这些人，多半是遇到不懂教育下属的领导，不是过分放任，就是拔苗助长；要不就在幼苗刚开始成长时，就给予一连串的伤害，幼苗因不堪遭受强烈的外在压力，遂萎缩枯槁。譬如：一进入单位，就受了领导的气，从此以后就会变得畏首畏尾、小心谨慎。这种人，以后往往不能成大器。因此对于一株幼苗，应注意给予适当的养分，而避免不必要的摇撼。
领导们一般对新进的下属都会怀有警戒心，所以通常只让他做些杂事，将他放置一两个月。像这种做法，是不能使他成长的，应该一开始就将他当做一个独立的人，尽可能让他去表现，即使派给他重任也无妨。万一失败了，也要以宽容的态度对待，切不可多作负面批评。总之，以鼓励为主，他才容易长进。
现在的年轻人往往具备以下几种优点：（1）学历层次高，综合素质好。绝大多数人出生于70年代以后，成长于改革开放时期，有机会、有条件接受良好的文化教育，有着较高的文化修养和自身素质，对待工作有热情、有理想和追求。（2）头脑灵活，思维敏捷。青年干部出生的时代、成长的环境，决定了他们接收信息的渠道多、信息量大，自主学习知识的能力强；容易接受新知识、新事物，工作中遇到新情况、新问题能够及时、快速反应。（3）思想解放，有创新精神。年轻人最少思想包袱，自信心较足，对认准的事情有激情去做，敢于走前人没有走过的路，敢作敢为，敢于标新立异。
然而也应看到他们身上存在的不足：（1）阅历简单，经验缺乏。（2）认识存在误区，工作能力提高不快。（3）政治理论功底不深，知识盲点较多。
鉴于以上的优缺点，领导们应该做到有的放矢，采取一定的方法措施进行培养：
给足政治动力。对于青年干部而言，政治上的进步，往往比物质上的获得更能让他们产生一种自豪感、成就感和幸福感。所以，从这个层面来讲，对于青年干部，更应从政治上关心他们。让“想干事、能干事、干成事、不出事”的年轻下属，有发挥才能的空间，有施展才华的舞台。
提供做事平台。让青年人有做事的平台，有做事的空间，让他们在实践中提高自己，锻炼自己，逐步成长，使他们在独立完成工作中，找到自身存在的价值。
营造宽松环境。给青年人营造一个宽松的环境和民主的氛围，要让他们平时能大胆地表达自己的意见，按照自己的思维去闯，充分发挥最大的潜能，释放最大的创业激情。
所以，每一块铁都是好铁，要锻炼成好钢，还需领导的反复打磨提炼。如此一来，受益的不仅是个人，因为集体的效益是由个人创造的，所以从长远来看，受益的终将是集体。
9.培养习惯——关注细节提升品位
要成为一位成功的领导，就需要培养每一位下属养成良好的习惯。因为就算只是一位下属的不良习惯，就有可能会引起同事之间的摩擦。如果你不采取相应的行动，纠正这些不良的工作习惯，就很可能会损害整体的士气。
有个帕金森“办公大楼法则”，说的是一个组织的办公大楼设计得越完美，装饰得越豪华，该组织离解体的时间业也就越近。
他发现，许多生意兴隆的公司、影响巨大的组织都设在不起眼的地方，住在简陋的房屋里，一旦搬进豪华的大厦，便转入衰退的轨道。例如，圣彼得教堂、罗马教堂、梵蒂冈教堂等宗教组织，都是在极盛时开始设计和修建这些教堂，等这些教堂建成时，宗教组织的势力便走下坡路了。国际联盟大厦、英国议会大厦、凡尔赛宫、布伦海姆宫、白金汉宫、英国殖民部办公大楼等政治组织的大楼，都是在落成典礼之后，该组织的权势发生大幅度的下降，甚至带来厄运。
如果帕金森了解中国历史，可能会找到更多的例证，比如阿房宫、秦始皇陵等。为什么这些以豪华著称的建筑物，都成了这些组织的“陵墓”呢？
所以，注重节俭，反对铺张浪费，在日常管理中实施细节管理，这绝不是一个可以忽略的问题，人们常说的“细节决定成败”不可不听，“千里之堤毁于蚁穴”的箴言不可不诫。
改正不良的习惯，可以为你自己和你的下属、你的工作小组及整个组织带来好处，最重要的就是可以提高工作小组的士气，不因个别下属的不良工作习惯而加重自己的工作负担。在改正不良的工作习惯后，工作小组便更加精神振奋，工作环境更合意、更舒适，而且更安全。这样一来，每个人的面貌素质得到了提高，则组织的形象也得到了进一步完善。
领导者可以采取以下方法来改正或培养下属的习惯：
根据组织文化鉴别出下属的好习惯和坏习惯
好习惯和坏习惯是相对于目标而言的。每个单位拥有不同的组织目标和文化，因此，倡导的好习惯和反对的坏习惯也不尽相同。领导必须根据自己特有的文化来界定下属身上普遍具有的、对组织发展至关重要的好习惯和坏习惯，把它们作为习惯管理的主要对象。
采取措施巩固好习惯，纠正坏习惯措施可以是多种多样的，比如领导者可以运用口头表扬、精神或物质激励、委以重任等方式对下属的好习惯进行正强化；运用批评、经济惩罚、取消其担当重要工作资格等方式对下属的坏习惯进行负强化。
采纳下属的意见
要下属改善自己的工作习惯，其中一个最佳的方法，就是请下属提出意见。就算下属提出的并非是你所希望的办法，也不妨试一试，看看是否可行。问题发生在下属身上，解决方法也应该由下属自己想出来。尽可能采纳下属的提议，因为这样做就显示出你重视下属的意见，使下属更投入地解决问题。
规范组织制度
如果认为下属的有些习惯对工作影响很大，必须进行规范，就可以列入工作制度。比如严格要求下属按统一规定时间工作的集体可以设立上班打卡制度，明确规定一个月迟到若干次数的下属会受到一定程度的惩罚，而每一天都准时的下属可以得到一些额外的奖励。通过制度建设，把集体倡导的和反对的行为明确地界定下来，下属的行为就更加容易得到规范，向着组织希望的方向发展。
许多事情都始于节俭，败于奢华，一个单位的管理也是如此。当组织内部出现浪费行为时，管理者一定要加以制止；当组织成员发展到摆阔之风时，再抓管理就很难了，所以，在日常管理中要培养每个下属养成节俭的习惯。
明朝嘉靖年间徐九思，曾任句容县令。他为官清正廉洁，一尘不染，两袖清风。徐九思从来不吃肉食，只吃青菜，加一些粗粮。在句容任县令的时候，他曾经在县衙的大堂上悬挂一幅青菜图。当别人问他挂这幅图的用意时，他解释说：“古人不是说过吗，为官者不能让百姓面有菜色，自己则不能没有菜味，我这样做是在提醒自己。”由于政绩突出，徐九思被提拔，百姓得知他即将离开，一再挽留。百姓的至诚之心实在难以拒绝，徐九思又呆了一个多月。
大家知道最终留不住徐九思，于是县里的长者对他说：“在您临走的时候，给我们留几句训导的话吧，我们会像尊敬您一样尊奉它。”徐九思深受感动，流着眼泪说：“我没有其他的话可以对大家说的，只有‘俭’、勤’、‘忍’三字而已。希望大家记住：厉行节俭就不会奢侈浪费，勤劳务实就不会荒废家业，宽容大度就不会邻里纷争，这是治家保身的道理呀。”
徐九思走后，句容百姓雕刻徐九思所画的青莱图，然后在上面写上“俭”、“勤”、“忍”三字，称这是徐公的“三字经”。从此，句容百姓家家悬挂他的肖像，早晚祈祷。
徐九思的“三字经”颇具有说服力，在百姓中间倡导勤劳节俭，可以提高一个地方的民风民德，进而推动它的经济发展。而在一个组织内部提倡节俭，反对奢华，就可以提高它的整体实力。然而注重细节管理，提升组织的整体风貌是一个长效机制，绝非一日之功；所以要常抓不懈，把它作为组织文化的一个有机组成部分。
10.催熟原则——恰当引导促使独立
让下属独立作业正如父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。我们在日常生活中常常看到许多管理者公然表示让下属独立作业，事实上完全是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则领导者必然以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”，同时夸口：“管理的秘诀是什么都不要做！”“只有与下属划清界限，方可以成为推动下属独立作业的管理者。”然而从下属的成长来看，这完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际做法应该如下：
尊重下属作为个人的人权，
勿过分保护下属
消除下属的依赖心、自卑感
让下属正确了解管理的意义
正确交付下属工作
培育下属为后继者，代理领导者的业务
放手让下属独立工作，也会出现一些意想不到的情况，所以放手后领导一定不能当“甩手掌柜”。当下属在工作中遇到困难时，应做到以下几点：
鞭策下属
在交付工作给下属时，完成乃是第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得的宝贵经验。在下属工作的过程中，宜伺机就工作内容与下属能力作适当的复核，暗示其正确方向与方法，借此可防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。
为了让下属达到最终目的，必须教导下属主动自发地报告其工作进展。尤其是不能有效率地推动工作的下属，必须强制其定期报告，再视情况予以适当支援，以完成工作。
下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关，极可能是心情不好或是士气低落。在此时，充分运用赞赏、激励、暗示的作法，增加其自信，可使其有信心对工作再度展开挑战。
工作遇到障碍是无法避免的，唯有超越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法超越时，管理者不妨代为除去障碍。此非放纵下属，而是让下属享受完成工作的喜悦，增加他的自信心。用长远的观点来看，此乃一项培育下属的重要方法。
引导下属坚持到底
工作速度落后、效率不好的原因多半是萎靡不振。萎靡不振不仅是运动选手会发生的现象，更是经常袭击任何人的现象。
和经验与实绩等无关，任何人都可能陷入混乱。萎靡不振不仅左右本人的工作情绪与业绩，有时会严重影响整个企业生活。
当发现下属出现以下现象时，要特别留意。应注意追究原因，协助除去可能发生恶劣影响的因素，使其回归正常状态：头部僵直，回转迟钝，重复发生做错事与健忘的情形；什么事情都做不好，毫无生气；发呆、注意力不集中的时间增加；呈现性格分裂的倾向。这时候领导要做的是查找原因，缓解压力。
面谈：向下属说明其目前的情况，并听取其意见与感想。借助谈话，协助其找出原因。
休息：暂时不交付太重的工作，给予一段时间休息，再让其重新接受挑战。
学习：在愉快的气氛中，重新施予基础的教育训练。
从低迷状态恢复时，下属会从这种痛苦经历与克服困难的过程中学会许多事情，同时确实往前迈出一步。所以，领导千万不要因为部下的萎靡不振而视其为病人，以致另找他人，不再交付工作。
协助下属完成工作
神经衰弱或是陷入严重的萎靡不振情况另当别论，在工作途中有时会发生取消下属工作资格、转而由他人接替的情况。这多是由于交付的工作未能按照领导者所期待的那样完成。“你已尽了努力，但是似乎无论如何都无法完成工作。”“对你来说工作或许太重，还是由B来做吧。”以组织整体来看，此种做法确实可以防止时间的浪费，但是却让下属丧失了信心、丧失了工作热情。在下属遇到挫折时，或许是因为管理者的指示与建议有不当之处。此必须再度深入考察下属本人、周围情况，查出问题关键，讨论推动工作，超越障碍的方法。
可能的话，与下属一起讨论、商议，听听下属的说法，支持下属坚持到底，完成工作。此绝非是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。下属在此种教诲下，可以累积难得的经验，并且能够领悟到工作的诀窍及坚持到底的决心。
为了下属的尽快成熟，领导在培养下属的独立性时还要注意：下属如果一直不能或不愿独立作业，没有管理者的协助就不可能动弹的话，下属将永远无法成为一个独立个体。此种情况一旦持续，战斗力增强无望，人才无法活用；组织陷入人才需求困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。
为了预防此种事态，领导必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立性。首先要信赖下属，适当授权；然后促使下属以自己的头脑思考工作，再逐步让下属以自己的力量完成工作。一定要坚持非必要情况下不支援下属的原则，尽力让下属自己解决问题。
因此，管理者应凭借培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等正面因素，以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。只有正确合理的引导与培育，下属才会逐步成长起来，并成为一个你真正敢于放手、交付工作的独立的管理者。这样你的“催熟”才真正收到了成效。