在双方对以上两点达成共识之后，下一步就是设立更加具体的职业目标。这些目标通常是与期望的职位、应用的技能水平、工作的设定或者技能的获得联系在一起的。就个人职业生涯而言，由于个人的兴趣、能力和价值观的变化以及工作环境的变化导致个人的目标发生变动，因此目标设定可以是多层次、多阶段的，这有助于增加个人的挑战性，促使其不断学习，并不断发展新的技能，获得心理上的成就感。一个雄伟远大的目标很少能一气呵成，必须分解成阶段性的、易达到的具体子目标。这些子目标通常都要与上级领导进行探讨并加入到个人的职业生涯规划中去，确保目标是富有挑战性且是可实现的。
行动规划
目标的实现是通过各种积极的具体行动去竞争的，在这一阶段决定如何才能达到个人的短期和长期职业目标。个人制定行动步骤和时间表，参加组织的培训和发展计划，构建开发性人际关系网，参加正规教育或工作轮换等。领导则确定下属在达成与整体规划一致的职业目标时所需要的资源，为下属选择恰当的开发方法或开发方法的组合（例如：参加研讨会、获得更多评价和新的工作经验等）。
反馈与修正
对下属而言，自我认知很难一下子达到客观、全面，如果工作一段时间后，才发现自我定位和职业目标方向与设想不符；则要不时地调整与变化。因而，领导对下属提供的发展机会和职业路径也是要随之变化的，这就要求领导和下属要保持交流沟通，对职业生涯开发系统提供反馈与修正，满足两者的前景需求和共同利益。
除了这些职业生涯的整体规划，领导们还可以对下属的短期工作目标的实现予以督促，如：可以在不施加不必要的压力的情况下，告诉下属这项工作的紧迫性，并向下属提供一定的帮助，促使他们潜力的就近开发；可以保持冷静的、必须按时完成的态度对待下属，让他们不能有所松懈；制止一些领导提出这样的批评：“根据他们的时间完成工作是不可能的”；可以赞扬和欣赏那些向他们汇报工作的下属，因为得到领导的夸奖更能提高他们的士气。
总之，作为领导，你必须要让你的下属感到既安全又独立，既得到信任又不被压抑，既有长期的职业规划可以追求，又有短期的现实目标可以达到，把下属的近景动机与远景动机有机结合，充分挖掘每个人的潜力，这才是现代领导要做到的。
9.物质激励——薪酬制度公平有效
虽然并不是所有的领导者都参与薪酬制度的建立，但是，所有的领导者都要确保下属能够在一个公平有效的薪酬制度下工作。个人最基本的要求就是要得到合理的恰当的报酬，一旦他的这个要求得不到满足，他的工作热情就会受到影响，时间久了，就会对工作产生厌倦的心理，这样距离辞职也就不远了。
美国行为科学家亚当斯提出的公平理论解释了人们关注薪酬合理性的心理。公平理论又社会比较理论，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对下属生产积极性的影响。亚当斯认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。所谓相对量就是自己在组织中与其他人员的对比。为了获得这个相对量，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。因此，领导者必须要知道下属对自己的工资所持有的态度。
几乎所有的人都会有这种比较心理，只是比较的方法略有不同而已。一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报酬”，包括金钱、工作安排以及获得的赏识等，与自己的“投入”，包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等的比值相等时，才认为公平。另一种比较是纵向比较，把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。
那么什么才算是恰当的报酬呢？
给下属应得的报酬
给下属应得的报酬，是给他们最基本的生活保障，同时让他们感觉到自己付出的劳动没有白费。在工作之中，必须让下属感受到自己的价值得到了承认。不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。不管一个人多么高尚，即使可能会因谋求个人的发展而接受较低的个人收入，但不可能长期如此，因为他们要生存。
个人薪酬“不患寡而患不均”
从影响集体的绩效因素角度来看，薪酬的公平性比竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能让下属感受到公平。因此，领导要寻求一种科学的方法对个人绩效进行衡量并与薪酬挂钩。
必要时也要有所倾斜
有竞争力的绩效工资，会让下属们自觉地保持工作热情和积极性，并且能够增强下属内心的公平感和满意度，是一种较为合理的薪酬制度。但是，有时有人不能满意，一旦下属开始为绩效工资而抱怨，或者开始另谋高就，就应引起你对问题严重性的重视了。解决问题的办法最好是将个人业绩与报酬挂钩，让下属清楚，真正努力的下属将会得到最高的报酬，但绝不会“不劳而获”。
同时，也应尽量使报酬支付的形式简单化，将事情弄得越复杂，越容易导致不满和争议。
恰当的报酬源自个人和领导之间达成的一种平衡，最后实现双赢的结果。为了实现这个双赢，几乎所有的管理者都在绞尽脑汁，然而在认识上也常出现以下几个误区：
误区一：要体现公平，就必须用一种科学的方法将下属的工作进行量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬。由此我们看到，许多领导参与设计复杂的考核指标体系，把总体目标通过层层分解的方式量化到每一个人身上，然后根据每个人的指标完成情况来确定薪酬。很多人认为这样做是最公平合理的，但事实上这种方法存在很多问题。
其一，整体目标未必都是可以量化的。其二，即使一些质量性指标可以通过一定的逻辑关系转化为量化指标，那么这一系列的转化过程也可能已经使指标失真，而且最终往往还要通过打分、测评等方式量化，其结果已经包含了很大的主观成分。其三，即使一些可以直接量化的指标（譬如财务指标）也不可能简单地分解到所有的岗位中去，因为不同岗位的职能是不同的。
科学的方法还应该是通过岗位评价确定岗位薪酬，对低层级岗位主要根据受聘人员的职责完成情况的考核确定变动性薪酬或实施奖惩，也就是说以定性考核为主，定量考核为辅。对一定层级以上的管理者，由于其对总体目标负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的；因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅，定量指标与薪酬联系。
误区二：经常性调整能够提高薪酬的公平性
要根据自身情况的变化适时进行薪酬调整，当然是正常的，但是如果认为越是经常调整越能保证公平性则是错误的。薪酬的背后其实包含着诸多方面的约定和承诺，而这些约定和承诺是需要一定的周期来履行的。如果不断进行薪酬调整就意味着单方面修改约定和承诺，这样会使下属无所适从，也难以形成一个公平的标准。
误区三：内部收入差距较大是不公平的体现
尽管打破平均主义和大锅饭已经成为一个响亮的口号，但是有些管理者对于拉开内部的收入差距仍然心存疑虑，认为差距较大会增加下属的不公平感。事实上，更容易给人造成不公平感的是薪酬制度的不明确、不稳定、随机性以及在大量存在的隐形收入。恰当的报酬源自下属和领导之间达成的一种平衡，而领导既要维护整体效益的最大化，还要保证下属的积极性越来越高。这种平衡可以说相当难把握，稍有不甚，就可能有失公平公正，从而造成下属的不满。由此，恰当的报酬可以留住下属的心。
领导者在求得薪酬制度的公平时，必须要考虑，不光要关注报酬的绝对值，还要关注报酬的相对值；应注意对下属公平心理的引导，使其树立正确的公平观，让下属认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳，要目光长远，有时候公平会体现在长远的发展上，而不是一时的酬劳数值上。
10.宽严有度——逐步完善灵活高效
规章制度是所有管理理念的固化和载体，是每个职能部门日常管理的综合体现。通俗地讲，规章制度告诉我们什么事情可以做，做了以后将会得到怎样的奖励；什么事情不能做，做了之后将会受到怎样的惩罚等。它的作用是规范所有职员的行为，维护部门的正常秩序。它体现的是领导、管理者的意志。要注意的是，如果一个单位制订的规章制度违反了国家相关的法律法规，那就是无效的。
从狭义上说，可以认为规章制度是管人的，但从长远的眼光看，缺乏必要的、合理的规章制度，部门是难以向前发展的。因此，规章制度既保障集体的利益，也保障个人的利益。
那么，怎样利用规章制度来提高管人的成效呢？
告知下属，做好宣传
一个部门制订了规章制度，也经过了一定的民主程序，但如果不进行有效的告知，它的合法性就会受到很大的影响。在实践中也确实有这种情况，规章制度制定后，锁进领导的抽屉，大部分人都不知晓。用这些大家并不知晓的规定来处罚下属是没有道理的，因为“不知者不为罪”。所以一定要做好规章制度的宣传工作。
先严后宽，逐渐内化
千万不要让下属和认为规章制度只是一种摆设，没有权威。在管理中，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使他们养成自觉遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，他们也会自觉地遵照规章制度来办事。
对事不对人，没有例外
管理中常有这样的现象，某人触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个中层领导，为了维护他的威信，就让他免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，领导者也不能例外。
从小事着手规范管理
比如说，在职工用餐时，领导者可以组织一个检查小组，看他们是否很讲究卫生、打饭前碗冲洗了没有，是不是有人把筷子放在餐桌上，接着就拿起来往嘴里填东西。如果有的话，就随即把他们的做法给纠正过来。平时加强监督，发现小错误就说服他们，帮他们纠正，让他们从小事上就养成服从制度的好习惯。
适时变动，逐步完善
再好的规章制度从出台的那一天就开始老化，因为每个职能部门的工作环境与工作内容是随着时间不断变化的，作为一套规章制度，必须适应这个变化，才能发挥好的作用。领导者必须时刻注意审查内部的规章制度，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改进。
尤其是最后一点，对于因时制宜、因事而异地执行规章制度，取得高效的管理结果息息相关。因为，制度是死的，情况却不断变化，这就需要领导者掌握制度的“弹性”。
有一家公司的领导，本来下令下午加紧包装一批货物，次日发运。可是偏偏不凑巧，下午有一场精彩的足球赛，小伙子一个个急得像热锅上的蚂蚁，几十对可怜巴巴的眼睛望着领导。怎么办？这位领导出去转了一圈，回来时，手里握着一叠足球门票！他大声宣布：“下午专车送大家去看球赛，晚上全体加班。”于是欢声雷动，结果自不待言。承蒙领导的一番苦心与盛情，小伙子们就是晚上赶个通宵，也要把任务完成。
这位领导的高明之处就在于充分了解自己的下属：这帮球迷此刻的心情，就是扣半个月工资也是拦不住的啊。
所以，在许可的情况下，面对突发事件顺应人心而灵活一“弹”，既维护了领导的尊严，同时又消除了一触即发的冲突。从长远看又保护的上下级之间顺畅的沟通，真是一举三得。
还有一个事例，美国国际农机公司的创始人兼老板梅考克遇到了这样一个下属：
一个老员工违反工作制度，酗酒闹事。按照公司的管理制度的有关条款，他应当被开除。管理人员作了这一决定，梅考克表示赞同。老员工立刻火冒三丈，并找到梅考克诉说自己做过的贡献。梅考克不为所动。然而，后来，梅考克了解到：这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到奶水而啼哭。老员工是在极度痛苦中借酒消愁，结果误了上班。
了解到这个情况后，梅考克为之震惊。他立即安慰他，并从包里掏出一叠钞票让他解决眼下的困难。然而按照公司的规定，老员工还是要被开除，梅考克为了不破坏规矩而又帮到这位老员工，最后妥善安排他到自己的一家牧场当了管家。
像以上这类情况，哪怕有铁的规章制度，哪怕再赏罚分明，也是解决不了实际问题的。而这两位领导的做法既赢得了下属的心，又没有违反原则，可谓灵活执行规章制度的优秀例子。其实，包含在管理者的理念之中的是对人性的理解与尊重。所以，最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人