德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是德国一家拥有150多年历史的著名跨国公司，世界第四大家用电器制造商。西门子公司依靠其创造的有效的营销网络运作，成功地进军高端产品领域，树立起高档品牌的形象，在全球范围内，用高品质产品倡导生活新时尚，形成了西门子公司独特的网络营销模式，被业内人士称作“西门子现象”。
一、百年西门子
西门子公司是以其创始人维尔纳冯西门子的姓氏命名的，前身是1847年创建于柏林的西门子－哈尔斯克电报机制造公司，1897年，才改为股份公司，1966年，正式易名为西门子股份有限公司。
西门子公司创业初期主要从事电报系统工程，19世纪中叶，维尔纳冯西门子发现了发电机的工作原理，研制出世界最早的“自激磁场式”发电机，创新了第二次世界工业革命的核心技术。第一次世界大战之前，西门子公司成为全球主要的跨国电气公司。维尔纳冯西门子时代是西门子公司创业发展的辉煌时期。
维尔纳冯西门子谢世后，陆续由其三兄弟的后代子孙接班。他们都是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手，遵循维尔纳冯西门子“一年两万项发明革新”和“有益于人类社会”的成功经验，坚持重视开拓新的技术领域和创新发展。1936年，西门子公司为世界奥运会制造了第一架有线电视，1938年建造了第一架影像电话机和电子显微镜。二战后，西门子公司同“克虏伯”等康采恩共同建立了联邦德国第一个核物理研究所，共同开发研究核工业技术。1953年，西门子公司对取得超纯度硅工艺的开发引起了整个电子技术和电气技术的革命。20世纪70年代初期，西门子公司研制成功了传送电话讯号系统，为通讯事业的现代化作出了贡献。西门子公司创新推出能够使两种颜色同时在一张纸上的两面进行复印的新型复印机。
1982年，西门子公司开始进入现代中国，在北京开设了代表处，随后又在广州、上海和沈阳增设了3个地方代表处。两年后，西门子公司与北京国际技术合作中心合作建立了北京技术交流培训中心。1986年，德国西门子公司将世界先进的数控系统进入中国市场，这使得以普通机床为主导产品的中国机床制造商们眼前为之一亮。1994年10月，西门子公司在华投资设立控股公司，西门子（中国）有限公司在北京成立，为西门子公司下属的营运公司提供销售、市场营销、人力资源、信息通讯、电子商务、采购、融资、法律和战略规划等服务。西门子公司的所有业务分支，包括信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器等在中国都有设置，其中基础设施建设和自动化控制是西门子公司在华的核心产业。经过10年的不懈努力，西门子公司在华业务发展迅速，长期投资总额超过5亿欧元，在全国各地设有40多家分公司和26个代表处，2001年，西门子公司在中国地区的销售总额超过35亿欧元。中国已经成为西门子公司在全球及亚太地区业务发展的主要支柱之一。
现在，西门子公司成功的打入了世界各地的市场，在美国、德国和中国建立了三个最大的市场。公司业务几乎覆盖了整个世界，在欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲的190多个国家和地区设立了代表处，在50多个国家建有400多个生产厂家和1000多家投资公司，全球雇员多达42万人。2003年，营业收入772.05亿美元，在《财富》全球500强排名第21位。
二、稳健而积极的通路运作战略
从理论上说，企业是资源与能力的集合体。企业能力主要包括企业制度管理能力和企业市场运作能力。市场运作能力的检验标准，一是看企业的营销网络是否健全；二是看营销网络的运作是否有效。西门子公司营销模式的核心，是由组织健全的营销网络和营销网络的有效运作构成的成功的通路运作。这里所说的“通路”就是我们通常说的销售渠道。任何一个厂家的产品必须通过“通路”才能到达消费者手中。“通路”是连接厂商与消费者的纽带和桥梁。在家电市场日益成熟、技术与产品日趋同质、竞争日渐激烈的背景下，在大家能够看到的广告大战、品牌竞争的背后，还有一场更惨烈的搏斗——通路竞争。西门子公司正是靠其成功的通路运作，创造了生机勃勃的销售活力，提升了企业的市场运作能力，创造了辉煌的业绩。
1.功夫扎实的营销网络建设
西门子公司在通路运作中，十分重视销售网点的建设，确保营销网络的组织健全和运作有效。
首先，正确处理营销网络开发上数量与质量的关系，在讲求质量的前提下稳步发展数量，坚持“以点带线，以线带面”的营销网络建设路线。
西门子公司在网点建设方面有一个良好的战略规划，在一个地区重点扶持一个点，时机成熟后再增加新的销售网点，基本是做一个活一个。厂商在单位时间内把货物送到批发或零售商店的数量称为“铺货率”，而商店实际把货物卖到消费者手里的数量，称为“销货率”。“铺货率”与“销货率”之间的差额，就是商店的货物积存。快速增设营销网点，会迅速提高“铺货率”。如果由于网点的销售业绩欠佳，商店与厂商合作不理想，“铺货率”过高必然会造成资源浪费。西门子公司更重视“销货率”；在不断提高“销货率”的基础上增加“铺货率”。统计显示，2000年1～8月我国8大城市冰箱市场占有率排序，西门子公司排名第4；“铺货率”排序西门子公司则位于第8名。可以说西门子公司的“铺货率”虽较低，但“销货率”却较高。这是西门子公司注重营销网点建设质量的结果。
西门子公司重视网点建设的质量，一是细心培育网点，妥善处理厂家与零售商的利益关系。西门子公司的销售人员经常深入终端市场，与零售商进行广泛沟通，用制度来规范双方的关系和行为。厂家认真听取零售商的意见，及时解决他们在销售中遇到的困难和问题。在产品展示陈列、现场广告促销、及时补充货物等方面给予零售商有力支持，帮助零售商分析消费者、提供有关市场信息、制定销售计划和策略，帮助他们做市场，提高经营水平。对市场的精心培育，不仅大大提高了销售终端网络成员的积极性和对“西门子”产品的忠诚度，增强了他们对产品、品牌和市场的责任心，还使他们的营销水平和能力得到提高，增加了“销货率”。
零售商要严格规范销售行为，避免零售终端无序经营和价格混乱现象的发生。西门子公司对销售商一视同仁、奖罚分明，从而使整个销售网络得以健康、快速、持续地发展。二是零售业态的有效组合。目前，家电销售大致有百货商场、大型电器城、超市、品牌专卖店、小型电器店等多种形态。西门子公司根据企业实际能力、产品市场拓展规划和一级市场的特点，大大减少了投放小型电器店的比例。西门子公司侧重选择那些信誉好、对消费者影响力大、销货快、又能树立品牌形象的零售点。因为从消费心理和消费习惯上看，消费者绝少在小型电器店购买较贵重的家用电器，且小型电器店由于店面形象及专业力量不足，销售过程中难免会对“西门子”产品及品牌形象造成损害。
其次，西门子公司树立“与零售商荣辱与共”的理念，创造厂商与零售商的互惠协作关系，实现厂商与销售商的“双赢”。
西门子公司认为，只有让消费者更多地购买产品，零售商才能赚到钱，厂商也才能够得利，因此重视把产品卖给消费者的“销售率”，而非仅仅把产品卖给零售商的“铺货率”。西门子公司在中国销售冰箱采取的是不通过任何中间批发环节，直接面对零售终端的通路模式。销售网络一律由厂家直接开拓和培育。这样做是为了真正提高市场的渗透力，强化对零售点的控制力、维护能力、市场沟通能力、人际亲和力。西门子公司直接开拓和培育营销网络，将产品分销到零售终端，虽然有网点拓展慢、交易分散、配送难度大、人力投入多的弱点，但在家电产品销售成功与否关键看销售终端的今天，这种做法是卓有成效的。重视“销售率”而非“铺货率”，这是一个重要的观念问题。
有了这个观念，西门子公司的营销人员的工作重心将不再是如何说服零售商多进货，也不仅仅在于从事厂商合作中的事务性工作，更重要的是与销售商一起分析研究消费者，分析研究竞争对手，分析研究产品及行业动态，分析研究如何把握机会，帮助零售商提升实际销售业绩。不少零售商反映西门子公司是值得信赖的，西门子公司的销售人员主动帮助他们出主意、做生意；向他们推荐好销的产品；帮助他们精打细算降低成本；遇有要求立即做出反应，行动快、效率高；分公司经理还定期与零售商座谈，解决销售难题。西门子公司推行“情感营销”的通路操作策略，并逐步跳出私人友情的小圈子，成为一种制度化、规范化的销售沟通手段，从而提高了通路运作的效率，增强了通路的活性。
第三，西门子公司建立导购员队伍，加强导购员管理，有效发挥了营业推广作用。
西门子公司拥有了一批优秀的导购员队伍，提高了销售终端的竞争能力。西门子公司严格导购员的招聘，加强对导购员的系统培训，制订有效的导购员激励政策，培养导购人员的主人翁精神，收到了良好的效果。西门子公司招聘导购员时，对被招聘人员的良好品质、个人素质和推销能力等方面提出了具体要求，招聘时严格把关，不照顾关系、不讲情面。招聘人员必须通过严格的考试和培训才能上岗，实行制度化管理和操作，对上岗者引入了竞争淘汰机制。西门子公司的导购员进行经常性、系统化的培训，使之具有良好的素质、精益的专业知识、熟练的推销技能，能够准确地把握消费者心理，进行有诱惑力的产品介绍。
西门子公司注重从以下六个方面对导购员进行培训：全面了解企业历史；树立企业经营理念；通晓企业生产流程；熟知产品性能特点；掌握“顾问式”推销技巧；培养良好行为举止。尤其在产品特点方面，不仅进行“利益点”的培训，即产品能给消费者带来哪些好处；还进行“支持点”的培训，即为什么本产品能给消费者带来这些好处。培训导购员掌握“顾问式”销售的方法，树立“面对顾客时，不是推销产品，而是帮顾客买家用电器”的观念，首先了解顾客的需求，根据顾客家庭人数和使用习惯推荐产品，向顾客介绍购买家用电器时应考虑哪些因素和怎样鉴别，并对各种品牌产品进行对比分析，介绍“西门子”品牌的优势等。
导购员的工作动力，一是来源于精神上的满足，获得安全的归属感；二是来源于厂家经济利益上的激励。西门子公司为了激发导购员最大的动力，将这两个方面有机的结合起来。西门子公司对导购员采取“阶梯翻倍”的激励政策，即将奖励与销量挂钩，把销量划分为几个阶梯段，每增加一个阶梯段提成比例将翻倍增长，而且各阶梯段的差距比较合理，政策对导购员具有强烈的吸引力和上冲的动力。与此同时，细致关心每一位导购员的生活，加深导购员与企业之间“荣辱与共”的感情联络，激发导购人员的主人翁精神。
第四，西门子公司建立快速有效的信息沟通，确保了对市场的瞬息万变能够了如指掌。