一 供应商成本分析
一个综合的成本分析开始于对潜在供应商的理解，以及对每个供应商所在的供应链的理解。这项分析要在询价之前完成并提供所在行业范围的数据（通过这些数据来比较供应商），这个分析包括：
●工业结构，如是垄断结构还是自由竞争；
●市场结构，如是全球的还是国内的；
●成本驱动和价格趋向；
●技术趋向和新的竞争者的进入壁垒。
成本或价格分析常常是投标评估过程中最重要的因素。成本或价格分析经常是由采购部门来做，有时也会涉及财政部门。通过应用工程估算，或有时通过一个交叉职能的团队来运作。应用成本或价格分析有几种类型，但是通常只应用一种方法来评估一个特定的报价。
1、价格分析方法
价格分析是通过与合理的价格基准进行比较来评估一个供应商的价格，而不需要对组成价格的各个分项成本和利润进行评估。有些价格分析需要在每个阶段进行。价格分析可以通过分析竞争性价格、比较价格目录或市场价格、与过去价格比较或应用独立的价格估计来完成。
2、利润分析
为了与良好的供应商保持良好的关系，首先向供应商提供合理的利润来继续它们的事业，并可以继续提供将来的产品和服务是非常重要的。分析成本利润比，对于评估供应商的生存能力和随后评估它们的报价是非常重要的。
3、总成本与单位价格比
价格只是总成本的一个因素。总成本包括所有权成本的其他成本，比如采购成本、运输成本、税费、回扣费、质量成本、会计成本和顾客支持成本。总成本分析提供了一个更加清晰的采购财务画面。运用总成本来评估报价，无论是对公共部门还是私营部门都是不断被接受的采购惯例。
二 采购价格分析
1.物料的订购成本
物料的订购成本包括：
●请购手续成本：请购所花的人工费用、事务用品费用，主管及有关部门的审查费用。
●采购成本：估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花的费用。
●进货验收成本：检验人员的验收手续所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等。
●进库成本：物料搬运所花费的成本。
●其他成本：如会计入账支付款项等所花费的成本等等。
2.存货储备成本
存货储备成本包括：
●资金成本：存货的品质维持需要资金的投入。投入了资金就使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，如果每年其他使用这笔资金的地方的投资报酬率为20%，即每年存货资金成本为这笔资金的20%。
●搬运成本：存货数量增加，则搬运和装卸的机会也增加，搬运工人与搬运设备同样增加，其搬运成本一样增加。
●仓储成本：仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施（如保安、消防等）的费用。
●折旧及陈腐成本：存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌、呆滞料的出现等等，因而所丧失的费用就加大。
●其他：如存货的保险费用，其他管理费用等等。
3.采购适当价格
采购适当价格并不是采购最低价格。若采购价格要求最低，材料品质会较差、交期会经常延误、配合会不太尽力等，因此采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下，所能得到最低价格。
（1）影响物料价格的因素
影响物料价格的因素有很多，主要有：
●物料成本影响物料价格的高低，中间不可能有大的差距。物料供求影响价格的高低。供求关系一改变，物料的价格马上发生变动。供大于求，价格下降；供小于求；价格上升。
●经济循环影响物料价格。市场繁荣，产销两旺，价格缓缓上升，市场萧条，价格就下跌。内部条件的变动影响价格。如生产技术的改善；生产效率的提高，价格亦下降等。
●交易条件影响物料的价格。采购量大，价格较低；进货检验非常严格，价格应提高；付款期较长，价格也应提高。
（2）降低采购成本的途径
降低采购成本的途径主要有改善采购技术。寻找物料的来源。寻找更优秀的供应商。对原有的设计重新检讨改进。寻找可能代替的物料。改善加工作业。减低维护费用。标准化的进行。改善储运方法。
（3）降低产品成本分析
降低产品成本主要从以下几个方面进行分析：
●是否成本过高而产品性能较差。
●是否能找到价廉物美的原材料供应商。
●是否还有其他更简单的制造方法而不影响产品的品质。
●是否还有更节省成本的产品设计方法。
●是否能设计出产品更简单，性能相同的产品。
●是否能为产品找到新客户或开拓新的市场。
成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必须要了解，成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。
集权采购是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。
可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等，都是可以交互使用的。
不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是满足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。
4.成本降低和成本规避
当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。
成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系。
成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的负面影响降到最低，甚至完全避免。
那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说成本规避是采购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只是一种奇怪的钱，他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。
所以，当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。
三 如何降低采购成本
成本是采购人员心里永远的痛，那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益，所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。
1、成本对企业的影响
虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：
投资回报率=利润率x资产周转率
利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：
①降低销售成本；
②利用现有资产来增加销售业绩；
③综合以上两项。
根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。利润为10元，而物料成本是50元，其它开销占40元。
此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：
销售：￥100
生产成本：采购￥50/其它￥40
税前利润：￥10
如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加10%，则销售额必须提高到110元才能实现。采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。新的损益情况如下：
销售：￥110
生产成本：采购￥55/其它￥44
税前利润：￥11
如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。
销售：￥100
生产成本：采购￥49/其它￥40
税前利润：￥11
2、如何计算成本的降低
成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。简单的计算方法有以下几种：
①单价降低的金额=原单价-新单价
②成本降低=（原单价-新单价）x一次采购数量（或年采购量）
③成本降低与预计目标之差异=实际成本降低金额（每单位或每年）-预计成本降低金额（每单位或每年）
如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元，年度总采购量为一千万颗，但是，前一年每千颗的采购单价是6.0元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省，而总成本降低金额为一年2，000元（0.2元/千颗×10，000千颗）。
相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的，为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击，采购可采取一些措施，如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。至于这种做法是否列入成本降低的范围，各家公司做法和看法各不相同。
君欲善其事，必先利其器。掌握价格分析工具，降低价格有理有力。
本节操作细节提示：
目标决定成败。成功的分析供应商的生产成本，是为了衡定一个合理的采购价格，当然最终的目的是为了降低采购成本。分析供应商应该从产品的生产与存储两方面考虑，分析采购成本也应该从采购产品的成本与采购方法两方面来综合考虑。了解采购成本对企业的重要性与掌握好采购成本的计算方法是该过程中所要掌握的两个重点。