一 库存控制原理
从库存控制的角度看，在库存工作的几个环节中，影响库存量大小的只有订货、进货过程和销售供应过程。订货、进货过程使库存量增加，销售、供应过程使库存量减少。要进行库存控制，既可以控制订货进货过程，也可以控制销售出库过程，都可以达到库存控制的目的。相对来说，通过对销售过程的控制来控制库存，意味着要对用户的需求进行限制性地供应，这样自然会影响客户需求的满足度。这种情况一般适用于紧缺物资的进销存系统、供不应求物资。这一做法虽然是比较被动的，但是对于紧缺物资还是不得不采用这种方法。
而通过对订货和进货过程的控制来控制库存，是在保证用户需求的情况下，通过控制订货进货的批量和频次达到控制库存的目的。由于它保障了用户需要，所以它是可行的、主动的。但是它只适用于供大于求的物资市场情况。也就是说，在比较富余的市场经济社会中，由于商品极大丰富，什么时候想订货，就能订到货，想订多少就可以订到多少。在这种情况下，我们就可以采用这种办法来进行库存控制。
二 制定采购计划
1、制定采购计划的重要性
采购的计划与控制是自设计产品开始，到产品的销售，以及在消费者手中，都是管理部门需要研究的重要课题。产品是以不同的形态存在于生产与消费之间，例如待加工的原料、部分完工的半成品、最后的产品及配件等，不论是在工厂里、在运送途中、在仓库及零售商手中，还是最终到达消费者手中，都是由产品所构成的。
采购计划就是要确定如何进行采购产品物料和服务，以最好地满足生产需求的过程。它重点需要考虑的问题有如下几点：
——是否采购
——采购什么
——采购多少
——怎样采购
——何时采购
制订采购计划时，首先要进行市场调查，了解有哪些可能的供应商，以及他们提供的产品物料和服务的质量、价格等。采购计划应包括从制定采购策略、采购程序，到每项产品物料和服务合同收尾的全过程。
上述各阶段的存货量，都应该基于一个合理的经济理由。因为，生产现场存货量的多少，可以反映出是否为大量生产或经济订购量、仓储量、输送量等，或适应将来不确定需求所应有的弹性。任何材料的计划与控制的目的就是在特定期间内，通过对特定资源的分配，以使成本最低利润最高为原则。
生产需要的物料，其成本生产成本的比例很高，通常在二分之一以上。因此，对物料成本作有效的计划与控制，是件很重要的事情。
缺乏有效的物料管理，将导致物料存货量的数量和种类不均衡，造成额外存货投资的浪费，这种不经济的浪费现象，将对企业的利润产生不良的影响。因此，在生产时应考虑物料的使用效果与尽量降低成本，因为物料管理的妥善与否，是经营生产企业的重要课题。
2、采购计划的主要目标
（1）确保物料的适时供应，满足企业生产需要
企业能否作有效的经营，在于生产是否能够顺利进行，物料的采购计划与控制的首要目标，就是以最快速、最经济合理的程序、在适时适量的前提下供应生产所需的物料。
（2）最经济存量的维持
能维持物料的适当供应，而不会出现供不应求、捉襟见肘的窘境，又不使存量过多而导致企业资源闲置、资金占用。
物料控制的主要目标，乃是物料数量与成本的控制。数量的控制，是指物料的计划、订购、储存及领出等都以控制数量为主。而成本控制，是对物料的采购成本加以有效利用，以期达到降低生产成本、提高企业经济营利的目的。
3、采购计划的制定
产品物料的采购计划工作，自产品的设计开始，它无论是正常的量产或特殊的订货生产，都必须事先经过一系列的计划工作，以便能顺利地获得物料来满足生产所需。
开始时先由技术部门提出产品设计草案、蓝图及有关的规格等，同时列出产品在进行生产时所需要物料的明细表，包含材料、零件、工具、设备等。
生产部门则依据这些资料，研究生产的细部计划并决定如何完成产品的生产。
制造部门则审查现有的生产条件，考虑生产的步骤及排定生产日程。
材料计划及成本会计部门则汇集有关资料，提出成本预算方案。
采购部门则根据企业现有产品种类、经济状况、企业政策、生产计划等因素，提出生产采购方案。
最后由企业决策人决定该生产计划要照预定进行或加以修正或放弃。
为满足生产需要，以使生产能顺利进行，对于生产所物料的数量进行仔细的分析，其主要考虑项目如下：
●预测下月份，下季度或下年度的需要量，
●确定获得所需物料的预备时间，
●预计在预备时间内材料的需要量，
●设定安全存量，
●准备采购数量，
●决定备用或安全存量。
物料成本的控制主要决定于物料的需要量及订购量，而物料订购量的多少则受对未来物料需要量预测的影响，如果物料需要量预测不正确，将会影响物料的订购量，而使将来期末物料存量不正确，如此便无法达到成本控制的目标。
三 存货控制的作用
1、防止物料的损失
物料购入之后，经过检验与点收手续，其品质与数量无误。进库以后再加以适当管理，那么滥用、浪费、失窃及破损等现象，则可以避免或减至最低限度。
2、降低物料的超存量
物料存量经估算购存之后，其“超量库存”的数量，就能减至最低。不仅可以节省仓库容积，而且还能减少超存而占用的资金，以提高资金的利用率。
3、加强呆废料处理
生产部门对于呆废料的产生，难以完全避免，只有不时予以处理，使其化无用为有用，从而增加仓储容积，减低生产成本。
4、避免停工待料
物料供应如不及时，常可招致停工待料，这样不仅影响生产计划，还会使产品成本增高。如果物料的管理科学化，可以减少库存偏高或不足的忧虑，则停工待料现象自然不会发生。
5、流动盘存制
流动盘存制是清查物料库存的有效办法，就是不断检查库存，不断清除呆废料。采用这项制度，则账面与实存数量的差异当可减至最小限度。
6、适当分配材料成本
将物料成本适当分配于各项产品之上，可避免制造成本发生偏高偏低的缺点。
7、提高物料的收发效率
物料只有采取有效管理，才会职责分明、排列有序、领发迅速，效率自然就能提高。
四 采购购货策略
我国已经处于商品极大丰富的市场经济过程，所以库存控制方法一般采用后一种方法。即通过控制订货进货过程来控制库存的方法。
1、采购订货策略
通过控制订货进货过程来控制库存的方法的基本思想，是要制定一个合适的采购订货策略。这种采购订货策略，就是要对采购订货的时间、数量、操作方法等进行规范化控制，从而达到对整个库存水平进行控制的目的。
采购订货策略的基本内容包括三个方面：什么时候订货？即订货时机；订多少？即订货量；如何实施？即订货操作方法。
一个采购订货策略，既是一个采购策略，又是一个库存控制策略。
2、制定采购订货策略
这种采购订货策略制定的原理，就是要针对各种具体的经营模式，考虑各种具体情况和约束条件，求出使得经营总费用最省的订货参数方案。
制定采购订货策略，主要考虑三个方面的问题：需求者的需求类型分析；经营者的经营方式分析；选用合适的控制方法。
首先要分析需求者的需求类型，要弄清需求的性质和规律。不同性质的需求应当采用不同的订货策略。
分析需求类型，就是弄清：
●它属于什么需求类别，是独立需求，还是相关需求？
●它属于什么需求性质，是属于确定型，还是随机型？
●它属于什么需求分布，是正态分布，还是其它分布？
独立需求是指每一个型号的采购物品，与其他采购物品的采购需求数量和时间是不相关的。比如说，某文具批发商采购的金丝雀牌A4复印纸和中华牌HB木制铅笔之间的采购数量和时间是没有关系的，因为两种商品的销售量并没有必然的相互影响的联系。比如金丝雀牌A4复印纸销售旺盛，每月需采购一万包，不会影响到中华牌HB木制铅笔每月也需要采购一万支，中华牌HB木制铅笔的采购数量要看其实际销售情况和采购条件订购。
相关需求则相反，它是指其中一个型号的采购物品，与其他采购物品的采购需求数量和时间是相关的，相互影响，相到关联的。比如，某自行车厂家生产A型号助力车而需要采购轮轴和车链条，这两物资的采购数量和时间是有内在的数量关系和采购时间的关系的。准备生产A型号的助力车一千辆，每辆车需要用四个轮轴和一条链条，那么，采购5000个轮轴和800条链条或采购3000个轮轴和1200条链条都是不能满足生产计划的要求，只有采购4000个轮轴同时采购1000条链条才能理论数量上保证一千辆A型号助力车的生产。可以看出生产A型号助力车所需的零部件和原材料（包括轮轴和链条）的需求关系是相关需求。
一般来说，商业企业的商品采购的需求类型属于独立需求，生产企业的物料采购的需求类型属于相关需求。在实际工作中，独立需求相关需求的划分并不是绝对的。相关需求类型中，当物品需求的相关性相对较弱时，我们可以作为独立需求来分析处理；同样，独立需求类型中，当物品的相关性在某一方面或某种程度上相关性相对较强时，我们也会作为相关需求来运用相应的采购物流管理技术。第一产业中的生产企业，比如钢铁厂、氮肥厂、化工厂等，往往独立需求的库存控制技术来采购其所需的原材料，铁矿石、原油等等。销售企业中的固定配套使用家具或配对穿着品牌服装或配套使用的电脑元件等等，在采购库存控制中也经常要用相关需求关系来分析运用恰当的采购方法。所以说，在学习采购物流管理技术，即库存控制技术时，对独立需求和相关需求两个概念的理解和把握相当重要，特别在实际工作的技术应用中。
其中，需求的性质可以分为以下确定型和随机型两种。所谓确定型需求，就是单位时间内的需求量均匀稳定、而且是确定不变的需求。所谓随机型需求，是指单位时间内的需求量随机变化、时大时小、没有一个确定的值的需求。仔细分析起来，发现它的取值是在一个范围内变化，在这个范围内取值都以一定的概率出现。也就是说，我们不能知道它的确定的取值，但能知道它大概的取值范围，和取值的可能性。我们把这种需求叫做随机型需求。确定需求是一种理想的需求性质，而实际工作中，我们面对的都是随机需求性质的类型。但从需求的性质出发要学习掌握库存控制技术，首先从理想状况入手，将帮助我们更准确，更实质、更容易地理解技术的本质思路，帮助我们在工作中处于不同的采购环境中仍能把握正确的工作方向，抓住重点，由简到繁来顺利展开工作。
随机型需求的变量都叫做随机变量。随机变量必然服从一定的随机分布。在库存的控制理论中，可以把它们的分布分成两类：正态分布和其他分布。正态分布的特征，就是需求量的数值分布以其平均值为中心的一个对称区域内、中间密度大，越往两端密度越小、分布概率密度曲线呈钟型的分布。除正态分布以外的各种分布我们统统归于其他分布，其他分布的特点，是它们总可以用一个分布表来描述，这个表中能够列出所有各个值出现的概率。对于不同的需求分布，应当采用不同的库存控制模型。但是正态分布用得最多。同样，在实际工作中，纯粹的正态分布也相当少见。但是，许多其他分布都可以按近似正态分布类型来处理。
其次要弄清经营者的经营方式。在库存控制理论中，把经营者的经营方式分成三种：
●不允许缺货：就是用户的所有需求都能由仓库实行现货供应，不能缺货。不允许缺货，就意味着整个物资供应期间，库存量不能等于或小于仓库里总是有现货供应用户。
●可以缺货：即允许不保证对用户的现货供应。用户来买货，仓库中有现货，就供应，没有现货就不供应，不会实行欠账供应。缺货，就意味着整个物资供应期间，库存量可以等于0，但不能小于0.
●实行补货：所谓补货，就是当用户来买货时，仓库中没有现货供应，但是却不丧失这次销售，而是实行欠账供应，答应马上进货，待进货后马上予以补货。补货，就意味着整个物资供应期间，库存量能够等于0，也能够小于0，也就是仓库里有现货就供应用户，没有现货也供应，实行欠账供应，并采取赶紧进货的措施，待进货后再补货给用户，消除所欠的账。
这三种经营方式，每一种都还可能采取两种进货方式：
●瞬时到货方式：即将一次所订货物一次全部到货，并且订货进货过程不需要花时间（或可忽略）。也就是即订即到，一次到货。
●持时到货，是指一次所订货物按一定的进货速率逐渐进货，整个订货进货过程需要持续一段时间，最起码要花一个以上单位时间。货物持续到货入库。
五 物料存货控制方法
物料控制的执行，应先考虑物料成本的高低，以能合乎经济的原则，同时经常检查物料的库存情况。
凡重要的高价物料须经常加以检查，必须每周甚至每日由有经验的主管人员予以检查，至于低价的材料项目则每一季、半年或一年检查一次即可。
对低成本项目，一次大量订购三个月或半年的供应量、因为此项物料的保管成本较低，而无陈旧的风险。
有关物料存货控制的方法列述如下：
（1）周期采购法
这种方法是以一定期间为周期，而循环检查每类或每项物料的存量，其检查周期有30天、60天、90天等，视物料的类别决定检查周期的长短。
一般来说，高价物料或企业经营有密切关系的物料，应做短期性周期检查；反之，低价值或不重要的物料，则做长期性的周期检查即可，因为这种物料如订购较长期间的存量，不至于发生缺料的情形。采用周期采购法，可在每一检查期间发出订购单，使物料存货达到预定或期望的水准。
（2）最低及最高存量法
这种方法是按物料类别的不同，分别确定最低及最高存量。即为每种物料设定最高存量及最低存量，制定出安全限度，以防止物料在采购周期内发生中断。设定最低存量等于设定了采购点，至于采购的数量，通常以使存货达到最高顾量为止。
最高存量是指在某特定期间内，某项物料存量的最高限度，其表示公式为：
最高存量=一个生产周期的时间*每一计量时间物料需要量+安全存量
最低存量是指在某特定期间内，为配合生产所需物料的最低限度，其表示公式为：
理想最低存量：前备期间*每一计量时间物料需要量
实际最低存量：前备期间*每一计量时间物料需要量+安全存量
（3）双仓制度
双仓制度，这种方式是将一项物料划分为正常存量及备用量两批。正常存量是收到第一批订货至发出另一批订货期间的使用量，备用存量包含自订购至交货日止的正常使用量及安全存量。
先由第一批正常存量领用物料，当正常存量用完后，第二批物料已送达备用。在领用第二批物料时，就应开出下一批请购单，以免发生缺料的情况。
实施双仓制度时，必须严格执行发料的顺序。双仓制度适用于物料价格低廉而使用量多的情况，例如ABC分析中的C级材料可采用这处方法。
（4）ABC分析
ABC分析是将不同的物料，依其价值的多少，占总成本比例的高低，而区分为A、B、C三种不同管理重点，并按照物料不同重点，权衡得失，以便实施重点管理与控制。
对于具有重要性的A级材料，集中全力来加强管理，对于不具重要性的C级材料则采取放松的方式来管理。
（5）自动采购
自动采购就是利用计算机系统输入各种有关的采购资料，当物料分类卡上显示的存量到了最低的采购点时，可自动发出载明经济订购量的订单。
材料控制部门，必须检查各项物料的预测消耗量及前备期间，设定安全存量、需要量及经济订购量，此后，每季或每半年应检查一次。
而材料的收发，则利用计算机记录材料卡，当库存量低至设定的订购点时，将材料卡输入计算机中予以分类后，送到订购人员处，由其发出特定数量的订单。
案例参照：水钢物资供应分公司
水钢物资供应分公司是一家产销共营公司，供应工作基本是按计划经济时期的采购供应管理模式运作的；近年来，生产资料市场发生了质的改革，买方市场逐步形成；现代物流发展迅猛，物流管理技术与信息技术互相融合、互相促进，引发了物流领域的深刻变革。
水钢物资供应分公司位于水钢巴西中路指挥部路段，于2001年11月由原水城钢铁（集团）有限责任公司供应处经过改制成立的。
水钢物资供应分公司成立后，面对新的市场环境，根据扭亏发展的需要，水钢物资供应部门积极探索材料采购供应工作的新方法和新途径，努力加强管理，降低采购成本，增加效益，取得一定成效。水钢集团公司的领导其员工坚持解放思想、实事求是，积极引入现代物流的管理理念和技术，把提高员工队伍素质和经营管理水平放在第一位。通过对采购供应工作进行全面的再认识和探索的一第列工作后，基础确立了“市场化采购，公司制运行，做现代物流”的经营目标和发展思路，并以“永不满足、永远追求、永远创新、不断超越平庸和媚俗”的精神，对组织结构、管理模式、采购方式、业务流程和经营文化进行全面深刻的变革，积极探索实施“比价、比质比价”采购、辅助材料采购资金形态零库存管理、材料配送制及加强企业信息化建设，建立了较为完善的现代物流运行系统，初步实现了理念、制度和管理的创新，推进了水钢物资采购供应管理工作不断迈上新的台阶，主要成绩如下：
通过市场化采购持续挖潜，取得了可观经济效益。水钢物资供应分公司近年来一直坚持市场化采购进行持续挖潜。
●2002年6月份起通过实施降低采购价格措施，将采购单价降低了5%；同年7月份又启动“比价、比质比价”系统运行，在5月份采购单价已降低的基础上又降低了3%，该公司仅此一项就降低采购直接金额1000余万元。
●“比价、比质比价”采购发挥了它的特效，于2003年被继续实行，通过市场运作，仅合金一项，全年再降低采购支出1800多万元。
●2004年，很多材料市场价格均大幅度上涨，该公司再次充分利用水钢这个市场品牌，通过因势利导，实行延续涨价前的合同进行采购，仍然节约了采购支出863.8万元。
实行辅助材料资金形态零库存管理和配送供应，有效降低了物流成本。辅助材料一级库资金占用、总库材料积压、内外勾连、肆意进货、货到提款、报废此类问题一直以来严重困扰着物资供应分公司。为了消除水钢的隐患，解决企业的长期困扰，水钢辅料供应一改以往的三级仓储管理模式，于2003年10月份实施了辅助材料资金零库存管理，又先后在10个主体厂实行辅助材料配送供应，这两项举措相互关联，使得10个厂的辅助材料二级库已不复存在，辅助材料供应的资金占用环节大为减少。
内部改革不断深化，建立了与市场化采购要求相适应的新的管理模式、业务流程和员工激励约束机制。按照市场化采购要求，物资供应分公司对内部组织结构进行了调整和改革，重新划分和确定职能，建立了有关科室职能相互制约和统一的管理机制，形成了全新的管理模式和业务流程，为材料采购比价、比质比价提供了保证。同时，内部机构和员工逐渐减少，管理人员不断年轻化。科室由原来的23个减少到14个，人员随员工退休逐年递减，管理人员平均年龄由50余岁降为30余岁，增强了队伍活力。
培育初具现代物流企业特征的经营文化，成为物资供应分公司改革、发展的宝贵精神财富和动力。
随着市场化采购的推进，该公司的目标、思路、理念渐渐清晰、明朗：
●两个全面提高的目标——不断全面提高基础管理水平，不断全面提高员工综合素质；
●经营目标和发展思路——市场化采购、公司制运行、做现代物流；
●两个不过分——材料质量管理怎么抓都不过分，廉政建设怎么抓都不过分；
●着力开发三种资源——市场资源，管理资源，人力资源；
●打造三个品牌——质量品牌，服务品牌，企业品牌；
●采购理念——材料质量是采购供应工作的生命线的质量管理理念、“供应精品，优质服务，真情奉献”的服务理念、“做现代职业采购人和营销人”的员工职业理念和“健康生活”的员工生活理念等企业文化理念。
案例解析：
现如今，该公司逐步培育形成了市场化采购“公平、公正、公开”的采购体制，并通过推进“文明窗口”建设，建立多媒体信息和文化传播系统，以及时丰富、生动形象、新颖时尚的形式，衬以摆放有致的花草、柔和优美的背景音乐，营造了浓厚的文化氛围。采用“降低采购成本实用技巧”，省时、省人、省力。
本节操作细节提示：
物料采购不足会影响企业的正常生产发展，物料采购过足又给存储造成一定的消耗与负担，所以采购最佳时间的确定看似很复杂，实际它的主要目的才是我们需要解决的最主要的问题，那就是——最经济地维持企业的正常生产。