模仿是人的一种本能，是由非强制性社会刺激引起的使个人再现某一榜样的社会心理行为。
有这样一个心理实验：在一个行人很多的路口，当人行横道的信号变为红灯时，让一个人率先闯红灯走过路口，目的是要了解这个人的行动对其他人到底有多大影响。当其他步行者看到有一个人走过人行横道时，就有许多人不管是不是红灯，跟在那个人后面一个接一个地走过路口，此时闯红灯过路口的人数，要比没有示范人员在前面开路时多得多。这个实验生动地证明了人们的模仿倾向。
在管理活动中，由于管理者本身所处的地位，其品德、行为、处理问题的方法以及言谈举止和喜怒哀乐等情绪，都容易被下级自觉或不自觉地接受、模仿。因此，管理者可以利用“模仿”这一心理机制，来发挥自己对下级的影响作用。
（1）要成为学习的榜样
21世纪是个学习型社会，学习力等于竞争力，学习力等于生命力。从某种程度上讲，学习的速度等于成功的速度。社会日新月异，情况千变万化，不学习，意味着跟不上形势的发展，必然被淘汰。管理者要带好队伍，必须比员工学习力更强，比员工学的更多、更快、更全面。管理者不仅要做好自身学习，更要带领好、组织好下属学习各类业务知识、规章制度、操作技能，全面提升员工的素质与技能。管理者要增强学习的主动性、计划性、前瞻性、系统性，不断提升学习效果，提升学习力对管理工作的促进作用。
（2）要成为德行的榜样
管理者的德行好比风，下属管理人员的德行好比草，风向哪边吹，草就向哪里倒，“君明则臣直”。
日本著名企业家土光敏夫就是这方面的光辉典范。1965年5月，东芝电气公司业绩惨淡，危机四伏，68岁的土光敏夫被请出山，出任东芝电气公司的总经理。当时，公司作风华而不实，奢侈成风。经理室及部门管理办公室都备有专用浴室和厨房，还雇用专职厨师。
土光敏夫第一天到任，就拒绝了经理食堂的菜肴款待，他说：“不是有普通员工食堂吗？从那儿拿饭就可以了。”并决定拆除各级管理者的专用厨房设备，把经理的专职秘书调走，经理秘书由其他秘书兼任。这些举措，震动了公司里的每一位员工，大家议论纷纷，说现在跟以前的“东芝”不一样啦！进而工作热情空前高涨，都非常努力地工作。
可见，管理者要想员工讲究职业道德，对企业忠诚敬业，自己首先应该要求自己做到这点，而且要做得更好。
（3）要成为执行的榜样
个人与集体、“小家”与“大家”，难免存在利益冲突或矛盾。在管理实践中，我们遇到的最大难题之一是执行力不足。要解决这个问题，需要我们在组织中树立与培养执行力的文化。在这其中，管理者自身的模范执行、严格执行，对执行力文化的塑造具有至关重要的作用。
当管理者在完成上级任务的时候、在执行上级规章制度的时候、在带领全体员工努力完成本单位或部门工作目标的时候，如果能做到“令行禁止”、“千方百计”、“服从大局”，规范经营，科学发展，以高度的责任感与紧迫感做好各项工作，对全体执行力的提升会具有巨大的示范效应与杠杆作用。当管理者以自身高度的执行力与责任感，要求下属员工全面落实与提升执行力的时候，执行力不力的弊病将迎刃而解。随着全员执行力的提升，各项工作必将焕然一新。
我们大概听说过古时候“宰相教子”的故事。一个宰相的妻子非常重视儿子的前途，她每天不辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要有礼貌，要讲信用，要忠于国君等，而宰相却是早上离开家去上朝，晚上回来则看书。爱儿心切的夫人终于忍不住说：“你别只顾你的公事和看书，你也该好好地管教管教你的儿子啊！”这宰相眼不离书地说：“我时时刻刻都在教育儿子啊！”宰相的意思是，他在用自己的行动教育孩子、影响孩子，而这种影响，其实比单纯的说教，效果更好。
在企业的管理阶段中，我们有相当多的管理者也是这样，整天像宰相的妻子一样对着员工每天说“我们应该怎么做”，结果一扭脸，自己却讲一套做一套，比如老板规定上班时间从早上9点至晚上5点，而自己10点才露面，4点钟就没影了；别人的错误拿来大家讨论，自己的错误从不提起。下属更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的，更容易受到触动，更容易模仿。管理者这种毫无威信的言行不一致的行动，会深深地伤害员工的心，给员工和管理者之间隔上一道深深的鸿沟。
员工的行为总是下意识或者是潜意识中跟随着管理者，并把管理者的行为作为自己的规范来要求自己不断向更高层次靠拢，所以只有管理者自身做得较好的情况下，员工的行为才会不断向前发展。在上梁正的情况下，下梁变歪的可能性就微乎其微了。所以从这个角度来说，企业的管理者由于自己的个人行动产生的魅力，也是非常重要的一个管理手段，它对整个企业的员工个人素质的提高，是一种无形的潜移默化，是一个长期过程中的积淀。
上行下效，身体力行。身教重于言教，榜样的力量是无穷的。因此，管理者的一项重要工作就是树立榜样，树立一个你期望下级学习的好榜样。