健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都严重存在着战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困境。本节将以产业竞争的视角深入剖析健力宝的战略迷失问题。
想想看，一个连自己的发展目标都不清晰的企业，何以能够长久地走下去？如何能够为企业经营的其他工作提供一个明确的指导方向？明确的战略为企业指明未来的发展方向，也为建立什么样的系统运营能力与企业文化提供方向。
健力宝为什么会走到今天的地步？一个首要的原因是，健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都严重存在着战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困境。
很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。在李经纬时期，企业的发展实际上是靠一个个“随遇而来”的决策去“自然”推动的。而张海时期的健力宝则更像是一个患了“多动症”的小孩，喜欢四处出击。当然，对各种投资，张海自有他独特的解释，这集中反映在他于2004年12月24日接受新浪财经的访谈内容中。张海声称他对兴业银行、平安保险的投资都是盈利性非常好的投资项目，从后面的结果看来情况的确是这样，但这也恰好表现出健力宝缺乏明确的战略。
1.健力宝为什么能够成功
产品和体育营销是健力宝早期成功的两大关键因素。在过去很长一段时间里，健力宝的产品和营销模式都可以用“非凡”二字来形容。
在国内饮料行业，健力宝从来不是规模最大的企业。
可口可乐、百事可乐这两大国际饮料巨头自1980年前后进入中国后，以“亏损10年占领中国市场”的决心在大陆市场耕耘至今，无论是品牌还是市场运作能力，“两乐”无疑都是中国饮料产业最强大的主导者。
再回过头看本土的饮料企业，相对健力宝而言，很多都是后来者，但健力宝却不断被后来者赶超。例如娃哈哈，从做儿童奶起家，切入纯净水、可乐等市场。1998年，宗庆后甚至还带领他的团队到健力宝考察学习，但很快娃哈哈就在规模上大大超过了健力宝。还有北京汇源集团，从1992年起家，经过最近几年的扩张，在整体规模上也已经超过了健力宝，并且在纯果汁市场占据了龙头老大位置。
尤其值得一提的是台湾统一和康师傅在饮料市场的异军突起。比如康师傅，这家1996年才进入饮料行业的企业，现在从整体实力与规模上已远远超过了健力宝，其在中国本土茶饮料市场的领导地位几乎无人可比。
虽然健力宝无论是规模还是实力都已经落后，但是，2004年6月28日由世界品牌实验室所推出的品牌价值评估中，健力宝仍然以102.15亿元位居行业之首。在1999年，对健力宝的品牌价值也有类似的评估。另一家品牌评估公司——中企华评估公司给健力宝品牌的评估价值是61.5亿元。我们且不说该评估权威性如何，但从间隔5年的两次品牌评估价值结果看，不同时间的两种结果至少说明一个事实：健力宝的品牌价值是巨大的……
虽然品牌价值这种无形资产并不能直接为企业带来现金流，当企业要出售时这样的评估也不可能作为价值衡量的依据，甚至一个品牌可能会因为某种极负面的事件影响而在一夜之间化作无形。但对健力宝而言，这样的价值评估至少还是可以表明这个品牌是受到认可的。2003年12月，原健力宝销售公司总经理蒋兴洲在接受记者采访时曾动情地说：“在李经纬时代的后期，以健力宝那么陈旧的经营方式和销售网络，一年还有10几亿元的销售额，实在了不起，健力宝品牌真的很伟大。”
客观地说，在中国20多年的市场经济发展过程中，似乎没有哪一个品牌能够像健力宝那样被深深打上“民族化”的烙印。“民族饮料第一品牌”，这是人们对健力宝的赞誉，其实也是对健力宝品牌内涵的一种诠释。从这个意义上说，健力宝过去的经营无疑是极为成功的……
健力宝为什么能够成功？为什么能够成为“民族饮料第一品牌”？是不是因为一开始李经纬就有了清晰的意识，要让健力宝成为民族品牌的代表？当然不可能。在那样的年代，可以说，没有一个中国的企业会想着为自己的企业制订未来的发展战略。20世纪80年代，即使西方国家，企业战略理论也还处于刚刚走出“理论丛林”阶段，迈克尔·波特的战略理论刚刚为全球企业所接受。
健力宝的成功完全是一个企业家凭着市场感觉而大胆冒险的结果。从经营的角度分析，可以归结为一个原因，那就是一个非凡产品与非凡营销模式的完美结合。如果从品牌的情感角度看，则是健力宝这个品牌与国家体育事业蓬勃发展，与民族追求健康、追求发展进步实现了完美结合。
健力宝的成功是产品的成功
年纪在30岁以上的人或许都还会记得，在20世纪80年代，茶水和糖水应该是当时老百姓最常喝的饮料，档次再高一点的大概算是汽水了。而高级饮料，特别是运动饮料在当时可谓闻所未闻。
即使在今天，国内其他运动饮料只是“小荷才露尖尖角”。但是健力宝却早在20年前，就率先步入了运动饮料的“高级”殿堂，开创了中国饮料的新纪元，健力宝的主导产品橙蜜饮料来源于体育科研。这本是一项具有开创性的研究成果，或许是那个时代中国计划经济的局限，当时却没有一家企业愿意与科研小组合作，投入相应的资金、设备进行试制。这一消息无意间被当时担任三水县酒厂厂长的李经纬知道了，李经纬以过人的胆识，敢于承担试制的风险，非常热情的向研究者欧阳孝伸出了合作之手，当时酒厂的年利润还不到5万元。
在非常简陋的条件下，经过20多批次100多种不同香型风味的反复试验，一种开创中国饮料新纪元的产品——橙蜜香型运动饮料在三水县酒厂诞生！
从科研条件来说，这样的产品现在看来或许并不算什么，然而对20年前还处于“茶水+糖水”的中国来说却是一个创举。
假如没有李经纬，或许当年欧阳孝的科研成果始终都还只是科研成果，或者即使最后变成了真实的产品，那么也不可能就是健力宝。是巧合？是机遇？总之，这一事件的主角是李经纬。健力宝自诞生以来，一直被包括运动员在内的各界人士所喜爱并给予高度评价。我们可以通过当年一些著名的运动员、教练以及其他各行业的普通消费者对健力宝的溢美之词看到健力宝饮料当时的美誉度。
1985年4月19日，国际举联主席舒德尔、亚洲举联主席斯密斯纳特、国际举联医疗委员会主席彼得：我们建议全世界所有的举重运动员不要使用兴奋剂，而是只饮用广东省的“健力宝”，饮用它不单能使举重运动，而且能使各个运动项目都得到很高的成绩和良好的体育道德。
1985年4月29日，中国女蓝：我们多次饮用健力宝饮料，感觉味道香甜鲜美，解渴提神，包装美观方便。对运动员增强体力，消除疲劳，促进新陈代谢，改善机能状态等各方面都比可口可乐好，我们愿意喝健力宝。
1985年5月21日，世界女子击剑冠军栾菊杰：健力宝，健力宝，夺魁之宝，它是运动员的最佳饮料。
1985年8月24日，国际乒联主席伊万斯：我谨祝贺你的同事、工人生产了一种由合理成份组成的饮料。这种饮料不仅使运动员恢复体力、消除疲劳、感觉轻松，而且使运动员发挥最佳水准。我相信，中国运动员会感到“健力宝”无疑是帮助他们恢复体力的最好饮料。
1994年3月15日，广东省人民医院临床观察报告：375例饮服健力宝后有232例精神、胃口、疲乏等症状均有好转，占61.87%。经临床观察后认为，健力宝含电解质之碱性饮料，其内还含水分、糖分等，服用后可改善体内环境，恢复精神，消除疲劳，改善胃口，促进体内电解质平衡，对增加精神、体力、消化力、宫缩力（产妇）有明显的好处，作为疾病辅助饮品是理想的。
……
生命在于运动。健力宝饮料从运动中来，可以说，它生命的本质就是运动。没有运动也就没有健力宝。“健康的饮料，力量的源泉，中国之宝”是“健力宝”品牌缔造者殷切期望的直接表达，也是“健力宝”品牌的最终喻意所在。健力宝运动饮料，从体育科研中来，充满了科学的智慧，注定了它具有长久的生命力。也正是健力宝这一产品的本质，才有可能在销售网络已经非常落后的情况下，还能有十几亿元的年销售额。
非凡的体育营销
一种产品的品质优良，只能说它具备了一定的推广价值，还不能称其为是具有影响力的品牌，成为一种情感的象征。创始之初的健力宝也毫不例外。体育营销作为现代市场营销的手段之一，今天看来再普通不过了。但同样如果将时光倒回20年前，中国有几个人懂得体育营销？懂得利用体育营销来抢占市场？这就是李经纬的过人之处，他懂得利用一切机会为刚研制出来的产品进行推广。后来健力宝能够成功，从纯粹的经营管理角度而言，是因为它走了一条领先于国内其他竞争对手的体育营销之路。而健力宝能够成就为一个民族品牌，则是在体育营销的过程中，对民族的体育事业、社会事业投入了深度的关切，作出了巨大贡献。有一篇报道曾经这么写道：如果要在改革开放的神州大地上找到一个家喻户晓、知名度最高的民族饮料品牌，那么，答案一定是健力宝。如果要在中国体育走向世界的道路上，找到一位和中国体育界携手最紧密的伙伴……那么，这个伙伴一定也是健力宝。
的确如此。没有哪一个企业比健力宝与中国体育事业的发展联系得更紧密。1984年，中国重返奥运会，健力宝还在草创之时就几乎是倾囊而出赞助中国代表队……回溯健力宝的成长历程，每一步都与体育息息相关。十几年中，健力宝几乎与中国的体育发展是亦步亦趋，对中国体育进行了全方位的赞助：从竞技性的大型国际国内运动会，到群众性的全民健身运动；从职业运动队到业余小型体育活动；从体育新闻、体育摄影到体育设施；从体育科学研究到中小学体育知识竞赛……健力宝不仅是迄今为止对体育事业支持最多……贡献最大的国内企业，对国家的教育、科技、赈灾等的贡献也是国内其他企业所无法比拟。健力宝，把企业的营销与国家的进步紧紧地结合在一起，从而使自己成为一种民族情感的象征，这就是健力宝最主要的成功因素。体育营销给健力宝带来了立竿见影的成效，1984年……健力宝的年销售额还仅345万元，1985年即达到了1650万元，而1986年则增长到了4500万元，到了1987年更增长到13262万元，在短短的4年中健力宝一跃成为当时少有的亿元企业。1992年，健力宝的销售额达到了10亿元。
2.战略的迷失如何侵蚀健力宝
健力宝从来就缺乏明确的战略规划，无论是在李经纬时代还是张海时期都如此。李经纬时代的健力宝只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。
战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和她的两任领导者身上。
健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都存在着战略管理功能严重缺失、战略迷失的问题。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的目标，最终陷入困境。很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。在李经纬时期的战略迷失主要体现在缺乏“与时俱进”的长远规划，以及“漫无边际”的多元化与盲目的国际化扩张。而张海在健力宝的短短两年多时间里，除了一样是“漫无边际”的多元化扩张外，还缺乏将“宏图”化为具体战略规划与执行的能力。
李经纬，多元化的陷阱与品牌老化
李经纬时代是一个由计划经济向市场经济过渡的转轨时期。到20世纪90年代，作为大众消费品的饮料市场市场化程度已经非常高，竞争极为激烈。对饮料市场竞争的压力，其实李经纬早在10年前就已经感觉到了。这种感觉可以在1994年李经纬接受记者采访时的谈话中看出。例如，在谈到“入关”（关贸总协定，世贸的前身）问题时，李经纬曾经有这么一段话……
只要搞市场经济，企业的压力与动力，出路前途都取决于市场。因为实际上“两乐”早已进入中国市场，其生产能力也已形成气候，竞争是不可避免的……健力宝与“两乐”相比，只能称作“幼稚工业”，差距是巨大的。
此外，1999年，当健力宝呈现衰退之势时，李经纬也表现出清醒的忧患意识。虽然意识到了问题的严峻性，但李经纬并没有真正拿出解决的办法，也没能将健力宝挽救于颓势之中。有一种解释是，一方面，李经纬已经掉入多元化陷阱，另一方面思维跟不上新的竞争形势，他已经没有能力为健力宝这个品牌从战略层面注入新的活力了。市场表现只是企业经营的结果，这一结果的后面是整个健力宝经营系统的落后。
李经纬是有远大目标的。早在1994年，李经纬就给健力宝提出了一个“双百”目标，即在21世纪初健力宝的产量要达到100万吨，产值达到100亿元。从具体的经营指标来说，这不能不说是一个非常宏伟的目标。即使现在，这一目标对健力宝来说都还是一个很遥远的梦想……至于如何实现这个“双百”目标，李经纬的想法是坚持把健力宝打造成一个多元化的企业集团，但是这个多元化集团是如何发展的呢？自己是否有能力和资源去支持这个多元化的发展呢？李经纬没有明确的思维。健力宝诞生仅4年，年销售收入就罕见地超过了亿元大关，这在当时完全是一个奇迹。更为外界侧目的是，仅过一年，也就是1988年，健力宝的销售收入翻了一倍多，达到3.24亿元。爆炸式的增长当然让李经纬喜笑颜开。除了不断增加在饮料扩能方面的投资外，李经纬也开始了多元化的投资。李经纬所投资的产业领域十分杂乱，包括饮料、饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店、证券、旅游……媒体等，导致新加坡第一食品、张海、北京汇中天恒及后来的收购者在做尽职调查时均感吃力。
很明显，除了饮料包装业务外，其他多元化业务与健力宝饮料主业的产业关联度都不大。投资这些产业，不仅对增强健力宝主业核心竞争力没有丝毫的正向作用，反而会分散了原有的资源。例如，李经纬在广州举债近10亿人民币修建的健力宝大厦。其实根据李经纬在不同场合的谈话中可以看出，最初只是想把健力宝总部搬到广州能够有一个办公场所，如果这样的话，根本用不着背上沉重的财务包袱去盖这座39层的现代化写字楼，而只需花上一两千万元买上几层楼就可以了。李经纬的多元化投资很多都已被证明是失败的，结局是健力宝的债务负担沉重，同时主业没有进一步扩大，核心竞争力衰退。2005年1月，娃哈哈董事长宗庆后参加中央电视台《对话》栏目，在被人问及对健力宝的看法时，宗庆后的表态耐人寻味：“娃哈哈绝对不会像健力宝那样乱投资，负债一塌糊涂。”
我们再来看看李经纬时代对自己的主业——饮料业务是采取什么样的举措的。主导业务的业绩下滑让李经纬产生了极大的危机感，但问题是有危机后却仍然缺乏应有战略或找不出适宜的战略，这不能不说是李经纬的一大缺憾。事实上，在20世纪90年代末期，李经纬已经意识到市场是最大的一个问题。1999年，他对健力宝的营销体系进行了重组，并重新设计了已经十几年不变的产品包装。但是，他却没有对健力宝这个已经老化的品牌进行全新的改造，缺乏新的品牌战略。李经纬或许没有真正意识到，已经进入买方市场的新形势下，作为大众消费品的饮料，年轻人永远是消费的主力……而健力宝这个品牌亟需赋予她一颗年轻的“心”，就像百事可乐针对年轻人进行全面的品牌年轻化设计一样。健力宝品牌的老化说到底也是李经纬战略思维的老化。
张海，战略漠视
健力宝，李经纬时代没有战略，张海时期仍然没有战略。相对李经纬，张海的现代竞争意识显然要强，他对饮料行业中品牌定位的认知水平肯定要比李经纬高。因此，接手健力宝后，面对品牌的日益老化，企业机制的僵化，张海进行了大刀阔斧的改革。例如，开展组织架构、人员重组，营造新的组织运作机制，进行品牌改造并推出全新的品牌……经过一系列的大胆动作后，健力宝的经营得到了有效改善，品牌形象重新被激活。不过，这时候的健力宝明显还是缺乏有效的战略管理，战略仍然是迷失的。张海战略的迷失几乎与李经纬有共通之处，例如不相关的多元化投资，对战略管理的忽视等。收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂。除该品牌当地的传统小块市场外，其它市场只有几百万元的销售收入。收购四川郫县豆瓣股份有限公司，同样不能为健力宝带来良好的现金流。而巨资投入足球产业，除了为健力宝和张海赢得了表面的风光之外，却使企业陷入了沉重的财务负担痛苦之中，以致于张海甚至被原合作伙伴说成“玩物丧志”。2004年，张海还试图进行大规模的资本市场运作。2003年底，张海等一班人曾经到上海、江西景德镇、武汉、应城县等地转了一圈。华意压缩、双环科技、莲花味精等上市公司也一度成为张海的收购对象。事实上，为了运作这些项目，健力宝专门成立了一个“大项目办公室”，负责对健力宝参与上市公司重组事宜的统筹工作。
大量的投资分散了资源，也使健力宝在转制后一直处于资金上的困顿之中。导致这样的结果主要是张海对健力宝的未来发展缺乏清晰或者说是正确的战略思想。2003年下半年，健力宝曾经做了一次企业文化与管理系统的调查与诊断……在该次调查中，战略的评价是一块突出的内容，并且在提交给健力宝高层的诊断报告中一再强调了战略的重要性。
对健力宝的战略缺失问题，其实内部很多员工已经通过不同的方式表示出了自己的担忧……在2003年的一次调查中有这样一道题：您认为集团目前最需要加强的是哪一块的管理？在收回的有效问卷中，“加强战略与目标管理”是员工们认为仅次于市场营销管理最需要加强的职能。同时，有76%的员工认为有必要设立专门的目标企划部门来加强该模块的管理。也正是在这次内部调查中发现，健力宝内部存在一个可怕的现象，那就是战略的迷茫导致广大员工对公司未来发展前途的担忧和信心的严重不足。员工特别是中高层管理者、技术骨干处于一片迷茫，不知企业最终要归向何方。