认识人是以知觉为基础的对人的认识过程。在这一过程中，由于知觉的选择性和理解性的作用，识别者的知识经验和心理倾向参与了对人的知觉，因而容易造成对人知觉上的失误。正确地识人、用人，是科学管理的一个重要方面。心理学家提醒管理者，在识人方面应该避免以下几种知觉误区：
（1）避免“首因效应”、“近因效应”
首因效应也就是第一印象。两个人初次见面，总要相互打量一番，这就产生了“第一印象”。第一印象有时对我们判断的影响是决定性的。
有这么一个心理实验：给两组大学生看同一个人的照片。在看之前，对一组大学生说，照片上的人是一个屡教不改的罪犯；对另一组学生说，照片上的人是一位著名的学者，然后让这两组大学生分别从这个人的外貌说明他的性格特征。结果，两组大学生对同一张照片得出截然不同的结论：第一组大学生说，此人深沉的目光隐藏着险恶，高耸的额头表明他死不悔改的决心；第二组大学生却说，这个人深沉的目光表明他思想深刻，高耸的额头表明他在科学道路上探索的坚强意志。
“第一印象”产生于人们的视觉因素与情感因素的结合，具有表面性、片面性、“先入为主”的特点，容易形成心理定势，影响以后对该人的评价。其实通过第一印象，人们所获得的主要是人的外部特征，即一些表层信息，如人的仪表、容貌、言谈、举止、性别、年龄，以及一时一事的行为表现等。这些外部特征并非本质的特征，但人们通常先依据第一印象对其所见进行归类，然后再按某类人的特性对该人其他方面进行推论，即把一套固定的模式套在这个人身上，这样，往往会造成以貌取人的失误。
如果某人给管理者的第一印象相当好，管理者就会更多地注意他的长处，忽略他的不足之处，易谅解他的缺点，甚至把缺点也看做优点。尤其是现在很流行通过观人相貌识别一个人的性格、能力，判断一个人适合干什么。通过相貌、表情来了解人，只能是识人的一种辅助手段。如果把它绝对化，把识人变成以貌取人，就会产生很大的误差。
三国时，周瑜死后，鲁肃向孙权推荐庞统。孙权听后本来大喜，但见面后却不以为然，因为庞统生得浓眉掀鼻、黑面短髯、形容古怪，令孙权很不喜欢他。孙权武断地认为庞统只不过是一介狂士，没什么大用。鲁肃见孙权看不中庞统，便提醒孙权，庞统在赤壁大战时曾献连环计，立下奇功，但孙权却认定庞统面丑，不是有才之人，最终把庞统从江南逼走。鲁肃转而把庞统推荐给刘备。可是，爱才的刘备也犯了同样的错误，他见庞统相貌丑陋，心中也认定他无才，只让他当了个小小的县令。有旷世之才的庞统，只因相貌长得难看，竟然几次遭到冷落，报国无门，不得重用。后来，幸亏张飞不以貌取人，识其真才，庞统才得到重用。
过分地倚重外貌和第一印象识人是不可靠的，第一印象只能作为识人的辅助手段。管理者要透过外表看本质，综合、全面地看人，不被外表迷住双眼。
所谓近因效应，是指某人或某事的近期表现在头脑中占据优势，从而使人改变了对该人或该事的一贯看法，比如管理者对于熟悉的属下，如果他近期表现比较好，就对他产生深刻印象，认为他的能力很强，忽略了他过去的表现，而对他委以重任。
近因效应与首因效应是相对应的两种效应。首因效应一般在较陌生的情况下产生影响，而近因效应一般在较熟悉的情况下产生影响。两者都是对人或事的片面了解和主观臆断，容易使判断失真，都是管理者在识人的过程中应该避免的。
（2）避免“晕轮效应”
所谓晕轮效应，是指一个人的突出特征像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻印象，使人们看不到或忽视他的其他行为特征，从而影响对这个人的整体判断，产生“以偏概全”的失误，比如，某人在某方面成绩突出，便掩盖了他的缺点；某人在某些方面缺点突出，便掩盖了他的优点。
美国著名心理学家阿希曾做过这样一个实验：给被试者看一张列有“聪明、勤奋、灵巧、坚定、热情”五种品格的卡片，要求被试者想象一下一个具有这五种品格的人的形象。结果，被试者普遍认为这种人是一个理想的友善的人；然后又把表格中的热情换为冷酷，要求被试者再设想一个合适的形象，结果，被试者普遍推翻了原来的形象，并想象出一个截然相反的形象。这说明，“热情”、“冷酷”这两个特征起着“晕轮”的作用，掩盖了其他品格，决定了人们看待别人的总体印象。
晕轮效应是普遍的心理现象，一般产生于对他人了解不多的情况下，而且掺杂了大量的个人偏好感情，使我们难以真正地了解人和公正地评价人。管理者应克服晕轮效应对识人的影响，避免一叶障目，不见泰山。
韩国泛洋集团创始人兼董事长朴健硕的毁灭，就跟晕轮效应有很大的关系。当年朴健硕拥有84艘大小船舶，资产总值5000多万美元，名列30个大财团的第27位。就在事业的巅峰期，朴健硕选人的时候，认为韩相渊极具才华且为人忠诚，就加以重用。其实韩相渊虽能干，却是无德小人。韩相渊掌握大权后，胡作非为，中饱私囊。等朴健硕认清了他的真面目，逼他辞职时，韩相渊却向官方税务机构揭发朴健硕逃税漏税和向国外转移外汇等问题，逼得朴健硕跳楼自杀。一个正在发展巅峰期的大老板，就因为不能正确识人、误用小人而一败涂地。
识人最忌以点带面。人生活在一个复杂的社会环境中，扮演着不同的社会角色，所表现出来的特质和个性也是丰富多样的。只有全方位、多角度地观察分析，才能准确认识一个人真正具备什么才能，真正适合做什么。要正确识人，一定要对其进行全面了解和把握：既要看他的这一面，又要看他的另一面；既要了解他的品德，又要了解他的实际能力；既要了解他的长处，又要掌握他的短处；既要了解他在某一方面的优点，又要掌握他在其他方面的缺点；既要看他的现在，又要了解他的过去；既要看他的本身，又要看他与周围事物的联系。只有全方位地去了解一个人，才能分清主次，把握本质，做出正确的评价。
（3）避免“成见效应”
成见效应是指抓着对某人的老看法不放，而看不到他的新变化。成见会使管理者戴着有色眼镜去看人，一旦对某人产生消极成见，就对该人持否定的态度，不能正确地认识对方，看不到其长处，不愿加以任用。
管理者要避开成见效应的干扰，就必须坚持发展看人的原则。世界上万事万物都是发展变化的，人也不例外。任何人的思想境界、行事作风、学识水平、专业能力，都在随着环境的变化和自身的努力而不断地变化。有的不服输，不断进取，从各方面提高自己，小才长成大才，歪才长成正才；有的则不思进取，工作中不求有功，但求无过，即便有才华，最终也会江郎才尽。“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”、“士别三日，则当刮目相看”，这些古代的箴言都提醒我们：识人不是一蹴而就的事情，需要我们放长眼光，从发展中去考察，在动态中去把握。
每个人都具备一定的基本素质，即有一定的发展潜力，如果慧眼识出人才，并加以培养锻炼，潜在人才就一定会快速成长起来。如果对一个人过早地、草率地下结论，用一成不变的观点看人，就会打击人学习的积极性，限制人的发展，最终埋没人才。
管理者需要具有敏锐的洞察力。伯乐有相马的非凡本领，别人识不了的千里马，他识得出来，其与众不同之处就在于他能根据马的外貌、脾气、筋骨以及鞭策后的反应等，看其是否具备潜在的素质。人的素质也是变化的，会随着人的实践锻炼和自我完善而增强，或者形成新的素质。管理者要善于从人的现有状态看出其发展的方向，从潜在的素质看其能否造就。
总之，不论是招聘、选拔人才，还是对下级人员的绩效评估、工作表现评价，都与主观知觉判断有关。能否自觉认识和应用知觉规律，注意社会知觉负效应，关系到管理者能否有效地促进工作群体中的相互作用、相互支持、相互信任和尊重。