董明珠在铜陵向那家经营医疗器械的经理谈合作问题的时候，这个经理曾向她抱怨空调生意不好做，要向电力部门交增容费，要向控办提出申请等，很麻烦。刚跟经理谈的时候，董明珠对这话还不是非常在意，过了一段时间，当她在街上走着，脑子里突然灵光一闪，想既然空调机与供电局与控办有这么大的关系，要是让供电局与控办与自己合作经销空调产品，岂不是畅通无阻，有很强的政策壁垒，海利可以很快获得竞争上的优势。董明珠的这个想法与华为1993年的做法差不多，有趣的是，两个大企业都考虑了同一条路，可谓是英雄所见略同。
1993年，华为与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司，各地邮电部门自愿入股，没有任何股份限制。1997年以前，默贝克公司在全国共有18个省的电信局股东。1998年先与铁通成立北方华为，又与当地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、成都华为、安徽华为、上海华为等合资公司。共计27个合资公司，遍布全国。
关于合资公司的目的，华为对内部的解释是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入。”
华为的模式获得了巨大的成功，即使1997年亚洲金融风暴的时候，华为也发展迅猛，通过渠道创新，华为1997年的销售额实现了41亿元，同比增长60%。这个业绩在金融风暴的环境下尤显可贵。
董明珠一边想一边暗自兴奋，她是一个想到就干的人，打定主意之后，马上开始行动，第二天就直奔供电局。
当时，经营热潮席卷全国，很多国家机关与事业单位都有自己的经济实体，美其名曰“响应以经济建设为中心的号召”，那时候国家对机关办实体规定得不严格，存在着不少政策上的空隙，很多企业便是在政策的缝隙中成长起来的。
董明珠没有进供电局的时候就想，供电局是一个实权部门，很适合办实体，应该也会有一个实体。走进供电局的大门，董明珠向门卫一打听，门卫马上热情地说：“有，有啊，我们单位也有一个经济实体。”然后他用手一指，接着说，“看到了吗，那就是营业部门。”
董明珠闻听此言，很是高兴，马上顺着门卫指点的方向走过去，看到他们的营业部果然不一般，面积很大，摆着不少家电，走进一看，发现还经营空调，这更让董明珠欣喜万分。她在商场遛了一圈，同时也发现不少问题，这里顾客稀少，摆在这里的空调品种不全，而且都是质次价高的货色。这里的营业员对顾客也是一副爱理不理的态度。电力部门一向有“电老虎”之称，牛气冲天，对顾客还放不下面子，低声下气地求人。
董明珠心想，有问题更好，如果没有问题的卖场，自己还找不到入口，仔细查看了一下后，归纳了一下商场存在的问题，董明珠来到了一个女营业员的面前，说道：“请问，你们的经理在哪里？”
女营业员交叉着手，一边打量着董明珠一边揣摩着这个女人的来头。这次的董明珠完全是一个乡下大嫂的打扮，穿着一双旧球鞋，背着一个旧书包，衣着朴素，风尘仆仆的样子，怎么看也像一个来告状的。董明珠看出了她眼中的疑惑，把自己的工作证给女营业员看了看，女营业员看了半天才将信将疑地吐出五个字：“经理在楼上。”
董明珠听后谢过女营业员，然后上楼找经理，上楼的时候想，电力部门从来都是“旱涝保收”的单位，财大气粗，不知道能不能看上海利的空调。
“咚、咚、咚”，董明珠来到经理室前敲门。
“请进。”里面很快传来温和的声音。
董明珠于是推门而入，一见经理，董明珠马上做了自我介绍，以说明来意，消除经理的陌生感。经理一听马上乐呵呵地笑了起来，泡了一杯茶给董明珠。董明珠发现这个经理是一个很和气的人，永远笑意盈盈的感觉，给人的印象很亲切随和。
泡完茶以后，经理感叹地说：“哎呀，董小姐，你来得正好，说实话我们也卖空调，但我们做生意是门外汉啊，不知道你对我们有何建议，尽管提来，不要客气。”
董明珠觉得，自己应该把自己的想法说出来，客观务实地说，以取得经理的信任。况且，她也是一个直性子，见经理这么直接，也就不客气了。她跟经理说：“现在的空调市场啊，品种很多，做空调得有选择……”
董明珠的话头一打开就刹不住车了，滔滔不绝地讲电力局应该如何经营自己的实体，从空调市场谈到每个空调的品种，再谈经营规则。经理则一边点头一边听，没有说话的份，连插话都很困难。
讲了一大堆之后，连她自己都觉得不好意思了，对经理说：“光顾着我自己讲了，你别见怪。”
经理哈哈大笑，说道：“讲得非常好，你是一个内行，这样，今天我们要下班了，明天我有个会，你后天来怎么样？”
此话一出，董明珠心里大喜，说明经理对自己与自己说出来的合作方式开始感兴趣了。这是一个非常好的兆头。
从此，董明珠便成为了电力局的常客，常与经理一起谈论空调市场的运作，有时候，遇到经理忙，她就在商场里转圈，一边看市场一边想如何跟经理谈合作的事。
一天又一天，经过十几个来回，董明珠跟经理混得很熟悉了，但是，每次去经理那里的时候，董明珠依然小心翼翼，进经理的房门之前都会想如何跟经理谈，用什么样的话来谈，什么样的话才能吸引人，如何才能激发经理对于经营空调更大的兴趣。经过不断的磨合与沟通，经理终于被董明珠说服了，他对董明珠说：“我是很想和你做成生意的，但是这么大的生意，我一个人不敢做主，我得跟我们的局长汇报一下，再给你答复，怎么样？”
董明珠也在机关里待过，知道机关是要走很多程序的，连忙说：“好好，我等你的好消息。”
过了很长一段时间，电力局的局长才来商场视查工作。
局长看了看浑身冒土气的董明珠，经理连忙对局长说：“这是海利空调的董明珠女士，负责海利空调在安徽的市场。”
听了经理的介绍，局长微笑地点点头，董明珠见状，知道自己上阵的时间到了，于是大大方方地与局长谈起铜陵市的空调市场来。她对局长说，铜陵是一个工业城市，盛产铜矿，人们的生活水平普遍较高，有钱购买空调。其次，铜陵是长江中下游的货物集散地区，具有广阔的市场。说完市场之后，董明珠把话题引到海利的产品上来，向局长推销，说海利的产品返修率低，质量好，抗干扰。
董明珠一番话说得局长眉开眼笑，点头称是，最后局长对董明珠说：“好，就这样定了，就进你们的货！”
见局长拍了板，董明珠异常高兴，说：“好，太谢谢你了。”
局长拍了板，经理办事就有底气了，二话不说，先把第一笔货款50万元汇到珠海，50万元的款一到珠海，全厂轰动，董明珠在公司营销部门成了传奇般的人物。
货很快就发到了电力局的商场里。董明珠想，50万元只是一个开头，接下来要走得更好，须帮助电力局建立一种营销模式，唯有模式成功了，电力局的生意才会蒸蒸日上，海利的产品才会源源不断地销售出去。
董明珠在商场闲逛的时候就想好了应对之策，她觉得第一步是培训商场的员工。
商场的员工多为女性，多是电力局内部的家属，他们养尊处优，对于商场营销可谓是一知半解，完全是门外汉。他们的素质不提高，很难把空调营销下去。于是接下来的日子，董明珠天天泡在商场里，讲解空调的有关知识，教员工如何做空调的营销。费了好大的劲，他们才学会如何介绍空调，营销空调。
董明珠的第二步工作是培训电力局的空调安装队。原来，顾客到电力局的商场买了空调后，电力局的空调安装队上门安装空调需要收取手续费，董明珠从长远的角度考虑，让他们不要收取安装费。一开始听到这个消息的时候，大家都对董明珠的建议不以为然，认为是断了财路。董明珠于是耐心地来劝说道：“做空调生意，卖只是其中的一个环节，安装也是一个重要的环节，如果只卖不安装，那产品只卖了一半。空调机不像其他产品，放在哪里都行，一插电就能用。空调安装很重要，安装得好，不仅可以决定空调的寿命，还可以减轻噪音……”
好说歹说，安装队的表现才好点了，但是仍没有达到董明珠的要求。于是，董明珠便和民营的经销商组织了一支专业的空调安装队。这支安装队成立后，经过刻苦训练，很快就受到了好评，成为解决空调问题的救火队。
培训结束后，电力局的商场依照有利的条件，空调销售直线上升，这让董明珠萌生了一个想法，既然与铜陵电力部门的合作这么顺利，产生了那么大的效益，也可以把这种模式推广到安徽省各个地方，与电力部门结成同盟，共进退。这样一来，就可以占据其他空调厂家占据不了的市场。此后，董明珠积极与合肥、芜湖、安庆等城市的电力系统形成合作伙伴。后来的事实证明，董明珠的这一做法相当英明，几年后，供电系统的空调销售量占据了安徽市场的1/3。
铜陵之战费时较长，但是顺利结束。完成铜陵之战后，董明珠欣喜地看到，海利这个品牌的产品在安徽几大地区已经深入人心，成为当地老百姓心目中的品牌。1992年底，海利在安徽的销售额突破了1600万元，呈现出爆发式增长的态势。
营销中产生的灵感帮助董明珠开辟了一个无人涉及，无人竞争的领域，为格力在安徽市场的迅速扩张打下了基础。
这是营销中的蓝海，与企业经营要寻找蓝海一样，营销也需要寻找蓝海，一片蓝色的海洋会给商家带来巨大的利润。
这便是现在经常听到的蓝海战略，20世纪90年代初的董明珠便是蓝海战略先行者。
什么是蓝海战略？
“蓝海”一词源自于一本全球畅销的管理学著作，由欧洲工商管理学院（INSEAD）的两位知名学者W.钱·金和勒妮·莫博涅提出，两位学者对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动进行了研究，指出企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。
然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
两位学者认为要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴涵庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
这就是蓝海战略的要义。
在董明珠做营销的时候，尚处于市场还没有完全饱和的时代，还属于卖方市场，但是在铜陵之战的一两年后，由于产能的扩张，市场竞争就开始加剧，使得家电行业的发展呈现出两极分化的局面，劣质品牌迅速消亡，优秀品牌高度集中，各品牌的成本结构趋同，产品技术功能趋近，甚至促销方式都趋于一致。为了获得更多的市场份额，商家盲目靠拼成本、杀价格的割喉式价格战，最后的结果往往“增产不增收”，不仅大幅降低了行业的利润率，更影响了整个产业链的健康发展。
后面爆发的空调大战即是市场饱和时发生的现象，此时的商家已陷入了红海之中。
但是董明珠一直避免让海利的产品陷入割喉式价格战中，从铜陵之战中就显露出端倪了。那么，营销上如何避免陷入红海之中呢？
最重要的一条就是避免同质化竞争，实现差异化营销。只有不断创造不同的产品与服务，不同的营销模式与行销方法，带给消费者不同的体验与感受，才能让消费者与你产生共鸣，承认你的价值，在众多的商品中选择你的产品。
董明珠的方式则是采取了不同的营销模式，为海利开辟了一片蓝海。
其次是要注意产品的综合实力，企业的蓝海战略，不能把思维都放在营销模式上，营销只是一家企业竞争力的一部分。研发，生产，财务管理等也应该是蓝海战略的组成部分。现在的竞争也体现在企业的综合实力上。