俗话说：人上一百，各形各色。一个组织内部，同样存在着各种类型的职员。领导们要对他们全面了解，全盘掌握，合理制定因人而异的培养计划，绝非易事。然而，只有适当引导，因材施教，才能更多地出好人才，使其为集体发挥最大能量。
1.因人而异——性格决定培养方法
性格又叫个性，是指在生活过程中形成的对现实的稳固的态度和与之相适应的习惯化的行为方式。在管理过程中，领导者根据性格差异采用不同的管理方式，千万不能拘泥于所谓的模式，只有适合的才是最好的。
自尊心极重的下属
对待此类人，说话时措辞必须小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“组织”。在批评他们工作中的问题时，必须多顾及他们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加他们的安全感和自信心。在平时例行的工作中，不妨把握机会称赞他们的表现。同时，应该让他们明白，在工作中发生错误时，可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。因此，不必为此感到沮丧和丧失信心。
消极悲观的下属
管理者可以给一些机会，培养他的自信心。例如，你可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。起初，他可能犹犹豫豫，面露难色，企图劝说你取消该计划。此时，你可以请他不要对任何事都采取否定的态度，应该提出积极而且有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。
傲慢无礼的下属
有些人自视甚高，并不是自己多有才能；相反，或许是一个无能之人。但有背景、有后台，平时目中无人，即使是领导也不放在眼里，对别人常表现出一副“唯我独尊”的样子。对付这一类下属，说话应该简洁有力才行，最好少跟他啰嗦，所谓“多说无益”。
毫无表情的下属
人的心态和感情，常常会透过脸部的表情显现出来，故在交涉时候，往往可做判断情况的依据。然而，有些人却是毫无表情可言，也就是说他们喜怒不形于色，这种人若非深沉，就是呆板。当你与这种性格的下属进行交涉时，最好的方法就是特别注意他的眼睛和下巴。有时候，适度的紧张和放松，也可以在交涉中形成一种理想的气氛。
急功近利的下属
与急于表现自己的下属沟通，切忌使用单刀直入式，免得让他产生你忌才的错觉，而不接受你提出的任何建议。你可以认真聆听他的建议，适当称赞他的表现，表示你对他有某种程度的欣赏。得到你的称赞，他一定会进一步表现自己，那时候，你可以漫不经心地告诉他：“凡事都得按部就班，这样才会对其他下属比较公平，如果其他人比你更急进，你能否容忍他呢？”你的语调要像平常说笑般轻松，既不伤害他的自尊心，也让他设身处地，为其他人想一想。
负面思考者
负面思考者会打击士气，遏阻事业发展，令别人心灰意冷。面对负面思考者，最直接的办法是把焦点从挑毛病转为解决问题，从拒绝现状转为改善现状。运用“物极必反”的原则，在他还没来得及批评前，就提出负面的意见，如：“你说得没错，简直毫无希望，即使是你，大概都解决不了这个问题。”你可能会听到他滔滔不绝地告诉你怎么解决问题。
牢骚大王
牢骚大王是负面思考者的表兄弟，不同的是，负面思考者是因为事情没有按照他们的方式、达到他们的标准而不满；牢骚大王只知道哪里出问题，却不知如何解决。你应该聆听重点，主导谈话，要求他们把问题说清楚，不要泛泛而论。把谈话焦点导向解决方案，让他们思考现实。让他们看到未来事情改善的可能性，有所期待。如果他们还是不停发牢骚，那么就要直接制止他们。
万事通先生
万事通先生通常知识丰富，勇于发表自己的看法，喜欢掌控局面。面对万事通先生，千万要按捺住你的不满和想辩论的冲动。做法包括：准备充分，让他无法挑出你的毛病；怀着敬意重述他说的话，让他觉得你充分了解他的“英明”；了解他的顾虑和期望，并且据此提出你的想法；婉转地提出你的看法，多用“或许”之类的字眼，以“我们”代替“我”，多用问句，而非叙述句。
居功自傲的下属
当一个组织取得一定成功后出现频率最高的问题之一，就是一些人表现出居功自傲的情绪，令领导对此常感左右为难。那么，应该怎样处理这些问题呢？处理这类下属的重要原则在于预防。把这一思想运用到管理中，就是预防式管理。
适当强化组织内专业分工。分工既可提高效率，降低工作难度，又可防止居功自傲。当分工比较细化时，个人工作对总体工作的影响就不是很大，居功自傲的资本就会减弱。
建立预防居功自傲意识的组织文化。制定相关的条文和制度，确定用人和提拔标准，强调按照能力分配岗位，而不是资历。要在所建设的组织文化中，给新人营造广阔的发展空间。这样，居功自傲者就没有了发芽的土壤。
把居功自傲行为消灭于萌芽状态。一旦出现苗头，就马上对相关人员进行处理，这时候的处理成本很低，被处理者的抵触情绪也没有那么激烈。假如居功自傲行为已经形成，那只能采取事后处理的办法，可采取以下措施：1、外派学习。把居功自傲者派到外面学习，一方面可以提高他的能力水平，另一方面也可以把其居功自傲的表现和危害隔离于组织之外。2、调动工作。把居功自傲者调动到与其能力相适应的工作岗位上。3、给予奖励。如果简单地调动工作，容易引起较大的抵触情绪，必须采取一些缓冲的辅助手段，比如给他们一些荣誉称号或者物质上的奖赏。
根据性格特征灵活采用不同的管理方法，这对领导的工作构成一定的挑战。不过，善于思考的领导只要巧妙找准突破口，就会体验到领导者的快乐与欣慰，能够建造出一个和谐向上的氛围。
2.因才施教——区分类型个性培养
人才培训才能保证组织有源源不断的“才”源。根据关键人才的类型，进行有针对性地培养。根据重视人际关系及重视效率的程度，人一般可分为五种类型：放任型、温情型、专制型、中庸型、综合型。针对每种类型的特点，制定个性化的培养方案。除综合型的下属外，对其他四种类型的下属，可尝试采取下面的训练方式：
对放任型下属的训练的最大特点是，对工作和人际关系漠不关心、毫不在意。加强他的责任心是训练的重点。可采取以下措施：
增加他汇报工作的频率，并重点汇报其下属的工作表现和思想动态。
适当向其下放权力，增强他的职权，促使其增强责任心。
与其进行单独沟通，讨论如何加强责任心的问题。
促使他每周主持召开小组或部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作。
对温情型下属的训练
温情型下属的最大特点是，能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处，但工作业绩却不甚用心。可以采取如下措施：
与其进行单独沟通，讨论如何提高部门业绩问题。
要经常抽查该部门的工作进度。
在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性及完不成任务对公司的影响等，并让其做出详细的工作计划。
发现他的下属存在问题，要责令他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前扮演“老好人”的形象。
对专制型下属的训练
专制型下属的最大特点是，“除了工作还是工作”，对下属严格管理，缺乏与下属的友善交往。对这种人可以采取如下措施：
与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往和沟通问题。
当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。
在让他汇报工作时，重点汇报他的下属的思想动态。
以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。
对中庸型下属的训练
中庸型下属较其他三种类型的候补者更为称职。他既能够完成工作，也能够与下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创造性。可以采取如下措施：
与其进行单独沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。
应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己的各种见解办法。
以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。
领导者一定要重用那些有情有义的下属，因为这样的下属具备高度的责任感，能忠心耿耿地对待管理者，勤奋努力地对待工作，他们知恩图报，勇于献身，这样的人正是所有下属的楷模。
重情重义的下属大多充满责任感，他们能尽职尽责地把工作做好，一旦被管理者赋予重任，就会脚踏实地，勤勤恳恳地工作，成为管理者的得力助手；重。重情重义的员工更懂得感恩，他们感激管理者对他的知遇之恩，并用努力工作来回报你的这种信任；重情重义的下属也勇于献身，他们能为了工作舍弃个人的私利，最终为组织做出贡献。
领导者应该善于发现有情有义的人才，通过一些日常工作中的细节发现他们的优秀特质，并委以重任。一旦组织有了大批这样有情有义的下属，又何愁攻城不破，办事不成呢？
孝顺父母。古时有“举孝廉”，只要是孝顺父母、品德高尚就可以被选。在现在也仍然是一条非常重要的标准，一个连自己父母都不爱的人也很难想象他和同事之间能相处良好，愿意主动与人合作。所以，“孝顺”是管理者考察下属是否有情有义的第一条标准，也是最重要的一条准则。
有爱人之心，这也是有情有义的下属的一条重要衡量标准。
明英宗时，都指挥使马良深受英宗赏识，马良的妻子死了，他便想去安慰他。可后来英宗听说马良新娶了一个妻子，正在办喜事时便想：“这个家伙对前妻如此无情无义，又怎么会忠心于我呢？”于是从此以后便刻意疏远马良了。
重大“义”，舍小“义”。管理者如果肯重用那些肯为大义舍弃小义的人才，他们就必定会忠心耿耿，以报管理者的知遇之恩。所谓“士为知己者死”也就是这个意思。
可见，有情有义的下属不仅凭借着他们自身的情义价值观为组织做出贡献，也在潜移默化中影响着其他下属，在他们的带动下所有下属都充满责任感，忠于集体，这正是管理的理想模式。
3.大器晚成——重视实质长效栽培
在组织的底层，往往会存在这样的下属：他们有的学历低，有的年龄大，有的缺少工作经验，那么管理者如何看待这些下属呢？
我们提出人才要知识化，要有一定的学历，但不要惟文凭论，历史上有许多人才，他们的学历并不高，但很有知识。马克思主义的创立者之一恩格斯，中学尚未毕业。大文豪高尔基，只在小学读过三年书。大发明家爱迪生，仅上过三个月小学。我们有许多领导干部，由于过去的条件限制，不少人未上过大学，但通过自学和实际锻炼，具有渊博的知识和高超的管理艺术。因此，在组织中一定不能忽视这些人的作用，有的人文凭低，但是却有丰富的实践经验，有着坚强的毅力，并且工作踏实，对工作特别负责，也不会有跳槽的念头，所以对这些人一定要注意。
不能把资历同能力、水平划等号，更不能按资历深浅决定职位的高低。“年轻化”也不是绝对的，年龄只是表面现象，有无真才实学才是实质。有许多人是大器晚成，到了中、老年成才。尤其是要重视中年成才。不仅有历史事实证明大量成就是中年做出的，例如有人对1500年到1960年全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25岁至45岁。也有人统计了301位诺贝尔奖金获得者，其中大约40%的人是在35-45岁获奖的。而且还有大量事实证明大器晚成者大有人在，比如西周时期的姜尚，七十多岁才得遇明君，发挥治国谋略；汉朝的公孙弘四十多岁始学《春秋》而拜相；北宋文学家苏洵二十七岁才发奋读书，却成为一代文豪……如此大器晚成之人不胜枚举，另外还有春秋五霸之一的晋文公重耳，唐代画家陈子昂，刘备的五虎上将之一黄忠，等等。
公孙弘（公元前200年-前121年），字季，淄川薛邑人，少年家贫，曾经“牧豚（猪）海上”。40岁后开始学习儒家经典，钻研《春秋》。人都说三十而立，而公孙弘已过不惑之年，虽然仍是一无所成，但他没有放弃，而是努力的去学习新的知识。