防患未然
每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子。危机管理具有不确定性、应急性和预防性三大特征。由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致企业倒闭，因此，国外不少大公司均将目光投向危机管理。据悉，伦敦证券交易所还作出新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并定期提交报告，由此可见，危机管理已越来越受到企业界的重视。
强化危机意识
危机的发展可以分为潜伏期、否认期、爆发期和灾难期四个阶段。危机管理着重防患于未然，要求企业平时就建立危机管理系统，强化危机意识，尽可能将危机消灭在潜伏期，做到防微杜渐。
宝洁前CEO约翰·白波认为，危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。
（1）组建企业内部危机管理小组
在宝洁公司的危机管理中，危机管理并非只是企业公关部门的独有问题，而是各职能部门和每一个员工共同的课题。因此，危机管理小组的成员应尽可能选择熟知宝洁和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。小组的领导人不一定非公司总裁担任不可；但必须在公司内部有影响力，能够有效控制、推动小组工作的运行。
（2）强化危机意识强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境。宝洁公司提出，企业内部危机管理小组要十分关注与企业经营相关
的宏观与微观因素的变化趋势，及时发现危机前兆，超前决策，争取主动，尽可能将危机消除在潜伏期。
企业危机的前兆主要表现在：管理行为方面，上级不信任部下，猜疑心很强，固执己见，使员工无法发挥能力，对部下的建议听不进去，一意孤行；经营策略方面，计划不周密，在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等；经营环境方面，市场发生巨变，市场出现强有力的竞争对手。市场的价格下降等；内部管理方面，员工的情绪紧张，生产计划需要调整，职工情绪低落，不遵守规章制度等；经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。
（3）预先制订科学而周密的危机应变计划企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，并高度地重视，预先制订科学而周密的危机应变计划。
在国家法律法规和公司政策允许的范围内制订相应的处理对策计划。计划应具体、明确、有针对性，同时也不可过于拘泥，允许保持一定的灵活性，最后形成书面方案，使之制度化、规范化，为保证危机处理计划的全面性和客观性，可聘请专业公关公司来主持或协同编撰。
（4）进行危机管理的模拟训练
企业应根据危机应变计划进行定期的模拟训练。模拟训练应包括心理训练、危机处理、知识培训和危机处理基本功的演练等问答。定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟订的危机应变计划是否充实、可行。
（5）广结善缘、广交朋友
广结善缘、广交朋友，运用公关手段来建设和维系与公众的关系，以获得更多的支持者。
制订防范措施
商场如战场，在危机到来时，企业必须制订有效的防范措施，才能渡过难关。商场如战场，宝洁公司和联合利华这两大跨国巨头给跨国企业上了一堂非常生动的关于危机防范的课。宝洁公司的危机防范技巧值得许多企业学习和借鉴。
危机总结一般可分为三个步骤：
◇调查。对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。
◇评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
◇整改。对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
通过宝洁公司历史上的案例，让我们来看看宝洁是如何实施危机管理策略的。几十年来，从一流学府毕业的上千位顶级营销人才拥向宝洁公司，掌控世界上最大的媒体开支。即使创意人员对他们古板的广告作风不屑一顾，对他们耗时数月做出的数十处修改大加嘲讽又如何？他们就是营销世界的主宰。如果他们对宝洁的保守文化感到不满，他们也随时可以靠自己在宝洁的履历换取其他地方理想的工作职位。
（1）垃圾堆里起争端
宝洁公司公开承认，通过不符合公司规定的途径获取了对手联合利华公司的有关护发产品的资料，但宝洁否认其行为是违法的。宝洁公司在一份声明中指出，宝洁雇用了一家公司进行商业间谍活动，包括从其他公司的“垃圾堆”中获取信息。在这个过程中，宝洁雇用的间谍向联合利华的员工谎称是市场分析员。事后，宝洁公司归还了80份文件给联合利华公司，其中包括“垃圾寻宝”活动中获得的宝贝。
宝洁公司于2001年4月将此事告知联合利华，双方为解决争端随即开始进行谈判。双方已经设置好最后期限，宝洁可能会向联合利华支付上千万美元的赔偿金。联合利华要求成立一个独立的调查机构对宝洁公司生产计划及实施情况进行调查，以确认后者是否把“垃圾中的宝贝”付诸生产。联合利华要求第三方既不能把有关的情报泄露出去，又要有足够的权力可以对任何侵权的事情给个说法。至于赔偿倒是小事，情报泄露才是一等一的大事。
宝洁公司则对事件的细节守口如瓶，不过该公司坚持说并没有将窃取的情报应用在该公司的生产和销售业务上。宝洁还说，它已经与联合利华密切配合，力求事件得到完美解决。宝洁的发言人说：“宝洁公司没有使用也不会使用得来的情报。这是一个不幸的事情，宝洁会负责并及时地保护联合利华的利益。”
宝洁对联合利华及其他竞争者的间谍活动从2000年秋天开始，并持续到2002年春天。宝洁方面的间谍背后有高达300万的经费支持。他们所搜集到的情报中包括联合利华准备在2003年2月上市的一种新产品的计划细节。其中连产品的定价、上市时间和广告预算都打探得清清楚楚。2003年年初包括前CEOA.G.雷富礼在内的宝洁高层人士得知此事后，间谍活动即被中止，随后宝洁管理人员将此违纪事件向联合利华扼要说明。在这个事件中已经有3名违纪的宝洁员工被解雇。
分析认为，联合利华对宝洁在此事中的态度不满意，认为后者不够合作，因此谈判进行了这么久仍没有结果。
（2）擦边球还是违法
这件事在公众间引起极大争议。大家关注的焦点之一，就是在搜集情报的过程中是否可以不择手段地进行。早在1999年，首席执行官德克·雅格指出，竞争情报对于宝洁公司来说是“极端重要的”。他指出，该公司已经“从搜集、分析和发布信息，转为获取和使用信息来创造赢家战略”。
本来，公司之间互相打探情报，只要不违法或者只在一家公司内部进行研究，就不会引起人们注意。根据1996年制定的经济间谍法，一家公司通过行窃或欺骗的手段刺探另一家公司的商业机密的行为，就构成了犯罪。也就是说，只要是公司采取“有效措施”保护的任何经济情报，都受到法律的保护。
但是，从竞争对手的垃圾箱里找宝贝是否合法，在法律条文里却没有明确说明。美国竞争情报学会（SCIP）的主席约翰·罗兰给这种行为起了一个有趣的名字——“垃圾堆考古”。如果专门成立一个部门去捡垃圾，或者买通另一家公司的内部人员提供垃圾，那不用说，洗干净八月十五等坐牢就是了。可是如果把人家不要的东西捡回来，却似乎是一场公平的游戏。美国竞争情报学会对此也很迷惑，一方面，它明确指出在垃圾堆里寻宝是违法的，可另一方面它又指出，有许多州的法律都认为一家公司的垃圾是被抛弃之物，换言之，是不受保护的。把它捡回来是有点臭，但不违法。
竞争情报（CI）专家最感到困惑的是在搜集情报中进行欺骗是否违法。确实，假冒警察是违法的。但如果在现实生活中，某人假冒大学生，向某公司收集一些资料来写论文，那又当如何处置呢？如果某人需要以撒谎来取得资料，那么他可以找出千百个合法的理由来欺骗对方。甚至有些私人研究者给自己贴上“政府标签”，也就是说，他们往往依附于某些政府或法律机构，当有些雇员认为他是一个好奇的潜在客户或消费者时，他往往可以得手。专家指出，世间没有针对撒谎的法律，现实生活中只能这样来界定：如果目标信息是明显受到保护的，那么搜集这些信息的人就等于承认犯罪。
还有一个百试百灵的方法就是招工。先捏造一些职位，然后对来自竞争对手公司的申请者进行面试，谈一谈对手公司，情报马上就可以到手。如果申请者没有说出商业的机密，那么这种做法是合法的，但风险很大。另外一种做法与此完全相反，找一些精英们去对手公司求职，然后找出对手公司需要些什么人。
（3）战场无处不在
宝洁涉嫌使用间谍案是事出有因的。联合利华和宝洁是消费品市场的两大品牌，随便走进哪家超市，都会发现宝洁和联合利华的产品占据了很大的空间，两巨头之间的竞争由来已久。而另一方面，传统消费品市场增长缓慢，使两家公司承受巨大压力。因此，对于市场份额的争夺使两家公司各出奇招，都希望一招就锁死对方的咽喉。
20世纪末联合利华和宝洁交战的任何一个细分市场，都几乎处于没有增长、停滞或收缩的状态下。信息资源公司的数据显示，过去一年里，洗发香波的市场销售额增长了2.4%，除臭剂市场扩大1.2%，洗碗液市场缩小0.5%，牙膏销售下降1.5%。每一个百分点的市场份额都会使大公司为之生死相拼。例如，洗衣剂市场规模为60亿美元，如果哪家公司的市场份额增加1%，收入就会增长6000万美元。这个过程既漫长又艰辛，因为它们都拥有数百种世界上最知名的品牌，如佳洁士、帮宝适、多芬、凡士林、立顿等。它们竞争的疆域，覆盖140多个国家和地区。专家们形象地把这种在成长缓慢的传统市场中的份额之争称为“肮脏的斗争”，言外之意，这种斗争可能会无所不用其极。
危机发生后，企业领导应当冷静下来，镇静处理。采取有效的措施，隔离危机，不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因，进行化解。
快速应变
找出危机后处理危机应刻不容缓，果断行动，力求在危机损害扩大之前控制住危机。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。1995年某电视台的直播节目指控连锁超市雄狮食品（Food Lion）出售变质肉制品，结果该公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在自制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，其销售额很快恢复到正常水平。
要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。应设身处地考虑公众的利益，把公众的利益放在首位，善待被害者，尽量为受到危机影响的公众削弱或弥补因危机带来的损失，这样有利于维护企业的形象。
有效沟通
建立有效的信息传播系统，做好危机发生后的传播沟通工作，争取新闻界的理解与合作。这是妥善处理危机的关键。
①应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会以及使用工联网、内部网、电话、传真等形式向社会公众告知危机发生的时间、地点、原因、现状、问题、公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确。
②统一信息传播的口径，对技术性、专业性较强的问题，在传播中也应使用清晰、不产生歧义的语言，以避免出现猜忌和流言。
③设立24小时开通的危机处理信息中心，随时接受媒体和有关公办的访问。