际上，却鲜有企业真正对“百年”这个命题有足够深入的思考。
企业的百年生命延续会必然遭遇哪些致命性的“鬼门关”？我们起码可以有这样一些基本的预测：
●行业会经历数次大洗牌甚至剧烈变革——这要求企业不仅不能回避洗牌，还要拥抱洗牌、习惯行业洗牌乃至能左右行业洗牌。行业洗牌是淘汰竞争对手的最佳时机，没熬过洗牌或者害怕洗牌的企业是永远长不大的。此外，“深周期暴利”要求企业必须长久地沉在某一产业里，是通过一次次大洗牌后实现在烈火中永生，依托窍门、经验累积建立起高门槛后所获取的行业全周期暴利，游牧式的投资永远无法获取深周期暴利。
●周期性的全球性经济危机已成为常态——这要求企业的产业组合必须要考虑轻重结合、长短结合、实业经济与虚拟经济结合、实业经营与资本运作结合。
●百年中还可能遇到不止一次的战争——这要求企业不但要构建和平时期的发展模式，同时也要预备好战争状态下的发展预设；换言之，企业未来的产业组合还必须满足双重需求：和平时期作为国家基干产业的一部分参与国力竞争，战争时期又可作为国家军事机器的一部分而持续发展，并要致力于不断向上、下游核心枢纽区（工业“母机”、高精尖科技、渠道网络）延伸。
很多企业都在抱怨或懊恼曾错过了很多机遇，但这未必都是坏事。如果以“百年”为标尺进行衡量，究竟该抓住什么该放弃什么，就此下论断恐怕都是为时尚早。“时间维度的蓝水思维”恐怕是中国企业在战略层面上所普遍缺乏的，无数中国企业在改革开放之后的30多年中迅速扩大了自身的规模和体量，但却越来越发现自己渐渐迷失了方向。在时间维度面前，所谓的“500强”地位其实都是浮云——一个没有时间函数资本做基础的空间扩张就是“泡沫”。
三、空间维度的蓝水思维
1.用时间函数思维改造企业系统的空间结构布局
通常来说，我们用组织、能力、产品、市场、产业、资产、资本等要素组成来描述企业系统在空间维度上的结构。这些也是我们最习以为常、最直观最容易理解的企业组成形态。
此时，我们不妨做一个假设：如果两家“孪生”企业A和B，它们的初始状态和所面临的外部环境条件都完全相同，然后让它们开始相互竞争；若干年后，二者在空间结构（组织、能力、产品、市场、产业、资产、资本等）上一定会有差异，并且在企业整体的经营效果上也一定有优劣之分。
这虽是一个很简单的情境想象，但背后却揭示了一个道理：企业在进行空间结构布局的过程中，将会面临对复杂要素和各要素之间复杂关联方式的选择，而企业的即时资金又都是有限的（这是一个真实的前提假设），这就必然需要对上述空间要素的排列组合和先后次序进行一番抉择——那么，理论上一定存在设定条件下的“极优解”，至少应该存在寻找这个“极优解”的方向和判定原则。
很显然，本书已经揭示了这一方向和判定原则，那就是：企业在进行空间结构布局的过程中是否充分考虑了对时间函数资本的预埋。换言之，企业是否开始学习如何用时间函数思维去改造自己对空间结构布排和先后次序的理解。
2.产业链上的“蓝水”攻势——从枢纽区到权力区再到利润区
（1）对价值链“权力区”的掌控是企业构建利润区的逻辑前提
随着“利润区”相关理论逐步深入人心，描述产业链上利润区分布并谋划向高利润区进发已成为企业进行价值链延伸战略的一项核心命题。
然而，在对“利润区”这个命题进行研究和探讨的过程中，很多人陷入了一个认知误区：认为利润区是被“寻找”到、被“发现”到的。这事实上没有看到利润区形成的背后本质——行业巨头们往往并非是直接依靠操控价值链条上的利润区而攫取高额利润的，而是首先控制被笔者称为“权力区”的环节。一句话，利润区并不是天然存在的，而是价值链上权力区的操纵者进行人为选择的结果。换言之，权力区的操纵者们理论上可以选择A环节作为利润区，也可以选择B环节作为利润区。可见，价值链上的利润区是可被人为构建和引导的，利润区实质上只是价值链权力能量的兑现环节而已。
例如，我们看看苹果公司刚刚于“2011年全球开发者大会”公布的一个叫iCloud的云服务。为了支撑这项服务，苹果单单为“云服务”而准备的北卡罗莱纳州数据中心进行的投资就超过了5亿美元，未来数年更会继续投资，总数将多达10亿美元，这还不算软件开发投资。这个数据中心，以后可能成为全世界最大的数据中心。
然而，尽管苹果公司无论是在音乐、应用程序还是在云服务上都砸下巨资，但并不靠这些服务赚钱。这些“花里胡哨”的东西，只是帮助苹果获取对终端客户的强大控制力。换言之，它们只是苹果公司极力掌控的价值链“权力区”。它们可以帮助苹果将客户牢牢地捆绑在多个接入终端——iPhone手机、iPad和电脑上。这些硬件，才是苹果高额利润的来源，即“利润区”；或者说，苹果公司的整个盈利模式的最终利润体现在这些硬件上。
在苹果公司集团军式作战的模式下，其他想法单纯的数字音乐公司，哪怕想利用最时尚的“云模式”来创新，现在也变得困难重重。
当然，苹果公司也完全可以在特定条件下，将利润表现设计在服务环节。简言之，“权力区”与“利润区”可以重合，也可以不重合。
所以，所谓的“发现利润区而后到达利润区进而在利润区盈利”只是故事的表象，而不是故事背后的实现逻辑。从表象出发去探寻真理，往往找到的只是一幅海市蜃楼的场景。
那么，利润区理论背后的传导逻辑究竟是什么？
强化并放大企业在价值链中的主导权力是增强其价值链中盈利能力的关键；而价值链权力获取的关键在于关注“价值链驱动力”要素和“价值链制约力”要素；其中，前者可直接构筑显性利润洼地，而后者将有潜力引导利润区的转移；驱动力要素和制约力要素的投入与控制是企业争夺价值链主导权力的主要手段。
（2）价值链权力区的寻找与控制
●价值链驱动力特征及权力基点
关于全球价值链的形成动力机制有多种观点，其中一种被普遍接受的观点是驱动力说。显然，价值链的驱动力环节应是价值链权力区的一个主要分布带。
Gereffi和M。Korzeniewicz认为，在全球商品链上运作的生产者和购买者是两股不同的驱动力，因此把全球价值链分为生产者驱动型（producer-driven）和购买者驱动型（buyer-driven）两种。Henderson在此基础上对全球价值链的驱动力进行了更加深入的研究以后，指出生产者驱动型价值链由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工体系。投资者可能是拥有技术优势、谋求市场扩张的跨国公司，也可能是力图推动地方经济发展、建立自主工业体系的本国政府。一般资本和技术密集型产业的价值链，如汽车、飞机制造等，大多属于生产者驱动型价值链。在这类全球价值链中，大型跨国制造企业（如波音、GM等）发挥着主导作用。而购买者驱动模式具有如下特征：拥有强大品牌优势和国内销售渠道的经济体通过全球采购和贴牌加工（OEM）等生产方式组织起来的跨国商品流通网络，能够形成强大的市场需求，拉动那些奉行出口导向战略的发展中国家实现工业化。传统的劳动密集型产业，如服装业、鞋类制造业、农业等大多属于这种价值链，发展中国家企业大多参与这种类型的价值链。
基于不同驱动类型的价值链特征，企业可针对如下方面进行持续投入来获取相应的价值链权力：
●价值链制约力特征及权力基点
与属于内生力特征的价值链驱动力相反，产业价值链系统的发育还受到很多制约力的束缚，而价值链制约力往往来源于外部，属于外生力。
价值链制约力是影响一个产业发展能力（潜力）的约束要素，通常发生在核心资源环节（如矿产、能源）、关键技术环节（如专利封锁、研发风险过高）、劳动力环节（如熟练工缺乏、劳动力成本高）、政策环节（如地方保护、产业调整）以及环境制约（如自然环境、市场环境）等。
价值链制约力也是影响价值链权力分配的重要力量，由于制约力通常是一个产业发展的“瓶颈”，故将成为未来吸引产业链上资金、技术和人才等关键要素定向补给的环节。
但是，制约力只是企业获取价值链潜在权力进而在未来某个时点获取盈利能力的核心前提之一，真正引导产业链利润区进行重新分配还需要利润模式的设计。
●价值链权力的争夺才是企业竞争的真相
Gereffi、Humphrey和Sturgeon在研究全球价值链治理的时候，将全球价值链的治理模式细分为五种，即市场、模块型、关系型、领导型和层级制。其中市场和层级制分别处于价值链行为主体间价值链权力的最低和最高端。
价值链权力越大，企业基于价值链进行盈利模式设计的自由度就越大，当然对于主导公司来说，创建和维持严格的层级型治理模式需要付出的代价也是巨大的。这就要求企业必须在“可持续发展”的时间要求下进行整个空间结构的思考和设计，即务必要打通“盈利模式”和“价值链权力获取并维持”这二者之间的正反馈循环，只有这样，企业才可实现永续的空间维度扩张。
（3）“枢纽区”——向“权力区”和“利润区”进发的窗口
不论“利润区”和“权力区”多么诱人，中国企业却陷入了这样一个残酷的后发被动局面：全球价值链的高端环节早已被列强霸占，他们并无所不用其极地竭力将中国企业压缩和限制在全球价值链的“黄水区”。可见，中国企业在向价值链“蓝水区”的进发之难如同登峰，是逆势而为，这就必然要求中国企业必须审慎思考如何选择攀登的线路以及自身的体力分配；因为残酷的竞争不会给中国企业第二次攀爬的机会，要想获得成功，只能集中于一点奋力一搏！
这一“点”在哪里？答曰：枢纽区。就如同中国海军要想驶向蓝水海域，必须打通马六甲海峡、宫古水道和大隅海峡这三条水道一样。
当我们研究产业价值链的时候，会发现不同的产业链之间就如同人体内的血管一样，是广泛互联的，构成了一张无比庞大的立体价值网。任何一个开放国家中的企业都是全球价值网中的一部分。从纯粹的价值视角来看，不同产业之间的差异就消失了。
然而，虽然产业链各个环节从供求的角度而言表现为上中下游的供应关系，但在全球价值网之中，各环节却扮演着不同的角色和起着不同的功能，其中有一些特殊的环节联通不同产业，我们称之为产业枢纽区。
我们可以看出，一个企业一开始可能只处在某一个“叶子”端，经营着某一种产品，而当它想要进行产品多元化的时候，就必须首先回溯到“枝桠”端——图上的四级枢纽区，如果新延展产品与其原产品的属性差异过大，其可能还需要进一步向三级枢纽区回溯，以此类推。由此我们可以得出这样一个逻辑：企业回溯的枢纽区越深，则回过头来其业务可扩展的空间就越大。
然而，中国很多企业的现状却最多回溯到四级枢纽区就止步了。主要原因有三：其一是枢纽区越深，企业付出的回溯成本越高；其二是很多企业单纯重视产品策略，而不注重产业战略；其三是受到轻资产运作思维的影响，很多企业秉持“建不如租”、“产不如买”的理念，不愿将资产做重。
可事实上，如果一个企业果真希望成就“百年”，那么不断向“枢纽区”进行延伸几乎是必经之路，因为“枢纽区”不单单是企业通向价值链“权力区”和“利润区”的窗口和桥梁，甚至常常这三者是重合的。
我们看到发达国家往往依靠控制产业枢纽区来取得对全球价值链的控制力，并以此攫取产业链里最丰厚的利润。例如德国凭借极高的“工业母机”研发和制造技术奠定其全球工业领导者的地位，反观中国，之所以频繁出现产业恶性竞争和低水平重复扩张，也正是因为我们没有掌握母机能力。德国通过屡次推出更高产能、更高性能的机床设备，引发我们企业的恶性竞争，而且用层叠式技术进步，就像撑杆跳名将布勃卡一样，每次只超出一厘米的技术提升来最大化攫取我们企业的利润：当一家中国企业刚刚通过购买德国人的机床设备完成生产技术的创新和升级，它的隔壁厂商又买到一个更高档的设备，逼迫之前这家企业用这个期间所积累的利润再去买一个更高档的设备，而该企业的购买行为又给它的竞争对手带来了购买更新一代设备的压力和理由，这种恶性压力循环往复，永无止境，反复攫取中国厂商可怜的发展利益。
其实，本书提出中国企业应该明确树立“枢纽区”战略，还有更深层次的意义——越深层级的产业枢纽环节越是一个国家国力主体的组成部分。当一个企业真正延伸并掌控了根枢纽环节的时候，也就最大程度地与国家整体命运产生强烈共生和共振，换言之，企业的发展也就自然会获得最大程度的安全保障，进而奠定百年发展的基石！
综上所述，一个真正具有大战略视野的企业，一个突出的标志就是要懂得产业链卡位，即对未来可能成为“枢纽区”、“权力区”和“利润区”的潜力产业链环节进行预测、识别和预埋。
3.生态链打造——无疆界的霸术与王道
对于一个具有“王者”气概的企业，传统的产业疆域早已无法承载其无疆的梦想，构筑一个以自己为霸主的生态链已经成为实现这一梦想的具体手段。各种类型的不同利益群体和谐地生活在生态链链主精心构筑的生态圈内，“和平”时期作为按时“纳税”的良民，“战争”时期又成为生态链争霸战的军队。
生态链本身也是具有生命特征的，它会在极其复杂的内外部环境作用下发育和不断进化。所以，仅仅依靠某一时点的状态量很难评判不同生态链之间的优劣，只有以复杂系统和类生命视角来审视生态链的肌体构成特征和运行机能，才能评判哪一类生态链更加具有生命延续的能量。
（1）移动互联三国杀——微软、谷歌的霸术VS苹果的王道
从全球手机行业来看，智能手机行业龙头苹果、谷歌领军的Android体系以及诺基亚与微软结盟的WindowsPhone体系正形成三强争霸格局。
2011年2月，微软和诺基亚签署战略合作协议，在智能手机领域进行深度合作。在谷歌收购完成之后，微软和诺基亚的联合一定会进一步推进，形成深度合作。微软具有手机系统、业务应用的基础，诺基亚的研发、生产、销售实力也不容小视。同年，谷歌以125亿美元为代价，获得了摩托罗拉1.7万条专利和7500条申请中专利。天价的数字，反映出谷歌对整个移动互联市场未来发展方向的判断，以及打造软硬件深度整合的移动互联生态链的决心。
而其中，尤以谷歌和苹果之争最为引人注目。因为当谷歌收购摩托罗拉之后，世界手机市场上，除了苹果的生态链，一条新的生态链正在形成，这就是谷歌摩托罗拉生态体系，它拥有先进的手机操作系统，强大的手机研发、生产、销售能力，成熟的手机应用商店，还有谷歌地图、搜索、导航、邮件等典型应用，其产品的完善度甚至已经超过了苹果——于是，谷歌与苹果，这两大强权生态系统究竟孰优孰劣成为业界论战的焦点。
谷歌生态圈与苹果生态圈最大的不同在于一个开放一个封闭。对于谷歌而言，开放的Android系统诞生之初技术色彩十分浓厚，能在短短两三年时间内得到爆发式成长，除了谷歌自身的投入，也离不开三星、HTC和摩托罗拉等强力终端商的支持。这些公司总计在Android系统上投资了几十亿美元，推动Android系统成为手机操作系统的主流。而相对应的是，苹果则自始至终以其封闭而高端的模式，建立了从操作系统、手机研发生产与销售到应用商店的完整生态体系，iPhone产品线为其成为全球市值最大的公司奠定了基础。
然而，仅凭开放与封闭来评判两大生态系统的优劣显然不足以服众，我们还必须深入到生态圈构建机理的本质去分析。二者生态圈构建机理的不同使得谷歌与苹果采取不同的手法去治理和经营各自的生态系统：谷歌用的是霸术，苹果采取的是王道。
对于苹果而言，虽然表面上是封闭的，但实则构建了一个美妙的王国，在这个王国中，苹果公司负责经营整个生态圈，是一位有雄心且仁慈的国王，所有的用户是生态链设计的核心和财富基础，运营商是联通彼此的管道，而开发者们则依托苹果一手构建起的最佳平台，并成为接下来最大的创富者。我们看到，在这整个生态系统中，所有人都是受益者，没有利益受到损失者，大家各取所需，和谐安详，从而所有生态圈的人都非常的自在和努力地经营好这个家园。
反观谷歌，则将生态圈构建的重点放在对合作伙伴的争取和驾驭上，通过一系列纵横捭阖的手法结成了一个庞大的移动互联帝国。在这个帝国中，虽然也暂时形成了以谷歌为霸主的战时联盟，但仅仅依靠利益纽带所连接起来的生态圈是不是很牢固则让人担忧。尤其当谷歌所统御的那些盟友们无论在量级还是品牌影响力等方面并不弱于自己时，这种霸术的运用则更加具有难度和挑战。我们看到，当谷歌收购摩托罗拉移动之后，Android的发展固然缺少了专利的制衡，但谷歌也同时与HTC、三星、LG等Android系统的智能手机制造商成为竞争对手，这也将引发Android阵营内部的分化。微软更是在第一时间做出了反馈，提出WindowsPhone操作系统是唯一不会“威胁”手机制造商的系统，微软愿意加强与它们的合作。三星、HTC此前已开发出部分基于微软WindowsPhone7系统的终端产品，有可能加快向WindowsPhone倾斜，有可能为WindowsPhone系统带来与当年Android系统同样的跃升机会。
所以，从生态链的构建机理角度来看，苹果生态链无疑更具整体优势：整体的谋划、整体的海陆空天一体战、整体的标准、整体的品牌感知……所有这一切无疑大大降低了以苹果为核心的生态系统内部的协同成本，避免由于血气不畅带来的无谓损耗，进而使苹果能够更加关注于生态圈的核心——用户！用户成为了一切的核心，用户体验成为了最受关注的东西，而不是传统厂商习惯玩的比较硬件配置的高低。在苹果生态圈里，不但用户感觉到舒服和自在，同时大量的软件开发者也会在苹果的生态圈下去发展，获得更大的创业空间和展现自己聪明才智的平台。并且随着IOS生态圈越来越大，苹果的“封闭”也将不再封闭，到时候统计的方式将不是每年的销量概念，而是每天同时使用IOS的用户数量的概念，从这个意义上说，苹果在“经营整个地球”。甚至可以说，未来某个时候，整个地球都将在一个大的苹果树下面，而这个星球上的公民都在苹果树下体验移动互联网带给他们的超爽体验。这就是苹果公司为之奋斗的目标，也是苹果实施“王道”的基础，到目前为止确实还没有见到哪个公司能有如此伟大的战略和愿景。
而谷歌系则是建立在多品牌联盟关系的基础上，极容易发生协同不利和品牌“木桶”现象（即某个短板的品牌将制约整个生态链的整体品牌形象），另外，由于Android系统的开放性导致产品终端商规格和用户界面五花八门，不但让软件开发商们疲于奔命，更无法保证用户的良好体验——所有这一切虽然给用户提供了看似更大的选择空间，但却同时背负了更加高昂的整体成本。如果不解决上述这些致命的问题，谷歌所竭力描绘的美好图景（如果你从Google Play上购买电影，你既能在三星的Galaxy Tab上观看，也能在Motorola的Droid Razr上欣赏，而不用在于生产厂家，这将给顾客带来更多的选择余地）将成为一汪泡影。而更致命的是：不同安卓硬件已经令谷歌整体的生态圈内部出现更多细小的独立生态圈，而当这些“诸侯”各自的利益无法得到满足时，他们或许还有另外一个东家可去投奔，那就是微软系。
延伸资料阅读：苹果帝国正重新定义垄断
（来源：IT时报，2011年7月11日）
苹果产品开始“跑量”了，这看上去并不是一个褒义词，不过苹果早就开始这样做了。
iPad系列产品的目标是“以一敌百”，并以迅雷不及掩耳之势占领由iPad自家开创的平板设备蓝海，所以无论与Moto、RIM、华硕、宏碁、联想等相比，都不贵。
同样急于“跑量”的，还有传闻中的低价版本iPhone，虽然苹果曾出面否认，但从目前形势来看，这是一个顺理成章的必然结论。“苹果帝国”绝不局限于某一类人群，如果手机销售得分高、中、低端，那么未来iPhone可能也得这样划分，因为苹果公司想告诉所有人，不是下血本买了iPhone才能成为苹果用户，而是只要你使用iOS、App Store、iTunes，那么无疑你就是“苹果帝国”的一员。
苹果的封闭架构一直备受业界质疑，直至今日反对之声仍不绝于耳。20世纪80年代，苹果电脑在与X86架构PC的竞争中落败，人们究其缘由，“苹果封闭，垄断产业链上下游；而X86架构开放，并得到了IBM、HP、DELL等广大厂商的支持。”
虽然故事已经被写进教科书，但事实真的如此吗？苹果iOS目前以其超过50万个的应用，正打造一个几乎无所不能的iOS帝国，如果真的有一天，iOS无所不能了，人们还有什么理由选择Windows和PC呢？
事实或许是这样的：
20世纪80年代，X86之所以战胜苹果，原因是，X86架构得到业界厂商，这些实力强大的“诸侯”们的鼎力支持；而如今苹果发动的是一场“人民战争”，由数量更多的草根开发者主导，以蚂蚁雄兵的海量应用挑战PC界的传统地位，这本身也可以看成是一次对X86架构“诸侯强权”的“反垄断”抗争。
实际上，这与苹果战略是否封闭全无关系。
苹果的成功告诉所有人，只要能建立一个包罗万象的生态圈，那么就能吸引足够多的用户，而当这些用户积累到一定程度的时候，就形成了垄断！
今年6月初，当iCloud发布之后，苹果生态圈的最后一块拼图完成了。iCloud没有直接针对Windows，但它却计划让操作系统变得无足轻重。Google虽然晚了一步，但同样会给Android和Chrome增加类似的自动备份、同步和迁移功能，并建造一个最接近苹果的“生态圈”。苹果和Google将疯狂争夺用户的数据，因为获得了这些数据，就等于拿到了用户的“户口簿”，获得者将成为“生态圈”的“永久住户”。
另一边，正如文章开头所说，苹果正加紧“跑量”，苹果绝不希望终端价格成为其生态圈膨胀的障碍，所以，iPod、iPhone、iPad系列都可以看成是伟大的创新，但从一代产品到二代、三代……都只能看成是微创新，难以让人喝彩，其目的只有一个，招揽更多的“生态圈住户”。显然，苹果公司并不需要通过销售终端赚取更多现金，因为它已经是全球现金流第一的公司。
随着苹果版图的扩大，在过去一年，苹果共有6次卷入反自由竞争争端中，不过苹果的股价也是在争议中不断创出新高。苹果正妄图建立一个属于自己的“帝国时代”，一个没有城墙的帝国，用户可以通过购买iPhone、iPad、Mac等终端，为自己打上苹果标签；或者即便你是一个Windows7用户，也同样能使用iCloud，并成为帝国的“臣民”。对其他厂商来说，iPhone、iPad可以复制，但这个“帝国”无法被复制。
更可怕的消息是，最近已有传言苹果公司将很快开放iOS系统，大有“一统江湖”的气势。看来，苹果确实准备让自己的“疆土”看不到边际。
剖析根本的逻辑，苹果与谷歌的真正区别在于各自生态链思维的不同：苹果所有模式设计的起点和基点便是“生态链”，即首先形成生态链思维的顶层架构，而后思维回溯形成其产业链布局，进而回溯细化其价值链的设计，即遵循生态链——＞产业链——＞价值链的思考模式；而谷歌则相反，它首先思考的是如何抢占和掌控价值链高利润区并从整体上击败苹果，故其所有策略主要基于市场竞争的目的进行设计，依照价值链最优去完善其产业链布局，进而从对产业链的掌控为目的通过并购或“利益合约”等方式组成产业链联盟，形成所谓的生态链，即价值链——＞产业链——＞生态链。两大模式孰优孰劣，我们拭目以待！
（2）生态链构建的核心——为利益相关者编织一张生态价值网
我们前文说过，生态链的优劣并非依靠状态量（规模、成员的多寡等）来评判，而是要考察其构成的特征和运行的机理，核心内容即：生态链中各利益相关者能否和谐共生以及整体价值的最大化主张。
从这点出发，生态链思维并非巨头们的专利，无论多大规模的公司均可采用生态链的思维来重构自身的商业模式。
案例1：川航接机车，一个充满创意的价值生态网
如果你乘坐四川航空的飞机到成都，降落前就会收到广播通知：“如果您购买的是五折以上的机票，降落后我们会有专车免费送您到市中心任何指定的地方。”同样的，如果你买四川航空五折以上的机票离开成都，也可以免费从市中心乘车到机场。与此相对比，如果你打出租车，从市中心到机场，一般要150元。这种车的车身上有三个不可缺少的信息：订车热线电话、售票热线电话以及指示牌“免费接送”。
有意思的是，这些车并不是四川航空的，而是旅行社的；司机也不是旅行社的，而是独立的经营者。更有趣的是，本来价值14.8万元的车，旅行社只用了9万元就买了下来，却转手以17.8万元的价格卖给了司机。
为什么卖车行愿意折价出售汽车？司机为什么愿意高价购买？这里面的玄机就在于，旅行社为航空公司、乘客、卖车行和司机——所有这些利益相关者，编织了一张彼此依存、彼此增值的“生态价值网络”。
一张生态网有两个主要的价值循环：“乘客乘车、搭载的循环”和“车辆销售、购买的循环”。这个生态网离开了哪一方都不行，是一个相互依赖的生态价值网络。
先看乘客乘车、搭载的循环。
乘客免费坐车。每接送一个乘客，川航付给旅行社30元，旅行社则付给司机25元。司机每一趟车可坐7人，一趟收入就是175元。
这是一个多方共赢的价值循环。乘客节省了150元的出租车车费，并获得了车辆接送的便利服务。需要说明的是，绝大部分购买五折以上机票的乘客，都是由于日程安排而被动接受的，一般都是乘坐飞机出行频率较高的中高端商务客户。这些乘客的利润空间更大，是四川航空希望长期抓住的优质客户。所以，航空公司付给旅行社30元，但是它从五折以上机票中赚取的金额更多，所以并不亏本，而且还借此建立了优质服务的品牌效应。
旅行社从航空公司拿到30元，付给司机25元，每位乘客净赚5元。
而对于司机来说，一趟车满座7人，每人25元，收入一共就是175元，比出租车150元好赚，而且生意稳定。
再看车辆销售、购买的循环。
原价14.8万元的汽车，卖车行以9万元卖给旅行社，旅行社转手以17.8万元卖给司机，司机同时获得这条线路五年的经营权。
这同样是一个多方共赢的价值循环。
首先，卖车行并不亏。乘客一上车，司机就会派发卖车行提供的广告资料。前面说了，选择五折以上机票的一般都是中高端商务客户，正是卖车行的目标客户。旅行社向卖车行每年收1万元的宣传费，五年就是5万。司机每天往返机场4个来回，一年要介绍近3000次，平均一次不过3块钱——这并不贵。此外，车身上喷有的售车电话，也是广告，按一个月收100元，五年就是6000元。这两部分的报价，都是保守估算，加起来就是5.6万元——其价格其实远远超过卖车行卖给旅行社的折价5.8万元。
其次，司机也有好处。为什么司机不直接用14.8万元跟卖车行买车？原因很简单，花17.8万元买到了一辆车和五年的线路运营权，比购买出租车牌照（现在很多城市的出租车牌照动辄几十万元）合算多了。如果能为利益相关者创造更高的交易价值，即使它需要付出略高一点的交易成本，但交易风险可控，也有达成交易的吸引力。
最后，旅行社的利益是最大的。每辆车以9万元买进、17.8万元卖出，净赚8.8万元。旅行社一共有120辆车，光这一项利润就超过1000万元。而车身上的机票销售热线是低成本广告，为旅行社带来的收益更可观。有数据表明，2008年四川地震期间，这家旅行社平均每天卖出5000至1万张机票。
可见，这个生态网中涉及这样一些利益主体：四川航空、司机、卖车行、旅行社和乘客，不论离开哪一方，都很难做到“生态”。其逻辑则在于，把乘客机票利润空间的“长尾”小盈余，用车辆集合成了高频率的、可持续的接送车辆和车流。而车辆和车流到了一定规模，就可以实现“规模采购”和“广告价值”。
这里面，旅行社是设计生态网中盈利模式的龙头。航空公司及其乘客是基础——这部分保证不亏本即可。车辆和司机是把“长尾”汇集起来的手段。卖车行这个利益相关者的引入，则更大程度地节约了成本，把原来属于成本支出的车辆和司机都变成了创收的来源。这就扩大了利润空间，改进了现金流结构（否则，光买车这一项，旅行社的现金压力就很大）。每个利益相关者的引入，都为生态价值网络的进一步繁荣贡献了力量。
案例2：张艺谋的“印象系列”生态网30
张艺谋的“印象系列”山水舞台演出近年来获得了巨大的成功，原因一方面固然是张艺谋团队的高超水平所致，但更重要的原因，却是张艺谋对旅游景点原有资源价值的再次发现。
30
以《印象·刘三姐》为例：首先，场景都是现成的。就是漓江原本的山山水水，大自然就是大舞台。其次，演员也是现成的。当地农民、渔民和女孩白天做自己的事，晚上划船来演出，来去方便，能保证天天演，能吃苦，珍视当“演员”的荣誉感，对收入要求也不高，而且展现的是最纯粹的原生态地方风情。最后，观众也是现成的。游客天天有，以前晚上没地方去，现在可以看演出。由于每天游客都不同，重复演出也不用担心审美疲劳。
《印象·刘三姐》2009年演出收入超过2.6亿元，由此拉动的酒店、餐饮、休闲娱乐等其他旅游产业创造时收入更是不可估量。之后，张艺谋和“北京印象创新艺术有限公司”继续开发了《印象·丽江》、《印象·西湖》、《印象·海南岛》、《印象·大红袍》、《印象·普陀》等多个山水舞台演出，均反响热烈，取得不菲的经济效益。2010年年底，由马云、虞锋、史玉柱、刘永好等17位商界大佬联合创立的“云锋基金”，向“北京印象公司”投资5000万美元，“印象系列”获得资本的认可和支持。
在“印象系列”的商业模式中，很多关键的利益相关者参与进来的“额外成本”很低，但编织成一个生态价值网络的交易价值很大。这才是老谋子的高明之处。
对生态链模式的不断深入研究代表人们在空间维度的蓝水思维上有了更广阔的认知。然而，对于中国企业而言，未来的生态链构建不应该仅仅局限于奇巧、复杂的交易模式设计，而更应该具有大格局、大思路和大整合，真正能够在全球范围与世界级的合作伙伴共同构建属于自己的大生态网络！