两个孩子中有一个无比的聪明，学什么会什么。另外一个孩子，不管教他画什么，他在纸上只是画一堆黑乎乎的东西，看不出来是什么，而他却一如既往地画着。奇怪的是老画家教他们画山水时，他还非常认真地听老画家的讲解，听完后拿起笔来并不是去画山水，而是又去画那些黑乎乎的东西。所以聪明的孩子称他为“愚人”。有一天，老画家突然宣布要教他们画荷花。聪明孩子想：这是老师最后的绝技，我要是学会了就可以扬名下了。
“愚人”和老画家先后走入画室，老画家开始教他们画荷花，聪明孩子听得非常认真。可是直到老画家讲解到最后一刻，聪明孩子也没有看出来老师画的荷花到底有什么出众的地方，心想：看来“荷花神话”果然是言过其实，不用学我也会画。正当他垂头丧气的时候，老画家让“愚人”把自己刚才没有画完的“荷花图”最后完成。“愚人”拿起笔来在老师刚才画的“荷花图”上画了起来，还是那些黑乎乎的东西，不一会儿他把这些东西补到荷花的下面，聪明孩子此时傻了眼，画中的荷花好像已然散发出无比的清香，荷叶也露出了鲜活的力量，一幅普通“荷花图”，变成了一张神奇的画！聪明孩子开始埋怨师傅道：“您为什么只教‘愚人’绝技，而教我普通画法？”老画家说：“孩子，不是师傅偏心，你们知道荷花是靠什么来生长的吗？是泥土。单纯去画荷花和荷叶，再好也是一张普通的画，只有将它的生长环境加以修饰，用心去体会，它的价值才能体现出来。”
泥土看似容易画出，但是，若要把自己的理解和感受加到泥土里，那就很难做到，因为很少有人会对泥土产生激情，把自己的爱融入黑乎乎的泥土里，这才是荷花神奇的来源。
智者不智，愚者不愚。聪明的孩子学画，学的是“形”，画出来的只是事物的“表”；愚蠢的孩子学画，学的是“意”，画出来的却是事物的“神”。
授人以渔是领导者的一种境界。有的领导认为，无私的传授是最重要的，把自己所拥有的技能迅速全面地灌输给下属，然后让他们去实践是正确的做法。但是，这样做的效果想像中那样简单，反而有时起不到应有的作用，这是为什么呢？原因就在于领导并没有抓住员工的心理，并没有激发下属学习的动力。真正有效的培育在于如何使下属能自发地、主动地去寻找学习机会，千方百计地提高自己的技能，并且要培养他们的创新能力，这样才有可能让他们创造出奇迹。
培训下属，是一个领导对下属应尽的义务，是团队可持续发展的重要保证，重要的不是教会下属一次“点石成金”的法术，而是要教会下属如何练出能够“点石成金”的手指。这里的“法术”是指下属在现实中需要的技能，而“手指”是指下属自发学习的动力和创造性的思维。让下属自发地、主动地去寻找学习机会，千方百计地提高自己的技能，并且要培养他们的创新能力，这样才是真正有效的培育。
4.无形培训——创设氛围共同进步
建立学习型组织是时下最流行的概念之一，毋庸置疑，下属进行学习对其本人有利，对集体也有利。鼓励每个人学习，自然就使整个组织处于学习中，这对于领导者的成功管理来说非常必要。
这里所谓的学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥下属的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它以共同愿望为基础，以团队学习为特征，是一个扁平化的横向网络系统；它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地去工作。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使下属活出生命的意义，自我超越，不断创新，以图达到节时高效，服务超值的目标。
学习型组织的形成，可以采取下列的办法：
打破有形或无形的界限，促进思想的交流。因为界限会阻碍信息流通，孤立个人和团体。个人的学习必须精于运用深度会谈和讨论，这是两种不同的团体交流方式。深度会谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂时收起个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度会谈与讨论基本上是互补的，但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。
团体学习也包括学习如何避开与上述两种有建设性的交谈相反的巨大力量，如习惯性防卫，这些使我们及他人免受威胁与窘困的习惯性互动方式，它将阻碍我们的学习。比如，在面对意见冲突时，团体成员往往不是折中妥协，就是争得你死我活。当解开学习性防卫的症结时，便可发掘出原先不曾注意到的学习潜力。
领导者应为组织建立一个鼓励和开放的环境，以避兔一些影响学习的因素出现。官僚主义作风必须加以剔除，作为领导者应该以身作则，成为持续学习的样板。学习型组织的成长具有一定的生物生长特征，组织学习必须自己完成，所有外界的组织和人员都只是提供参考，咨询公司、专家教授都只是建议提供者，深刻的变化一定是在组织内部产生的，一定是在下属的内心成长起来的。这就是学习型组织的核心。
建立良好的用人机制，是建设学习型组织的保障。首先是要工作育人，这就要求创造良好的工作竞争环境，让组织成员快乐学习，快乐工作，快乐生活，让人生充满阳光思维。其次是要大胆用才，组织应当有“不拘一格降人才”的胆略和气魄，敢于大胆提拔使用表现突出者，使其在合适的岗位上才尽所能，物尽其用。还要知人善任，要充分发挥组织成员的知识能力和水平为组织服务，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对组织的归宿感和责任感。最后是要学以致用。要搭建好学习结果的应用平台，使组织成员的专业技术才能能够有充分发挥的舞台。
要充分发挥领导干部的引领作用。领导干部既要做学习型组织建设的积极倡导者、精心组织者、大力推动者，又要做不断学习、善于学习的表率，这是新形势下提高执政能力、胜任领导工作的必然要求。
要以现代理念为引领。建设学习型组织，必须以更新学习理念为先导，推进学习方式的创新。树立终身学习的理念，懂得学无止境。
要以有效平台为依托。建设学习型组织是一项开创性的工作，是一项长期任务，要探索搭建有效的学习平台和载体。首先要搭建“互动式学习平台”，力争做到学习资源共享、学习时间统筹、学习内容交融、学习效果互促，营造“人人讲学习、人人参与学习”的环境。其次是搭建“信息化学习平台”，依托远程教育网络，发挥广播、电视、影视、数字传媒等技术优势，在线学习，疑难问题网上解答，学习资料网上共享。三是搭建“自主性学习平台”，把自学作为求知的主渠道，引导大家减少应酬，把主要精力用在学习上，构建经常性的自学载体，深入开展“争创学习型组织、争当学习型下属”的活动。
要以制度机制为保障。建设学习型组织的最高境界就是“无为而治”。但在建设学习型组织的初期，建立一套保证和推动学习的长效机制，是不可忽视的。首先要建立学习动力机制。通过树立共同远景和自我发展方向，增强组织和个人学习的使命感，变“被动学”为“主动学”、变“急功近利式学”为“持续发展式学”、变“机械式学”为“激情式学”，增强学习的内生动力。其次要建立学习评价和督查机制。建立和完善学习计划安排、考勤登记、检查考评、成果转化等制度，将学习情况纳入年度目标绩效管理，与评先、评优挂钩，通过建立健全考核评价、绩效测评、学用结合等约束性学习机制，使下属养成自觉学习的良好习惯，推进学习型组织建设向纵深发展。
因此，建立学习型组织，对一个集体来说是有着极其重要意义的。对下属来说，只有每个人都积极学习，他们所在的组织才能成为学习型组织；同时，在学习型组织中的个体也会得到更快的成长。这是一种无形的培训。
5.候补培训——设定目标用递进式
当单位里某个岗位的负责人离职时，往往会带来似惊涛骇浪般的冲击。为了维持正常的高效运转，管理者必须迅速地找人替补。但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的。这些人就是所谓的关键人才。单位里像这样的人越多越好，当内部的一两个主要人物突然离去时，不致使你无人可用而导致几近停滞。管理者应下大力气做好关键人才的培养，这样才能有备无患。而他们作为“候补人才”，理应受到更为必要的培训。
然而人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养。基于这种状况，关键人才的培养与发展日益转变成为人力资源部门的重要工作。
在对关键人才的培训中，要做到目标明确，循序渐进，不能急于求成，有步骤有方法地一步一步地进行培训，使其尽快成长起来。
候补关键人才的选拔
首先，领导需要思考你的组织有哪些功能，需要什么样的关键人才，再写下组织中关键人才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为往往是处于基层的一般下属，正是组织中所需要的关键人才。目前较为普遍采用的一种方法是建立关键人才计划，例如针对高潜力初级管理和技术人才的计划，这样，组织内部可以发现有潜力成为未来高质量人才的下属。通过在早期建立特别计划，领导就可以更好地了解他们的关键人才，并且也能够避免人才流失。
还要尽可能地选拔30岁刚出头的右脑型人才。他们的技术能力在公司里正处于最高水平。在品格上，要得到大多数人的信赖，要具有非正式的影响力（不是靠职衔，而是靠他的品格、人格魅力来发动群众）。
找准关键人才的需求
关键人才的需要和目标会根据行业、职责、年龄、性别、家庭和服务年限的不同而变化。根据翰威特在中国的经验，基于服务年限和年龄的最有效的留用策略如下：服务年限小于五年的、年龄在25到30岁之间的下属最需要的是职业发展机会、培训、教育补助、住房补贴等；服务年限5到10年的、年龄在30到40之间的下属最需要的是受到高级管理人员的影响、职业发展机会、住房津贴、教育补助等；服务年限大于10年、年龄在40岁以上的下属最需要的是退休津贴、医疗津贴、长期激励、生活与工作的平等以及外部认同等。
制定关键人才培养计划
关键人才计划有两个核心目的，即发展和留用高潜质的未来领导者。组织要着力于帮助当地关键人才快速成长，并进入角色承担更多的责任。确定未来的领导者所需具备的能力，形成关键人才评估和发展计划的基础。参与者由各业务部门提名，然后进行评估，一旦候选人通过评估，他们将进入一个综合管理能力培训项目的高级小组。
关键人才的教育
培养关键人才的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。对候补的关键人才要进行1至2年的个别培养。一边要让他们学习管理理论，同时又让他们通过轮流换岗来参与组织内部的许多业务，使他们具有一种全局观念。关于管理理论，让他们接受担任中小团队的管理者的挑战，也是一个很好的办法。
赋予自信心
接下来选定一个比较容易搞的项目，让他们作为计划指导者去调解、处理。通常只要让他们多接触几次这样的计划，让他们积累起成功的经验，那么他们就会具备自信心，逐渐掌握推动组织运转的本领。
能力的提高
如果具备了自信心，那就让他们接受更困难的项目的挑战。如果达到了这个水平，就要重新明确一下评价标准和投资合算系统，然后就能让他们对于部分人员、物资去进行自由裁夺。重要的是让他们作为一个领导去参与活动。
尽可能地给予权力，让他们确立人员、物资等的预算，进行最大限度的准备。
要让关键人才能够尽情地发挥才能，组织则必须提供一个能自由表达意见的环境。要培育关键人才的创新能力，组织必须允许这些专才们执著于他们的工作，相信他们有足够的知识及眼光来创收效益。
在培养具有很好天资的关键人才的过程中，如果广泛地开辟使失败者重新站立起来的道路，则就不用担心士气的低落。
不论是谁都有不顺利的时候，关键人才的培养过程也充满了这种失意与顺利的交织。当他们失败时，也需要领导暗中支持帮助，让他觉察到领导的关怀。