一位年轻的炮兵军官上任不久，就到下属的部队视察士兵的操练情况。他刚转了转，就发现有几个部队在操练时有一个共同的情况：在整个操练的过程中，总有一位士兵纹丝不动地站在大炮的炮筒下。军官很诧异地问那名士兵是做什么的，有人回答说，操练条例就是这样规定的。
原来，士兵遵守的操练条例还是马拉大炮时代制定的。在当时，炮筒下面士兵的任务就是要拉住马的缰绳，以免在大炮发射后因后坐力而造成距离偏差，从而缩短再次瞄准的时间。而今，大炮已经不再靠马拉，也不需要在炮筒下面拉马的士兵了。
优化团队配置，就需要对团队成员进行科学分工，让每个人都明确自己的工作内容和岗位职责，这样才能避免出现推诿责任、工作低效等不良的现象。
要想提升团队绩效，就需要根据实际动态情况及人员的表现对下属的分工及职责做出相应的调整，否则就会出现故事中的“不拉马的士兵”。如果这种不发挥作用的人多了，不仅会给团队带来经济上的损失，还会使团队的其他成员感到心理失衡，最终会导致团队绩效的整体下降。
杰克·韦尔奇对竞争极为推崇，因此他也会以近乎残酷的考评方式管理员工。他将员工分为优秀的20%，普遍的70%，不胜任的10%，他会很不客气地打发不胜任者。
杰克·韦尔奇认为，含糊的“温吞水”管理最终只能害了员工。对那些不胜任的人予以包容，直到最后实在无计可施才请他走人，那是对员工的不负责任，也会浪费员工的时间和机会。因此，趁早让不胜任者离开，不仅是企业发展的需要，也能让员工尽快找准自己的定位。
不过，杰克·韦尔奇的裁员也是有区别对待的。对于那些违背了诚实正直要求的员工，没有半点犹豫就将其解雇，并让公司上下都明确解雇该员工的原因，让每个人都看到破坏企业规矩带来的后果；如果因为经济原因而导致的裁员，应坦诚地告知其这是不得已而为之，并请求员工的理解和体谅；如果因员工的业绩不佳而造成的裁员，应向员工说明他的能力与公司的要求存在一定的差距。无论以哪种方式进行的裁员，都必须公开、公正对待，一方面是让离职员工心服口服，一方面也对企业中的其他人起到一定的警戒作用。
虽然“末位淘汰制”很受争议，但是在竞争激烈的今天，要想提高团队的综合能力，就必须果断地辞去不适于团队发展的人。这不仅能防止员工陷入安逸的状态之中，也能让团队持续保持动力和活力。
SOHO公司的所有销售人员都是在末位淘汰制的历练中成长起来的。公司每三个月就会对他们进行一次考核，在第三个月月底，会为市场部排出包括总监、副总监、销售人员在内的完整的业绩排行榜。根据榜单授予优秀的员工嘉奖，并淘汰掉末位的员工。