在人们的行为中，“需要”属于内在原因。在管理工作中，要想有效地调动人们的生产积极性，就必须研究人的需要，了解人的需要，并满足人们正当的物质与精神需要。只有这样才能充分发掘人的潜力，保证组织目标的实现。
世界上许多心理学家对人的需要作了大量的研究和探讨，总结出了许多关于需要的理论。其中具有代表性的、影响最广的是美国心理学家马斯洛提出的“需要层次论”，马斯洛把人类多种多样的需要归纳为五大类，并按照它们发生的先后顺序将其排列成五个层次。
（1）生理的需要
这是人类最原始、最低级，也是最基本的需要，如冷了要穿衣，饿了要吃饭，病了要有药物治疗，要有地方居住，要结婚生育，等等。这类衣、食、住、行等方面的需要，是人类赖以生存的基本生理需要。如果这些需要不能满足，人类就难以生存下去。从这个意义上讲，它是推动人们行动的强大动力。
（2）安全的需要
当一个人的生理需要得到基本满足以后，就会希望满足安全需要。人的安全需要也是多方面的，如劳动安全，不出工伤事故；职业安全，工作稳定；环境安全，免于各种灾害；生命安全，人身不受侵害；财产安全，个人财产得到保障；心理安全，避免不公正的待遇，等等。
（3）社交的需要
即社会交往的需要，其中包含两方面内容：一是爱的需要，即希望伙伴之间、同事之间的关系融洽，保持友谊与忠诚，能够相互信任和相互关爱；二是归属的需要，就是希望归属于一个集团或群体，希望成为其中的一员，并相互关心和照顾。
（4）自尊和受人尊重的需要
人们都希望自己有稳定的地位，希望有名誉、成就，并希望个人能力、地位及成就得到社会和他人的承认。尊重需要可分为两类：一是内部尊重，即人们希望在各种不同的情境中，自己有实力，能胜任，充满自信，能独立自主，有自尊心；二是外部尊重，即人们希望有地位，有威望，受到别人尊重、信赖以及高度评价。
（5）自我实现的需要
即最充分发挥自己的潜力，实现个人理想、抱负的需要。这是一种高级的精神需要。人总是希望最大限度发挥自己的能力，能够从事称职的工作，并在工作中做出成绩，在事业上有所作为，实现自身的价值。
马斯洛认为，上述五种需要是按次序逐渐上升的。当下一级的需要基本满足后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。在一定时间内，人们往往是同时具有这五种需要，不过各种需要的强度是不同的，其中必有一种需要是最主要、最强烈的，也就是优势需要。例如，当一个人所有的需要都相对未满足时，则其中的生理需要就是支配人行为的优势需要，而其他四类需要只是作为陪衬；一旦生理需要获得适度满足后，较高一级的安全需要就会显得相对突出，成为优势需要；当安全需要得到一定满足后，较高一级的社交需要又成为优势需要……直至自我实现的需要成为优势需要。
马斯洛把五种基本需要分为高、低两级。生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，是通过外部条件使人得到满足的，如借助工资收入满足生理需要，借助法律制度满足安全需要等；尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，是从内部使人得到满足的——一个人只有通过自己的努力，才能获得名誉和地位，也才能实现个人的理想和抱负，而且，人们对于尊重和自我实现的需要是永远不会感到完全满足的。管理者如果通过满足员工的高级需要来调动工作积极性，会具有更稳定、更持久的力量。
人的行为积极性是以需要为心理基础的。要激励员工生产、工作的积极性，就必须以员工的需要为基础。根据“需要”的理论，管理者在管理中应注意以下问题。
（1）真正了解员工的需求
在管理工作中，要真正调动起员工的工作积极性，就必须从员工的需要出发。能否准确地了解员工的需要种类和层次结构，就成为能否实现有效激励的关键。
了解员工的需要，表面看来似乎很容易，但实际并非如此。在美国，有人做过一个实验，实验者让工长分析工人都有什么需要，并按照需要的强弱进行排列，同时，也让工人根据自己的需要情况进行排列。结果，工长的排列是：
·高工资；
·工作稳定；
·升级；
·工作环境改善。
而工人自己的排列是：
·工作受到公正评价；
·与工友相处融洽；
·工作稳定；
·提高工资。
可见，工长虽然经常与工人接触，但并不真正了解工人的需要。
在我国，上海水产学院李小云同志也曾对这一问题进行过对比研究，根据他的调查，管理人员对员工各种需要的排列是：
·金钱需要；
·人际关系需要；
·尊重的需要；
·安全需要；
·发挥才能的需要。
而员工的自我认识是：
·金钱需要；
·人际关系需要；
·发挥才能的需要；
·尊重需要；
·安全需要。
这说明，我国管理人员对员工的需要情况有一定了解，但还缺乏准确性，管理人员对员工“发挥才能的需要”有认识不足的倾向。
因此，管理者要想准确了解员工的需要，必须下一番工夫。真正了解员工的需要，才能调动员工的积极性。
（2）侧重员工的优势需要，调动员工积极性
人的需要是多种多样的，但各种需要的强度不同。在激励过程中，只有从优势需要出发，才能最大限度地调动起员工的积极性。
一个厂子的领导看到厂区环境太差，而工人需要有一个良好的工作环境，就在厂区进行了美化，栽种了一些树木花草。本来以为环境的改善会使员工心情舒畅，进而提高工作的积极性，没想到却引起员工很大不满，甚至有些人故意损坏花草树木和美化设施。后来经了解得知，员工早就反映居住条件长期没有改善，很多住房年久失修，他们不明白，为什么厂里把钱花在美化厂区上而不花在改善住房上。厂领导分析，员工最迫切的需要是改善居住条件，调动积极性首先应该满足最迫切的需要。于是，厂里又拨了一笔钱专用于修缮住房，结果员工很满意，工作积极性有了明显提高。可见，激励能否从优势需要出发，效果会大不一样。
在现实中，人的需要是很复杂的，不同人的优势需要往往不同，管理者应对员工的需要进行具体分析，并根据情况区别对待。在这方面，有些企业总结出了一些成功经验。例如，九江动力机厂把员工分成三类：对于老工人，考虑他们子女正处在婚嫁年龄，对钱的需要是优势需要，因而工作有成绩就发给他们奖金；对中年女工，考虑她们上有老、下有小，家务缠身，时间对她们最宝贵，因而工作有成绩就给她们假期；对于青年工人，考虑他们爱玩爱交际，好奇心强，工作有成绩就组织他们到外地旅游，这种做法有效地调动起了全厂员工的积极性。