宝洁公司的培训体系在业内很有名气。宝洁本部建立了培训学院。在其他地区也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划使他们的潜力得到最大限度的发挥。
培训包括入职培训、语言培训、管理技能和商业知识的培训、专业技术的在职培训。其特点有：一、全员性。公司所有雇员都有机会参加各种培训。二、全程性。内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助自己获得成功和发展。三、针对性。公司根据雇员的能力和工作需要来提供不同的培训。
宝洁人力资源部高级经理韦尔斯先生从到宝洁至今的7年时间里参加过上百次的种类繁多的培训，他结合自己的受训过程对自身的职业发展之路进行了一个大体的勾勒：
随着工作职位的提高，公司提供的培训也越来越多，范围越也越来越广。开始是在大城市如纽约、华盛顿等，后来是日本、菲律宾、韩国、泰国最后到了中国北京。每当要承担一个更重要的职位的时候，公司总是要先做一个培训，在培训过程中韦尔斯的能力、信心在不断地提高。比如当他第一次提升时，参加管理技能的培训。其中在有一个有效管理下属的培训中，公司会告诉你一些基本的管理技巧。有一个案例说的是当爬一堵墙的时候，一个有效的管理者会很有效率地带领他的队伍爬上去，而一个领导者就必须先判断翻墙的目的是什么，墙后面有什么，什么方式最有效，如何能让整个团队及时地过去而不叫人落下。这些都是由于不同的思维方式导致的不同行为模式。通过这种培训，宝洁的经理人会明白如何工作能够更有效，如何能够更快地成长。
在宝洁的职工看来，宝洁的培训是无价的。因为很多培训在外面根本就买不到，而且，这种培训是量身定做的，最切合自己的实际了。
（1）一对一谈话创造凝聚力
宝洁人力资源部总监亚当斯先生指出，尽管很多企业都认识到人是最重要的资源，但能否真正做到“以人为本”，将小事做好，照顾好自己的员工，这至关重要。在宝洁，人力资源部要求每个直接经理都要照顾好自己的直线员工，就是从工作、生活等方面去关心员工，并且有一个透明的管理系统支持。
比如上级与下级之间“一对一”的会议制度，这套透明的内部沟通管理系统，对推动人力资源管理工作的作用很明显。亚当斯说：“公司鼓励部门经理同下属一对一谈话，谈话内容不只是报喜或赞扬，也可以指出对方错误的行为或言谈。”
一对一的谈话，不仅让员工从上司身上学到许多工作技巧和经验，而且员工也可以教给上司很多东西。像有一次开会，亚当斯的手机响了，于是他停止了发言，并接听电话。会后，一位下属来到亚当斯先生办公室向他指出，开会时抛开员工不理，转而接听电话，这样做是不尊重员工的。
而在此之前，亚当斯一直没注意到下属的感受，正是受到员工的提醒，亚当斯先生从此改变了这种做法。
“一对一”的会议制度在新员工的培训中也占有相当重要的地位，2002年该公司在新招的多名员工中，开始了一对一的培训活动。在一对一自由轻松的谈话中，部门经理可以了解新员工的工作期望和个人职业生涯设计，并能传达公司对员工个人提供的培训计划。新员工因此能更快地融入大家庭，并且在上级经理的传、帮、带之下，迅速成长。
（2）上级经理传承培训价值
在宝洁，从新员工加入公司开始，公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制订了个人培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一做法将课堂培训、在职培训与日常工作实践结合在一起，目的是要使他们成为本部门和本领域的专家能手。
比如一名从事薪酬福利管理的培训生，个人专业技能培训时间长达4个月，培训内容包括要达到七大技能要求。直线经理要帮助新员工达到目标就要对其进行必要技能的传授，自然而然地成为员工的培训导师。亚当斯再三强调，在宝洁，最重要的培训不是简单地传授理论，而是上级对下属一对一的培训，从而改进员工的行为和工作成效，这种方法在培训中是最直接有效的。
（3）宝洁备忘录：沟通和训练工具在宝洁，备忘录是决策的组成部分。备忘录为经理提供了简明的、有说服力的数据资料。这些备忘录分为两类：资讯备忘录包括研究分析、现状报告、销售与市场份额汇总及竞争力分析。
建议备忘录则是典型的宝洁备忘录，是一些有说服力的文件。这种备忘录非常重要，那些希望晋升的品牌管理员工必须掌握建议备忘录的撰写技能。
每一份备忘录都必须精心组织，主要内容包括：目的陈述、背景资料、建议及原理阐述、讨论、下一步行动及支持证据。一般备忘录篇幅在3～4页。备忘录的每一部分必须精心撰写，并且上下连接自然。没有条理的备忘录不但被认为是工作粗心，而且被看做思维混乱。
在宝洁流行的信条是：如果你能学会如何写一份恰当的备忘录，你就能学会如何思考。这就是为何宝洁把备忘录撰写用作训练员工的原因。熟练地撰写备忘录需要大量练习，刚着手于此的助理品牌经理会反复修改一份备忘录。这种广泛的编写训练还有助于改进点子，剔除糟粕，而提议的质量是备忘录的关键。
激励留人
企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。在经济一体化的社会中，人们必然要从经济利益考虑问题。
（1）薪酬留人宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来对人才形成吸引力。由于市场是
薪酬福利的最终决定者，宝洁自然就把决定权交给了市场。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司做市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结果及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。
具体的薪酬包括两大部分，一块是工资实行年薪制，另一块是全方位的福利。其中包括公司所在国政府要求给雇员购买的福利、公司在国际上统一给雇员的福利，以及根据所在国实际给予的福利。
当然工资和福利作为保健因素具有双刃效应，所以为了保住和鼓励优秀雇员，公司需要重要的激励制度。宝洁的激励包括两部分，物质上的和精神上的。物质上的包括提升和提薪两种主要的措施，同时也会及时地给员工一些小的物质奖励。还有一种叫做模拟股票制。就是通过给成绩突出的雇员若干认可的模拟股票，鼓励他保留若干年之后再卖出，股票增值部分就属于雇员。
当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要。尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司，上级会经常过问下属的工作，尊重下属的意见，及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及时致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。
（2）企业文化留人
面对日益激烈的竞争环境，企业无不把创新作为安身立命的法宝。然而，研究优秀企业的成功经验，人们不难发现，无论技术创新、管理创新都离不开独特的企业文化。实际上，一个在市场上叫得响、立得住的名牌产品背后是一群有创新意识和奉献精神的员工，而培育和凝聚这些员工的正是优秀的企业文化。优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会。同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。这样才能够留住人才。下面就是宝洁在哈佛大学招聘员工并留住员工的成功案例。
从1989年开始，宝洁开始坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略，于是每年在一些著名的大学校园里，宝洁的动静总是很大，许多人几乎是在没有太多考虑的情况下选择报考宝洁。南下北上，尽管为了考试许多学生不辞劳苦，如果说对宝洁的钟爱在报考前还有一些盲目，那么随着考试的进行，这种目的就变得明晰起来。路易斯·柯迪娜是哈佛大学理学院的毕业生，路易斯·柯迪娜的应聘经历在宝洁也许只是普通的一例，但路易斯·柯迪娜的感受却能让人真实了解宝洁的校园招聘。
①第一次亲密接触
招聘工作应该是雇主和应聘者之间的互动营销。宝洁公司前CEO约翰·白波先生曾来哈佛大学商学院做专题演讲。也就是在那时，宝洁公司对于学习管理的学生来说，不再仅仅是电视中的那句“宝洁公司优质产品”，而是一个可以让你实现梦想，但又充满了温馨感的地方。