美国人鲍勃.胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是，飞行时刚好有两个引擎同时出现故障，幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架在第二次世界大战时期用过的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想象胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围了围工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”面对领导如此宽容，那位年轻的机械工泪流满面。后来，这位机械工人在美国飞行界对飞机的修护和保养达到了一流的水平。
雨果说过：“世界上最宽阔的东西是海洋，比海洋更宽阔的是天空，比天空更宽阔的是人的胸怀。”真正的宽容，当是以大局为重而超越了个人恩怨的。
《菜根谭》上有这么一段话：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”意思是说：宽恕别人的错误，就是帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误，就是要让别人再错上加错。
世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望值高而求全责备。人的成长就是在不断犯错、不断总结的过程中进行的，不然何来“经验”一词呢？只有吃一堑，才能长一智，领导应该能明白这个道理。
其实，你放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言，也比较容易出现闪失，因此，你就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，你应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和原谅下属。作为管理者，应当认识到，优秀人才都会犯错，任何人，包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因，你也要尽可能采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。正确的做法是：让下属在失利的阴影中站起来，他们会奋力一搏，最终取得成功。历史上“戴罪立功”的例子已不算少，而那些有过错的个人因为总结了深刻教训、受到领导的信任与鼓励，往往能作出比那些一帆风顺的人更大的贡献，由此让人“刮目相看”。所以，能否让有过之人得到从头再来的机会，关键看领导的方式与方法了。
9.发现兴趣——兴趣是最好的老师
人生的成功是和个人兴趣紧密相连的，做自己真正有兴趣的事情才会离成功更近。获得诺贝尔物理奖的美籍华人丁肇中说过：兴趣比天才重要。爱因斯坦对物理学的浓厚兴趣使他提出了影响我们一个多世纪的《相对论》；化学家诺贝尔冒着生命危险研制炸药，终于取得了最后的成功。从心理学角度讲，兴趣是人的需要的心理表现，它使人对于某些事物优先给予注意，并带有积极的感情色彩。兴趣起源于个体的需要，在社会实践中形成，这种内在的个体心理倾向可以在人的心理和行为中发挥积极作用，使你长期专注于某一方向，做出艰苦的努力，取得令人瞩目的成绩。
作为领导者，不仅不应该扼杀下属的兴趣和爱好，而且要尊重一切有益的兴趣，并对下属的兴趣进行适当的管理，以促进下属个人和组织的发展。
那么，在日常管理工作中，应当如何处理好这个问题，以便更好地调动下属的积极性，推进事业的发展呢？
要用心发现下属的兴趣
爱因斯坦说过：“我认为对一切来说，只有热爱，才是最好的教师。”郭沫若也说过：“爱好出勤奋，勤奋出天才。”一个人如果对某种事物有了感情和兴趣，就会全神贯注、如痴如醉地沉湎于其中；不仅吃苦受累在所不惜，而且常常因此寝食俱废，甚至献出自己的青春和生命。许多令人瞩目的成就和石破天惊的奇迹就是这样创造出来的。所以，从一个人的兴趣，往往可以窥见一个人的思想、气质和用心所在，可以发现一个人的潜力和才干，这无疑给管理者知人善任提供了极好的信誉。所以每一个管理者都要用心观察和发现下属的兴趣，以作为考察和发现人才、培养和使用人才的重要依据。
充分利用下属的个人兴趣
一个人的兴趣所在，往往就是他的长处和优势。分配他所感兴趣的工作，积极性、主动性、创造性和责任感就油然而生，工作就会干得很好。而做他不感兴趣的工作，就会感到百无聊赖，索然无味，即使提供给他的条件再好，待遇再高，也难以做出成绩来，因为他失去了自己的长处和优势，是“舍长取短”。所以，管理者在给下属任职、定岗和安排任务时，应尽可能照顾到个人兴趣，使工作与兴趣、专长一致起来，为其提供一种适合其兴趣的工作环境，使每个人干的，也是他最感兴趣的。例如，让“求知型兴趣”的人去钻研科学，研究问题；让“事业型兴趣”的人去独当一面，开创新领域；让“艺术型”、“运动型”、“娱乐型”兴趣的人去从事和组织文体事业，等等。另外，兴趣与年龄、职业和性格也大有关系。例如，老年人愿做比较稳定的工作，年轻人则活泼好动；技术人员热爱自己的专业，经济干部则对商品生产和流通感兴趣；性格外向的人喜欢交际，愿意从事社会活动，而性格内向的人则喜欢自己埋头苦干，如此等等。管理者要善于根据每个人的特点和兴趣，扬长避短．量才授职，使每个人都最大限度地发挥自己的才能。
帮助下属调整个人的兴趣世上一切事物都处于发展变化之中，个人的兴趣也不是一成不变的，总是随着客观需要和个人条件的变化而变化，这就是人们常说的“兴趣转移”。这种转移并非都是坏事，有些顺应历史潮流和需要的“兴趣转移”应当给予肯定和尊重。如鲁迅弃医从文、孙中山弃医从政等，使他们为国为民做出了更大的贡献。近些年来对经济、法律、管理等专业学科感兴趣的人越来越多，这是一个极大的好事，应当大力提倡。领导者就是要善于在客观需要发生变化的情况下，根据下属的各方面条件，在尊重的基础上，满腔热情地帮助下属把兴趣调整到更合适、更需要、更能发挥能力的方面去，并为其新的兴趣创造适宜的环境和有利的条件。
积极培养下属的个人兴趣领导者虽然有责任把每个人都安排在最适宜其施展才能的岗位上，但由于工作需要和客观条件的限制，并不能使每个人的兴趣都得到满足，有时甚至完全相悖。在这种情况下，简单生硬地强调“个人服从组织”，搞强迫命令，显然是下策。上策是在尊重的前提下，对下属说明情况，明之以理，使下属心情舒畅，自觉地以大局为重，服从事业发展的需要，还应当想些办法，培养他对新岗位的兴趣，为使其胜任新的工作提供方便，创造条件。事实证明，兴趣也是可以培养的。人们学习某一学科，或者从事某一工作，开始并不一定都有兴趣。但只要做好思想工作，使其坚持在这一行干下去，天长日久，兴趣自然就产生了，就会不知不觉地爱上这一行，并干出成绩来。
这里还要注意两件事：一是当发现此人确实难以适应此工作，属于用人之短、埋没人才时，应积极创造条件，改变这种现象，不能用“要干一行爱一行”的借口来卡压下属。二是当发现他在做好本职工作的同时，还有其他兴趣爱好时，要给予尊重，不要说人家“不务正业”、“身在曹营心在汉”。一个人可以有多种兴趣爱好，只要无碍工作，都应当尊重，有的还要给予支持，促进其全面发展，使其做出更多的贡献。
10.适龄原则——根据工龄对症下药
领导要针对不同的原因，以不同的方法使下属重新燃起工作的热情。这是领导者统御下属的一项重要职责。只要领导坚持以人为本，着眼于和谐相处，以共同的目标和理想凝聚组织上下的激情，就能带领组织不断前进，芝麻开花节节高。
领导者处理矛盾冲突必须站在全局利益的高度上，不因矛盾或冲突动摇信心、迷失方向，对于有集体荣誉感的成员都只需点到即止，力求组织上下一心，共同进步；对于怀着“过一日是一日”、“当一天和尚撞一天钟”心理的下属，则要耐心教育，点燃他们工作的激情。
向下属贯彻你的想法
在组织中，领导作为统筹规划者，其想法和建议能不能得到贯彻对工作的成败具有重大的意义。领导者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式向下属贯彻你的想法。向下属贯彻你的想法，要具体问题具体分析，针对不同类型的下属采用不同的方法。在日常工作过程中，当领导下达给下属一个目标任务时，经常会出现四种不同的状态和结果。其一，满怀热情的承诺目标任务，但却未必能完成任务；其二，对下达的目标信心不高，但并非不能完成任务；其三，对下达的目标任务信心不足，但却有实力完成任务；其四，满怀热情承诺目标任务，同时也能够完成工作。
对于一项目标任务的完成，除了一个合理的目标定位外，还取决于下属本身的能力和意愿。即：有没有能力干和愿不愿意干。而这能力和意愿在很大程度上取决于所处下属的四种不同的工作阶段和不同的工作状态。领导者在向下属贯彻自己的想法时，对这四种状态的下属要区别对待，不能眉毛胡子一把抓。
第一种工作状态通常为工作初始的下属，他们基本上意愿极高而能较差。对于这类愿意干而干不好的下属在对其贯彻自己的想法时，领导应多采用命令型领导风格：应设定下属的角色；提供明确的职责和目标’；协助下属发现问题；明确指导并产生行动计划；明确告知所期望的工作标准；及时跟踪反馈；可使用一些单项沟通来解决问题和控制决策，如规定其定时向自己做深度工作汇报。这种高指挥、低支持的领导方法既对下属工作能力的提高有所帮助，同时又要适当约束下属的行为和冲动的头脑，更好地帮助、监督下属完成任务。
第二种工作状态通常为工作了6个月左右的下属，由于最初愿景和实比较的落差，他们基本上处于意愿下降，而能力通过一段时间的锻炼有所提升的状态。对于这类没信心干而并非干不好的下属领导应多采用教练型领导风格：应设定下属的目标；确认下属的问题；说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意；多赞美、肯定下属的成绩，指导下属完成任务。在贯彻自己想法的过程中征求其对完成任务的意见，可以为组织输入新鲜的血液，促进组织质的发展。这种高指挥、高支持的领导方法既对下属工作能力的提高有所帮助，同时又可以提高下属的自信心，使有能力的下属发挥才智。
第三种工作状态通常为9个月到1年左右的下属，他们对工作具有一定的能力但情绪上波动较大。对于这类能干却不愿意干的下属，领导应采用支持型领导风格，巧妙地让下属理解自己的想法。让下属主动参与确认问题与设定目标；注意多问少说，倾听和激励并用，促使下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任；必要时领导还应适当的提供资源意见和保证；要与下属共同参与决策的制度，分享决策权。这种少指挥、多支持的领导方法既可给下属提供单独完成任务的机会，又可大大提高下属的工作意愿，使之心甘情愿地完成任务。
第四种工作状态通常为一些资历老、能力强的核心成员。对于这类能干好也愿意干的下属领导应采用授权式的领导风格。应多与下属共商办公问题，共定目标；让下属自行制订行动计划，自己决策；鼓励下属接受高难度挑战；就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成就他人的机会；定期地检查和跟踪绩效。这种少指挥、少支持的领导方法给下属充分的自主权限，分担了领导肩上的担子。但授权不等于放权，尽可能地暗中观察，及时检测，使其基本按照预期路线完成任务，以免因自大妄为等心理因素最终误了大事。
这些因地制宜、因材施教的领导方法可以在现实管理过程中，最大范围地满足下属能力和意愿两方面的需求。更重要的一点是，该过程中及时贯彻领导的想法这一步骤，确保了组织工作前进的方向，有利于增强组织的凝聚力，使大家为了共同的目标而努力奋斗，不断创造辉煌。
此外，上下级之间关系是一种平等关系。这种平等既表现为两者在真理面前的平等上，又表现在人格上的平等。在贯彻自己的想法时领导要与下级商讨，谁的意见正确、谁的办法好，然后照谁的办法去做。特别是当下级提出反对或难听的意见时，也要让他把话说完，然后加以分析，对方正确时要及时修正自己的意见；即使下级的意见不正确，也要耐心地听下去，然后给以必要的解释、说服和帮助。最后切记，领导者不能让自己今天的指导给明天的领导带来种种麻烦！