院方得知这一消息以后，简直是欣喜若狂。经过临床实验。他们就断定这位医生找到了攻克癌症的方法，并且决定向社会公布这一成果。
但是，这位医生却非常冷静，“这样做恐怕不行吧，癌症只有在五年后不再复发才算是治愈了，虽然他们的癌细胞现在是减少了，但五年后怎么样，我们现在还不知道呀……”在他的一再坚持下，这项成果才没有向外界公布。
其实后来没到五年，那些患者的癌症就已经复发了。院方也暗自庆幸，“幸亏当时没有公布于众，要不然现在就出丑了……”
在确定业绩考核的期限时，一定要注意让下属在这个期限内，能够彻底地完成他们的工作。内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，绩效的期限是有长有短的，要视具体情况而定。其实，这个道理很简单。例如，
在一家服装厂，不同部门的员工，其考核期限就是不同的。对于生产部的员工来说；他们缝制一件衣服，只需要几十分钟，最多不会超过几个小时。所以，对他们的生产数量，就要每天来进行考核。而设计部的情况就不一样了。要设计出一种流行的款式，别说几个小时，有时候几天恐怕都不行，如果还像生产部那样，每天都对他们进行考核。是没有什么意义的。对于设计部，应当按月来进行业绩的考核，看每个员工在月内能设计出多少种新款式，这样才能比较出他们的业绩水平。
可见，考核的期限是考核中一个重要的环节，在考核工作中一定要予以重视，否则会造成人才的流失，给集体带来不可估量的损失。重视期限，确定考核的内容与形式，不同的工作，它的完成期限一定会不同。如果领导把难易程度不同的工作，确定相同的时间内完成；而玩不成者就是绩效低的一个，这样就有失公平，也会伤害下属的自尊心和积极性，势必会埋没人才。所以，考核期限的制定是一个不可忽视的环节，领导在下达指示、制定工作计划时，一定要把考核期限作为一个关键点看待，这样才会在合理公平的环境里，激发人才的动力，才能辨别出真正的人才。
4.能力考核——合理分解承认差别
领导对下属考核时，能力应该是首当其要的考核内容之一。能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用人力资源的一种手段。通过能力考核，将有能力的人提到更重要的岗位上，把能力偏低的人调离其现职岗位，这无疑会促进组织更好地发展。什么才是工作能力呢？尽职尽责地完成自己应做的事情，算是有能力吗？不算。下面这个事例就为你进一步弄清能力的高下提供解释：
在美国东海岸的某一条街上，有一家著名的毛皮公司，公司的职员中有三人是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，说总经理做事不公平，原因是三个儿子的工作性质差不多，三人的工作能力也相差无几，可为什么大儿子的周薪是350美元，小儿子的周薪是250美元，而二儿子的周薪则是200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的工作能力和表现，就可以得出答案了。”
总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的H船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室做了汇报，原来他是用电话向H船了解情况的。
总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。l小时后，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了H船，同时，把亲眼看到的船上的货物数量、质量等情况做了详细的汇报。
最后，总经理才把老大找来，吩咐他再去H船，调查船上货物的情况。3个小时后，老大才回到总经理的办公室。他首先重复报告了老三报告的内容，然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中，他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。暗察了三兄弟的工作能力和表现后，父亲高兴地说：“再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力。”
对下属能力考核时，首先应把能力可分解成四个部分：常识、专业知识；技能和技巧；工作经验；体力。
对某一岗位而言，下属了解这个岗位，有一定的常识才能知道岗位的性质，有了技能和技巧才能获得这个岗位，当下属在这个岗位上工作一段时间后，积累了一定的工作经验，才能保住这个岗位而不至于被淘汰，而随着年龄的增长体力渐渐衰退，就得要及时调换。所以对能力进行考核，就是分别对这四部分内容进行考核。通常工作经验与体力成反比，工作经验丰富的往往是那些年长的下属，因此体力也在逐步下降。专业知识和技巧是需要不断学习才能获得的，这样一来，各种年龄段的下属都有优势和劣势，有利于促进考核的公平。
张某和李某分别是大专和本科学历，毕业后来到同一家公司工作。小张负责文件管理工作，包括文件的打印、分发、保管等，由于工作比较简单，他做的非常出色，从来没有出过差错。小李则不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管他也非常努力，但是工作完成的并不十分出色。如果我们简单的依据工作完成情况，对他们进行考核，认为小张对公司的贡献比小李大，这显然是不公平的。
所以，把握这四项考核内容，才是有效考核最先做到的。如果考核不当，就会出现人心不稳的动向。在对下属的能力进行考核时，我们必须注意以下几点：
关键是“岗位胜任度”。我们不应把下属拉到一条水平线上，作能力拥有量的绝对值比较，而是把每个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准，来衡量这个下属的“胜任度”。岗位之间的分工不同，责任不同，考察的标准也应不同。在一个难度较大的岗位上工作和一个相对容易的岗位上工作，即使是同样的一个人，所得到的评价也不会相同。所以，能力应与岗位相匹配。
要和下属的“过去”相比。我们要衡量的是每个人“能提高的速度和幅度”，这种把自己过去与自己现在相比的思路，其公平性主要体现在：只要你在不断进步，你就是好样的，不管你基础如何。这就促进了下属的进取心，而不是停留在现有水平上，认为“我不行”什么的。所以，和过去相比，你就是变化的一个人，没有谁会静止不动，呆在原地。只要在原有基础上能力得到了提高，就是进步。
承认下属的能力差异：我们考核“显现能力”，是为了公平。事实上人的能力分成两块：一块叫做“潜在能力”，一块叫做“显现能力”。潜在能力是指他原来自身就有的能力：如经验，我们可用工龄、业务龄、社会职称等客观硬指标来衡量。而显现能力则是指个人完成目标的能力，可以用绩效等来衡量。潜在能力是不可改变的，然而显现能力却有很大的弹性。一个显现能力强的下属，才是一个真正有能力的下属。
因此，对下属的考核要充分利用上面谈到的四块划分，也要注意能力的差异是不可避免的，不能一刀切，一个标准，这就要求在考核时还要机动一些，活泛一些，调动人心才是最好的绩效测评。
5.态度评价——重视态度促进绩效
美国一家知名企业的总裁通过20多年的观察发现：成功的下属，他们的举止和态度就像是他们自己在管理自已的公司一样。这样的下属是十分令人敬佩的，他们的宝贵之处就在于他们有一种真诚的工作态度。
微软的招聘官员也曾对一位媒体记者说：“从人力资源的角度讲，我们愿意招的‘微软人’，他首先应是一个非常有激情的人，对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情。可能在一个具体的工作岗位上，你也会觉得奇怪，怎么会招这么一个人，他在这个行业涉猎不深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你会受到感染，愿意给他一个机会。”
对于工作态度这一点，日本土光敏夫有着独到的见解。他从自己长年从事的经营管理工作中深刻地体会到：“人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的，但这绝不是人们工作好坏的关键，而工作好坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。”
工作态度的好坏，决定一个人对集体贡献的多少，是一个很重要的方面，管理者一定不可小视。一家有100名员工的中型印刷厂的退休经理，他解释自己是如何挑选继承人的：
二年前，他的财务部门聘用了一个名叫哈瑞的年轻人，这人对印刷业毫无经验，但是这人的记录显示，他是位好会计。当这人就职一年半后，经理退休了，任命这位年轻人为公司的新经理。
这位年轻人拥有出类拔萃的品质，他工作积极主动，待人真诚，经常义不容辞地帮助同事们，而不仅仅只是签支票，记记账而已。他刚来公司的时候，公司人员流失严重，他提出了一个特殊的计划，最大限度地利用现有的人力资源，这个计划非常奏效。他对整个公司都充满责任感，而不仅仅关心自己的部门。他为生产部作了一份详尽的资金预算，说明投资购买新机器将得到如何的回报。公司的业务一度陷入低谷，他找到业务经理说：“我对业务不太熟悉，但是我想试着帮个忙。”他确实做到了，他提出了构想，帮公司完成了几笔大业务。每一位新员工加入后，他都会帮助他熟悉环境、建立信心。他对整个公司的运作兴趣盎然。当经理退休后，他理所当然的成了惟一一位接班人。
哈瑞并不是专门在人们面前表现自己。他纯粹是把公司的事业当成了自己的事业，而最终有一个完全不懂行的下属变成了一个领导满意的接班人，所以一定不可小视下属的工作态度。一位领导曾说：凡事用心就不难，用心做事往往能事半功倍。工作中很多事情与此相似，成功者常常不是最具成功条件的人，而是工作态度积极的人。
据说，出身名门的野田圣子，37岁就当上了日本内阁邮政大臣。她的第一份工作是在帝国酒店当白领丽人。不过，在受训期间，野田圣子竟然被安排去清洁厕所，每天都要把马桶擦得光洁如新才算合格。可想而知，在这段日子里，野田圣子的感觉是多么的糟糕。当她第一天碰到马桶的一刹那，她几乎想吐。很快，野田圣子就开始讨厌起了这份工作，干起工作来马马虎虎的。一天，一位与她一起工作的前辈，在抹完马桶后，居然伸手盛了满满的一大杯厕水，然后当着她的面一饮而尽，以此向野田圣子证明，经他清洁过的马桶，干净得连里面的水都可以用来饮用。前辈这一出人意料的举动，使野田圣子大吃一惊。她发现自己的工作态度方面出了问题，根本没有在社会上肩负起任何责任。于是，她对自己说：“就算这辈子都在洗厕所，也要当一个洗厕所洗得最出色的人。”训练结束的那一天，野田圣子在抹完马桶后，毅然盛了满满的一大杯厕水，并自豪地喝了下去。这次经历，也成了野田圣子日后工作的精神力量和源泉。
一般而言，下属的能力越强，他的工作业绩就越好。但是，有一种现象却使我们无法把两者等同起来，这就是在工作中经常可以看到的现象：某个下属的能力很强，但是在工作中出勤不出力；而另外一个下属，能力虽然不及前一个人，却兢兢业业、勤勤恳恳，工作业绩相当不错。两种不同的工作态度，产生了截然不同的工作效果，这是的绩效与能力无关，与工作态度却有密切的关系。
工作上有没有用心，结果相差很大。我们要倡导用心工作，提倡下属要全身心地投入到工作中，在工作中多动脑筋，多想办法，以期找到最好的解决问题的方案。要求管理人员既要干好日常工作，又要创新思变，讲究方法，及时总结，达到最佳工作效果；要求营销人员既要重视推销，又要注意推销技巧，斟酌如何成交，加强客户关系管理。在实际工作中，用心工作的下属，常常会从顾客满意、同事满意和管理者满意中受到激励。面对新的工作，下属往往都知道动脑筋、想办法，力求创新。而面对简单、枯燥的重复工作呢？当然就更需要下属全情投入，能够耐得住寂寞才能真正地用心工作。用心工作还需要正确理解实干与思考的关系。实干在很大程度上是操作问题、实施问题，思考则是解决思路问题、方法问题。而用心的工作态度是实干与思考的完美结合。