在成功的完成了内部资源的整合之后，贝塔斯曼集团的CEO米德尔霍夫就宣布了这次资源整合的最终目的，贝塔斯曼将大力发展核心内容服务和电子商务，以积极实现“将传统非网上的业务转移到互联网”的长期目标。显然，贝塔斯曼走的是时代华纳与AOL合并的模式，只不过它采取的手段是整合内部资源而已。
贝塔斯曼集团制订了自己21世纪的发展战略。具体来讲，就是要由一家欧美传媒公司转型为全球化的信息传播公司，未来发展的两大中心目标将是：一方面，公司利润持续增长，保持图书出版销售、报刊出版业务的稳定，并向潜在的、动态发展的媒体市场扩展；另一方面，经过一系列收购重组之后，多媒体产业和娱乐业包括电影、电视、电台和音乐，将作为发展重点，同时，贝塔斯曼将在东欧和亚洲，尤其是要在中国，建立新的区域性业务发展中心。
到2003年，贝塔斯曼在内容业务方面已完成了向全球化公司的转变。贝塔斯曼之所以能够取得这样的成功，主要是因为，其不仅拥有大约8600万顾客——从俱乐部会员、电子商务顾客，到杂志订阅者等，还提供国际传媒服务——从后勤、销售、履行到有效的顾客服务中心。贝塔斯曼现在依靠内容业务、传媒服务和直接面对客户业务的支持，渗透了传媒业的整个价值链。而能保证这一切全面执行的单位之一就是贝塔斯曼对公司内部资源的整合。
3.积极融入新经济
贝塔斯曼作为欧洲最大的传媒集团，是一家拥有160余年历史的老公司，但在网上售书方面却是个新手。亚马逊成立于1995年，目前是全球最大网上零售书商，拥有其它对手无可比拟的网上销售经验。在互联网上，亚马逊已摸爬滚打了7年，该公司在电脑除虫软件、管理零售网址、市场营销和接单发货方面的技术优势绝对明显。除此之外，亚马逊书屋还抢尽先机，采取稳扎稳打的战术，成为第一个在欧洲拓展网上售书的书商。
面对美国亚马逊书屋咄咄逼人的攻势，贝塔斯曼希望凭借自己熟悉的欧洲市场和拥有的庞大销售网络等传统优势，在网上售书市场与亚马逊一决雌雄。为此，贝塔斯曼专门成立了贝塔斯曼在线，与亚马逊展开一场网上售书“肉搏战”，争取后来居上，夺回失去的时间。2001年1月份，贝塔斯曼在线法国和德国分公司成立；3月份，荷兰和英国分公司成立；9、10两个月，西班牙和瑞士分公司也相继成立。
在与亚马逊过招的时候，贝塔斯曼致力于挖掘和发扬自身的传统优势，以增强对顾客的吸引力。作为一个百年书商，贝塔斯曼与很多知名作家关系良好，贝塔斯曼在线就利用这一点，不定期的安排读者与作者举行会谈和聚餐，这不仅大大提高了网上售书的亲和力，还使读者在感情上认同了网上购书。
不过贝塔斯曼想摆平亚马逊也决非易事。目前贝塔斯曼所面临的最大问题还是网上售书的速度，在这方面，贝塔斯曼还暂时无法与亚马逊比肩。因此，贝塔斯曼作为近年来成功的传统业务和新型业务相结合的电子商务应用典范，为了改善自己的售书网络，利用其在世界各地先期建立的邮购业务、物流管理系统和网络、强大的供应商系统和电子商务平台，贝塔斯曼组建起一个庞大的电子商务零售网络。
在电子商务零售网络的组建过程中，为了保持在电子商务领域的领先优势，贝塔斯曼公司十分重视新的电子商务系统平台的选型。最终，业界领先的企业自助应用软件厂商美国宏道的自助式、个性化的应用服务，以及其在零售行业的诸多成功经验，使其在众多的电子商务软件供应商中脱颖而出，获得了贝塔斯曼的认可和合作协议。
贝塔斯曼选用了电子商务应用平台以及高扩展性的零售商业解决方案两种“宏道系统模块”。通过这两个产品，贝塔斯曼实现了几大功能：
一是角色管理。宏道零售业解决方案将产品经理、业务经理、客户群、合作伙伴等这些角色分离，通过对账户的严格管理确立他们之间的相互关系，对不同的人在每一项业务中，提供不同的工具和权限，从而定义完整的管理体系结构以适应大型门户网站平台的需求。
二是搜索引擎。该方案提供强大的目录、文本和参数搜寻等功能，使系统用户在权限范围内，能灵活地按产品目录、产品特性和关键字，在整个系统中进行搜索。
三是产品分类。该方案可以灵活地规划产品分类，对于不同的用户，既可以调节分类的顺序，也可以动态地生成不同的类别。
四是在线支付系统。提供与多数商业银行的支付接口。
五是促销及价格策略。系统可以为推介优惠、促销等手段，提供智能化的管理功能，支持来自内部或外部商务系统的价格变动，自动、实时更新当前的定价。
六是定单管理。定单管理包括处理管理和流程管理两部分。用户可通过系统提供的“一对一命令中心”工具轻松地进行流程定义和规则配置，轻易地对用户购买行为实施业务规范。系统允许按照商家用户的需求智能定义或修改订单流程，并根据流程来跟踪订单的执行过程。
通过“宏道系统”的实施，贝塔斯曼收到了很好的效果，不仅降低了IT成本及业务和运营成本，还增加了公司的收入来源。利用电子商务平台的直接客户销售，成本要比读者俱乐部利用传统形式的图书目录销售要省得多；另外，与客户联系，利用电子商务手段的优势比之传统手段，也是自不待言的。
新的电子商务平台，可以轻松地实现大量数据的收集，以及分析网站流量规律、被点击的内容、客户选购物品与最终售出的产品，帮助企业确定客户的购物习惯。同时，还可以轻松地与企业内部系统进行集成，如定单执行、定价、库存管理、产品类别管理、货运、税务、付款系统等。在系统的性能方面，用户在网上浏览和交易时速度大大加快。新的零售业商务平台具有针对商业、金融、知识管理、采购、计费等不同应用的模块，在有效降低IT和业务管理成本的同时，提高了工作效率。
最新数据显示：贝塔斯曼成功地在互联网业务上销售实现180亿德国马克，列互联网销售世界第一。在互联网领域，贝塔斯曼和AOL时代华纳有同样的地位：在全球传媒电子商务领域雄踞第二位；在门户网站、娱乐业，贝塔斯曼的内容和客户直销市场均处于领先地位；贝塔斯曼大多数媒体内容已经数字化，成为采用传媒业的重要技术的领先者。总之，在新经济领域，从门户网站、电子商务到娱乐和后端技术，没有任何一家传媒企业能像贝塔斯曼这样遥遥领先。
4.细心经营中国市场
早在1990年，贝塔斯曼就开始谋求进入中国，但未获成功。直到1995年，贝塔斯曼才巧妙地与上海新闻出版局下属的一家科技图书公司一起，以合资的形式成立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司。公司成立之时，只有三名员工。贝塔斯曼利用这个小据点，通过两年的市场调研，把俱乐部的经营理念带到中国，成立了上海贝塔斯曼书友会。如今，贝塔斯曼是我国惟一批准可以在中国国内进行图书零售的跨国公司。
贝塔斯曼由于历史很长，具有丰富的文化媒体及其俱乐部运作经验，在全世界有几千万会员，更有明显的资金优势和人才优势，可以对中国的有限市场做无限的投入，而且能够用几年内的不盈利谋求长远发展。经过6年的努力，到2001年，上海贝塔斯曼书友会就拥有了150万中国会员。可以说，这种发展是加速度的。1999年7月，它的会员才只有50万；而到2000年9月，它的会员就已经超过了120万。
不可忽视的是，这家德国的传媒巨头进入中国，决不仅仅是为了卖几本书。发展会员只是贝塔斯曼在中国培育市场的初步和基础行为。该书友会积累的150万会员已经成为贝塔斯曼在中国发展的巨大资源，而熟悉这种会员制的销售方式的人都明白，有了会员基础，许多互动性的新业务都可以建立在这上面，而且会员基数越多，赢取新会员的成本就越低，速度就越快。尽管到目前为止，该书友会还没有开始盈利，但可以说，这150万会员是贝塔斯曼资本在中国务实运作的巨大成果，也为其在中国进一步拓展市场铺开了路。
随着会员队伍的逐步壮大，贝塔斯曼加快了在中国的建设步伐。继书友会之后，贝塔斯曼于1998年在中国推出了书友会在线（www.bbc.com.cn）。同年，在北京正式注册成立贝塔斯曼中国投资有限公司，对内负责与总部的联络沟通，发起并推动在华投资和各种项目的运作，对外进行各方面的积极公关，营造“中德文化交流使者”的公众形象。
1999年底，上海贝塔斯曼媒体系统有限公司成立，向国内外客户提供软件开发、网络支持和电子商务方面的信息技术服务；2000年1月，贝塔斯曼集团中以杂志出版著称的古纳亚尔开始向上海科技出版社提供《车迷》杂志的内容，并进入发行；2000年9月，上海桑诺柏斯多媒体技术有限公司成立，以其成套服务概念提供个性化服务。
2000年底，为更好地满足客户需求，提高客户服务，贝塔斯曼现已在中国正式推出名为“贝塔斯曼在线——中国”的电子商务互联网平台。“鼠标”依托于传统资源，进行供应商的开发和客户服务体系的完善，致力于互联网信息技术的开发和互联网信息服务，建立产品发布及销售的互联网平台，这种传统媒介产品运营机制与开放式网络平台，在贝塔斯曼全球市场上也属首开先河。为实现多媒体战略和本土化战略树立了典范。
擅长经营、出版和分销媒体产品的贝塔斯曼集团进入中国后，目前仍局限于图书销售市场，但该集团透过传统和网络两种渠道采用最直接方式，把客户源源不断地导入服务平台，成为中国图书销售市场中生力军。2002年3月初，德国贝塔斯曼直接集团宣布，整合中国的“贝塔斯曼书友会在线”（www.bbc.com.cn）和综合性网上媒体产品商店──“贝塔斯曼在线”（www.bolchina.com），合并后的网站命名为BOL（www.bol.com.cn）。通过此次协作，不仅增强了贝塔斯曼在媒体产品分销领域的整体实力，同时还为中国的读者带来更便捷实在的服务。贝塔斯曼集团成功的证实了在中国市场，传统的书友会与网上媒体产品商店可以通过优势互补，用最直接的方式把客户导入贝塔斯曼所有的产品服务平台。
三、对中国出版业的启示
我国已经加入世贸，尽管近年来在中国文化媒体界，迪斯尼、AOL、新闻集团这些媒体巨头的势头咄咄逼人，但抢占先机的，却是德国的贝塔斯曼。这个位列全球第三的传媒巨头已经低调地在中国跑马圈地多年。贝塔斯曼以其低调的营销哲学取得了在世界市场上的成功中来看，主要是做好了以下几点：
第一，在开拓市场的过程中，重视调研活动，以务实的精神努力适应当地市场，从而打造本土化的企业形象。我们知道，任何形式的市场活动都必须以信息引导和沟通，信息流是构成市场经济活动的基本要素，只要有商品经济存在，就有市场调研活动存在。贝塔斯曼在进入中国市场前进行了严谨、周密的市场调研，倡导宏扬中国的民族文化，实现“本土化”，并强调市场调研必须系统、主动、准确、及时，为贝塔斯曼在中国的决策提供有效的、切实的信息，而不是零星的、被动的、杂乱的信息。在今天高度竞争的环境中，信息的有效使用是管理技术的关键之一。何况，市场调研的对象，主要是人类心理以及行动，极为困难。贝塔斯曼在市调领域深入细致，以高度集约化和专业化的方式寻求最佳的位置。贝塔斯曼在进入市场之前，先寻找其目标市场，并确定自己在市场中的竞争地位。
第二，进行内部资源整合，以低调的姿态向全球化转变。早在2000年12月的时候，贝塔斯曼将图书、音乐俱乐部与电子商务集团合而为一的贝塔斯曼“直接集团”应运而生，贝塔斯曼新的“多媒体战略”也随之出台。新战略的核心是对图书音乐俱乐部与电子商务进行资源整合，充分发挥规模经济的竞争优势，用最直接的方式把客户导入贝塔斯曼所有的产品和服务平台。这为贝塔斯曼成功的向全球化转变奠定了良好的基础。
第三，谨慎的网络业务整合。世界已进入了以信息经济为内容的第三次技术革命时期，互联网是它的主要秘密武器。它改变了人们的生活，为社会创造了效益。贝塔斯曼的观点是传统媒体必须积极介入互联网媒体，有条件的可建立自己的网站。一方面，可以将自己融入“新经济”的潮流中，不致于在互联网时代落伍，有利于树立自己的品牌形象。另一方面，可借助网站销售自己的产品，适应变化的市场。在网络媒体的发展给传媒业带来了极大的竞争压力时候，贝塔斯曼尊重各国的语种、文化成果，谨慎发展互联网业务，并跻身于全球500强的企业，成为媒体公司的领先者。
当外资逐渐进入中国图书销售市场的时候，这对国内的出版界带来了巨大的潜在压力，无论是对于生产厂家生产的新产品的品种还是质量，都会直接或间接地产生影响。贝塔斯曼在跨国营销中的种种做法，很值得中国出版业学习和借鉴。无论是在开拓市场上的务实精神，还是在整合企业内部资源，积极进行电子商务方面，贝塔斯曼低调的营销哲学贝塔斯曼都给国内出版界提供了很好的借鉴。