优秀的企业文化应该得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承认者。
不可否认，很多企业都认识到了企业文化对于企业发展的重要意义，但仍然有相当多的领导者，对于企业文化的认识存在误区。他们认为企业的文化就是自己的文化，自己设定一个什么样的文化、什么样的制度，员工就应该照葫芦画瓢。不管这个瓢是圆是扁，作为下属只管照样子画就对了。如果有什么疑异那就是对领导的不忠、对企业的不忠，就该受到惩罚，甚至应该下课走人。
保住饭碗、保住薪水是企业里每一个员工的共同愿望，因此对于这种强制性的企业文化，人们都是敢怒不敢言，长此以往，企业就形成了以老板文化为核心的奴化式的企业文化。在这样的企业里，把大家“凝聚”在一起的共同基础不是真正的精神内核，不是共同的远景目标和价值观，而仅仅是薪水而已。
很难想像这样的企业文化，能给企业带来多少凝聚力和创造力。没有了凝聚力的企业还能坚持多久，还能走多远？
优秀的企业文化应该得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承认者。
若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
文化与制度的区别在于制度往往是员工的对立之物，而文化则超越了制度的对立，成为员工的自觉之物。制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。
文化的根本性标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的思想和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个企业的价值理念体系才可能被称之为企业文化。
让别人为自己做事，并且是心甘情愿的，该怎么说、如何说，都是一门艺术。用权威来压人或者讲道理来说服，都不会收到好的效果。只有将自己的目的和对方的意愿或者切身利益结合起来，才能得到双赢的结果。
一个企业如果没有和员工建立起共同的远景目标，而且缺乏共同的信念，谈何利益相关？但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景目标，整合各类资源，牵引整个组织不断发展和壮大，引导成员通过组织目标的实现，达到个体目标的。
对于一个企业而言，要想让员工全心全意地热爱、信仰、遵从企业文化，最好的办法不是强制其全盘被动地接受，而是让他们参与进来。只有员工自己参与了，有关员工的切身利益、自身目标和企业的利益、远景目标达成一致了，员工才会从心底到行动都接受，认同企业文化。
“跟我冲”而不是“给我冲”
身先士卒是一种无言的号召力，下属没有理由不跟他一起冲锋陷阵。
有一个古老的领导格言：“你应该愿意做你要求下属去做的事情。”
然而，在危机时刻，仅仅愿意去做是不够的。这时，你必须亲自做你要求下属去做的事情。领导者的良好形象，也正是在这种身先士卒的行动中充分体现出来的。
作为一名中校，杜利特尔指挥的第一次轰炸，是第二次世界大战初期美军对日本的轰炸，然后他就被提升为将军并且被派遣到欧洲。通常，高级空军指挥官并不参加其部队的飞行任务，他有自己的责任。但杜利特尔将军说：“了解你的士兵和他们所从事的工作是很重要的。但如果你坐在装有空调的办公室里或是只关心一些无关紧要的细节，是达不到这一目的的。要真正了解士兵，要让下属接受你，被你的魅力所吸引，只有成为他们的一部分。你只是从事一些简单的飞行，那你只了解了工作的一部分，你必须担当艰难任务中你所应分担的部分。士兵们对这些观察得很仔细，他们知道谁是袖手旁观的领导，谁是亲临现场的领导，他们对你的印象也会相应地有所不同。”
那个时候，他的士兵所使用的一种飞机是“掠夺者”B—26型飞机，这种飞机存在很多缺陷。在佛罗里达训练时很多飞机都坠毁了。飞行员中流传着“塔帕湾一日游”的说法，这种飞机被称为“飞行员的杀手”。
战争中，勉强地使用这种飞机，但是，没有人愿意去飞。杜利特尔将军面临着危急形势。他检阅了一个B—26空军大队，同情地倾听士兵们对飞机的抱怨，然后问道，他是否可以驾驶其中的一架。
起初，他顺利地进行操作。突然，其中的一个螺旋桨飞快地旋转起来——本来B—26有两个发动机，而这意味着飞机的起飞只用了一个发动机。于是，他用一个发动机着陆，然后又重新起飞，并且只用一个发动机来重复刚才的操作，最后顺利着陆。
“唔，”他对飞行员说，“这不是美国能够制造的最好的飞机，但我想它们还是可以完成任务的。”
二战期间，B—26型飞机继续在战争中使用，并且取得了很多战役的胜利。杜利特尔将军是由预备役军官晋升为四星将军的第一人。