“近朱者赤，近墨者黑”一语源自晋傅玄《太子少傅箴》，原文中说：“故近朱者赤，近墨者黑；声和则响清，形正则影直。”意思是说，靠着朱砂的物品会逐渐变红，靠着墨的物品会逐渐的变黑。比喻接近好人可以使人学好，可以见贤思齐；而接近坏人则很容易使人变坏。生活的环境如同一个大染缸，会将形形色色的人同化于其中。
古语说：“通过观察一个人的行为习惯来了解其爱好和厌恶、就会发现他的短处和长处；通过观察和了解其结交的都是哪类朋友，就可以断定其是好人或坏人。”物以类聚，人以群分，古人们留传下来的这种识人方法，对于今天的人们也是非常有借鉴意义的。因为人与人之间总会因性格、情绪、兴趣、爱好的相互融洽而成为朋友，有些人是志同道合，有些人则是臭味相投；有些成为人生知己；有些成为事业伙伴；当然，也有些人是为了完成某种不可告人的阴谋而狼狈为奸。所以人们可以根据个人所结交的朋友，来考察他是一个怎样的人。
有这么一个故事。孟子对戴不胜说：“你希望你的君王向善吗？我明白告诉你吧。比如说有一位楚国的大夫，希望他的儿子学会说齐国话，是找齐国的人来教他好呢？还是找楚国的人来教他好？”戴不胜说：“找齐国人来教他好。”
孟子说：“如果一个齐国人来教他，却有许多楚国人在他周围说楚国话来干扰他，即使你每天鞭打他，要求他说齐国话，那也是不可能的。反之，如果把他带到齐国去，住在齐国的某个街市比方说名叫庄岳的地方，在那里生活几年，那么，即使你每天鞭打他，要求他说楚国话，那也是不可能的了。你说薛居州是个好人，要他住在王宫中。如果在王宫中的人，无论年龄大小还是地位高低都是像薛居州那样的好人，那君王和谁去做坏事呢？相反，如果在王宫中的人，无论年龄大小还是地位高低都不是像薛居州那样的好人，那君王又和谁去做好事呢？”
(10)和睦相处 (3)
孟子的本意还是在政治方面，用“近朱者赤，近墨者黑”的道理说明周围环境对人的影响的重要性，从而说明国君应对自己身边所用的人进行考查和选择。因为，如果国君周围多是好人，那么国君也就会和大家一起向善做好事。相反，如果国君周围多是坏人，那么国君也就很难做好人了。这里的道理并不深奥，实际上也就是《大戴礼记.曾子制言》所说“蓬生麻中，不扶自直；白沙在泥，与之俱黑”的意思。所谓“孟母三迁”不就是为了找一个周围环境好一点的地方以利于孩子的教育与成长吗？孟子是从小就受到这方面的熏陶，早有切身体会的了，所以说得非常在理而又举例生动形象。
战国时，楚国有一个人非常善于相面，相人从来都没有失误过。这个人与众不同的是，别人相面是根据“手纹”、“骨相”进行推测，而他却能观人之交。
这个人的名声越来越大，一天传到了楚庄王的耳朵里。楚庄王便召他前来，问他为什么相人相的如此准确？
这个人沉稳地回答说：“我并不是能相人，只是能观察他结交的人而已。作为一介布衣，如果他结交的人既尊敬父母，关爱亲友，又诚实谨慎，遵守法令，那么他的家庭必将日益兴盛，身体也会愈加健康，这就是所谓的好人啊。作为朝廷命官，侍奉国君，如果他结交的人都很诚信，又乐善好施，那么他侍奉国君会更加尽力，官职也会日渐提升，这就是所谓的好臣子啊。国君英明则臣子贤能，身边就会有更多的忠臣；即使国君有过失，他们也都敢于分析事理，正言劝谏。如此一来，则国家日益安定，国君也会更加受人尊重，天下百姓的日子会更加富足，这就是所谓的好君主啊。”楚庄王赞许地得连连点头。
“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也”，此语是诸葛亮在《出师表》中的一句格言。从人为的因素来讲，亲近什么人与疏远什么人也能促成不同的因果关系。敬神敬天、亲近修道与学佛的修炼人，就能种下修炼的机缘；帮助或保护修炼的人就能积大功德而得福报；与坏人为伍的人其结果不言自明。
然而，是否近墨者就一定黑呢？马克思主义的辩证唯物主义认为，在事物的变化中，有内因和外因两个因素，外因通过内因才能起作用。同样，对一个人说，周围的“朱”或“墨”当然对人有一定的影响，但作为近朱者和近墨者来说，其本人的智力、毅力、辨识则是变赤或黑的决定因素。如果他是非混淆不清，别人怎样说他就怎样做，不会自己分析、决定，那近墨者必黑；如果他头脑清醒、意志坚定，那么无论怎样的墨也是难以使他变黑的。总之，近朱者未必赤，近墨者未必黑，当看近者的意志如何。
从古至今，近墨而黑者有之，而近墨不黑者也不乏其人。汉代的李陵、苏武，同是汉官，面对匈奴的高官厚禄的利诱，李陵动摇了，最终身败名裂；苏武坚贞不屈，宁肯茹毛饮血，誓死不同流合污。在近代，我国伟大的无产阶级文学家、革命家鲁迅，更是近墨而不黑、出污泥而不染的典型。这些人保持自己的坚定信念，洁身自好，不随波逐流，从而成就了伟大事业。
所以，掌握识人的近似原则也是有一定限度的，任何事物都不能太绝对，只有用辩证与发展的眼光全面考察下属，才有可能揽得重才。
7.深挖细掘——重视培养内部人才
当今世界，新技术日新月异，对人的素质要求越来越高。领导要获得高素质的人才大体只有两个途径：一是从外部招聘高素质的人才；二是对内部的人力资源进行培训开发，提高他们的自身素质。很多管理者总是抱怨没有可用的人才，所以不得不对外招聘。为了吸引人才，有些领导者者甚至不惜重金进行招聘，其工资待遇往往高出内部人员。这种情况往往导致内部人员心理不平衡，引起大批老下属的不满，降低了他们的工作积极性。
不是没有人才，有时能人就在你身边，只是领导者没有注意罢了。其实如果领导者对所有下属的技能、经验、期望和抱负有所了解的话，就会惊讶地发现，只要稍加培训，自己的身边就会有很多优秀的人才。
内部选拔的优势体现在以下方面：
招聘成本和效率。从内部培养和选拔的人才，对现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，直接成本比较低，效率也相对较高，内部要有一套系统的人员培养和选拔体系。
选拔的效度与信度。单位和职员之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。管理者对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作。
内部激励。内部选拔能够给下属提供更多的成长空间，使他们的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞内部人员的士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景。
价值观念。长期的磨合，职员与组织在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，每个成员已融入到集体文化之中，同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。
学习成本。内部职员对单位的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。
回收效益。可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。
美国玛丽.凯化妆品公司是内部提拔干部的典范。如果公司内部有合格的人选，一般不聘请外人来公司任职。当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理必须向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。
无论申请者现在干什么工作都没关系。如果有人不喜欢自己现有的工作，如果此人认为新职务是个晋升的机会，并认为自己是合格的人选，就可以提出申请。他们同所有申请者面谈，从中择优录取，如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。在许多情况下，补缺的是他们自己的人。
这种晋升的机会创造了一个良好的风气，激励下属们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向刚加入公司的人表明，他们不会永远呆在最下层。如果他愿意提高技术，增加对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。这种做法使人员外流减少到最低限度，他们认为训练一名精通业务的下属要花几个月的时间，如果失去他损失就太大了。这种做法还会产生连锁反应，例如，经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者担任的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来。正是一根钓鱼竿，可钓一大串。
可见，内部培育和提升人才不但为集体减少了从外部招聘人才所需支付的种种费用，而且还对组织内部会产生激励作用，有利于下属的成长。许多明智的领导选拔人才时把目光投向组织内部，找出潜藏的身边能人，并予以重用，收到了很好的效果。
贯彻从内部选拔人才的思路，首先应该在组织内部建立人才储备库，以备不时之需。在成员入职时就对他进行测评，摸清每个下属的特长和职业倾向。其次，可以在内部进行岗位轮换。单位内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。这样可以应对下属跳槽或休假的状况，也有利于内部竞争的形成。最后，让具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心的年轻下属去承担那些具有一定经验、工作上比较稳重成熟的中年人的工作，不但能激发年轻人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了成本。
最后，让每个成员参与到组织决策过程中。实行全员决策不仅能改变每个下属的工作态度，使他们对组织的各项工作更为关心；同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而为从内部选拔优秀人才打下基础。
8.选拔后进——着力引导年轻下属
“姜是老的辣”，“老将出马，一个顶俩”，论资排辈是社会生产低下时代的产物，是一种思维定势，它的出现和发展有着复杂的社会背景和深刻的历史根源。
然而在现代社会中，仍有许多管理者受着论资排辈观念的影响，这些管理者在识人用人的过程中往往只重视人的名分、资历、声望和社会地位，不重视人的实际品行和才能，把徒有其表的资格和辈分看得很重要，而不重视实实在在的业绩。论资排辈的管理思想带有严重的保守性和封闭性，突出的表现就是瞧不起年轻人，压制后起之秀，排斥无名之辈。
一些管理者总是瞧不起年轻人，这是一种形而上学的思想方法。他们看不到年轻人身上那种十分可贵的开拓精神，看不到他们对新鲜事物的敏感和接受能力，也看不到他们显示出来的优异才能，只看到他们的幼稚和不成熟。这种陈腐的用人方法，无疑会压制人们的才华和创造能力，压抑和埋没大批的优秀人才，给事业造成重大损失。
一个人的生命毕竟是有限的，年轻的时候正是干事业的大好时光。世界上许多有所作为、有所创造的杰出人物，都在是意气风发的青年时期崭露头角的。正所谓“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”，管理者应当具有这种大胆启用年轻人才的胆识和魄力。
大胆启用年轻人，可以使领导者获得更多更好的优秀青年人才，这些优秀人才对于管理者来说将是一笔财富。破除论资排辈的用人观念，管理者就会获得一批更具朝气和活力的人才，这些人才会大大丰富内部的人力资源，并为单位灌注一批新鲜的血液，这些优秀人才的创造力和挑战力将大大提高整个集体的效率。
作为领导，不妨多给年轻人一些“重担”，以此来增强他们的责任感，也使其更明确自己在组织里面所处的位置，更加珍惜自己的职位，从而坚定决心，获得成功的机会。
东芝公司总裁土光敏夫常说这样一句话：“人的工作任务必须在能力之上。”领导者就应多给予年轻下属有挑战性的工作，让他们得到体力与心智上的锻炼，也为组织锻炼了人才；同时，也会使年轻下属感激管理者的信任，从而尽心尽力地为你工作。
在美军历史上，艾森豪威尔确实是一个充满戏剧性的传奇人物。他的成长与提拔无一不与马歇尔的知人善任有着密切的关系。
太平洋战争爆发之后，美国上下多数人都认为，应该把太平洋作为美军的主战场。美国当时建国一百多年，没有挨过打，小日本一下子把太平洋舰队炸得稀里哗啦，美国上下同仇敌忾，要求将太平洋战场作为美军的主战场，把战争重心放在太平洋，先打败日本，再去打希特勒。然而罗斯福和马歇尔从大战略考虑，必须要“先欧后亚”，先打败希特勒，回过头来再打日本人，把主要作战力量放在欧洲，而不是放在亚洲，不能将美国武装力量化整为零地在太平洋战区作战。