“国退民进”运动从1997年开始试验，1998年大规模推广，一直到2003年进入尾声，它意味着二十年来以机制转换和放权搞活为主题的国有企业改革运动的悄然终结，中国企业的所有制格局为之一改，从而也深远地影响着日后相当长时间的中国经济。2002年，一份题为《中国私营企业调查报告》显示，在过去的四年里，有25.7%的被调查的私营企业是由国有和集体“改制”而来。在这些企业中，以东部地区的所占的比重最大，为45.6%；“改制”前是国有企业的占25.3%，是乡镇集体企业的占74.7%；有60.6%的企业主是原来企业的负责人，在通过公有制企业改制而产生的私营企业主中，中共党员所占的比例高达50.66%。2003年，国资委透露，在实际操作中，绝大多数地方进行国有资产“处置”很大程度上体现为全部退出，都是采用全部转让的方式处理地方国有资产，从1998年到2003年，国有及国有控股企业户数从23．8万户减少到15万户，减少了40％。
长达五年左右的“国退民进”从一开始就呈现出泛运动化和法制监管空缺的特点。
就如同过去的很多年一样，“国退民进”被视为拥护改革的标准动作，各地官员纷纷表态支持，在1998年初的报刊上，处处可见官员的高调表态，江苏省省长舒圣佑提出“不求其纯，但求其佳，不要拘泥于比重问题而束缚自己”，湖北省省长蒋祝平说，“要全面摒弃那种把股份制同私有制联系在一起的传统观念，消除出售国有资产会导致国有资产流失的疑虑”。安徽省省长回良玉更是催促说，“现在是早改早主动，晚改就被动，不改没有出路”，最早搞农村土地承包责任制的安徽凤阳县更是在一年之内就把数百家集体企业全部卖给了私人，县委书记说，过去我们敢“包”，打破了农村的“一大二公”，现在我们敢“卖”，打破城镇里的“一大二公”，凤阳今后不再搞单一公有制的企业了。国有企业的退出速度和比例成了改革政绩考核的一个指标，很多城市将上百家企业一起“打包出售”以求其快，最轰动的新闻事件发生在2003年2月，西安市政府宣布一揽子出让600亿元的国有资产。
作为国有企业改革最重大的战略调整，“国退民进”一直没有形成一个全国性的、法制化改革方案，这是本次改革最奇异的地方，各地依然按照“摸着石头过河”的思路，八仙过海，各显神通，于是出现了数十种产权量化出让的手法，其中最主要的方式包括：
“管理层MBO”一一企业家被允许购买自己管理的企业股份，有的是全数出资购买，有的赠送部分比例的干股；
“曲线MBO”一一管理层出资组建新的公司，然后与原有企业发生种种经营或资本重组关系，最终曲线获得股权；在这类案例中，最著名的是广东美的集团的改制，这是一家创办于1968年的乡镇集体所有制企业，1992年，改组为股份公司。美的私有化起步于1999年，开始的做法是在量化净资产的基础上，拿出一定比例折成股份，分给经营者。2000年12月，美的控股与一家叫美托投资的公司签订协议，前者将所持7243。0331万股法人股以每股3.00元的价格转让给后者（当时，粤美的每股净资产为4.07元），收购金额为2.17亿元。转让后，美托投资成为粤美的第一大股东，而这个公司是由美的集团的高层管理人员控股，其中董事长何享健一人拥有25％的股份。
“职工持股”一一组建职工持股会，以全员持股的方式将企业的资产量化到位，其中管理层获得最大比例的股份。一向以敢于改革而闻名的深圳市就专门下达文件，要求市内国有企业全面推行“员工持股制度”。
“引资量化”一一通过引进外来资金或上市的方式，对企业资产进行重组，切出一块由管理层持有；
“增值量化”一一以现有净资产为基础，对今后的增值部分量化到人，逐渐加大私人的股权比例。这种方案的典范是TCL的改制。1997年4月，惠州的TCL集团率先进行了国有资产授权经营试点，惠州市政府与李东生团队签署了为期5年的放权经营协议。按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果多增长10%—25%，管理层可获得其中的15%；多增长25%—40%，管理层可获得其中的30%；多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。这一方案被认为是一个“十全之策”，既保证了国有资产存量的保值增值，也为管理层的入股创造了空间。TCL接下来的产权变动情况是：1998年，李东生团队完成授权经营目标，通过增资，管理层和工会获得8·82％的股份，到2000年，股本结构为国有股62.59%，管理层和工会为37.41％。2002年，李东生通过引进战略投资者的方式，使国有股份减持到40.97%，至此，TCL集团由一个地方政府绝对控股的国有公司成为多元股权结构的公司。2004年1月，TCL集团上市，李东生持有5.59%股权，当时相当于12亿元的市值。
“破产改制”――先将企业破产，然后再出售给个人。常年在苏南地区工作的学者新望描述说，在高潮期，市县领导的桌面上摞满了企业申请破产的报告，批了“请依法予以破产”后，就转到法院，法院甚至来不及开庭就宣布破产。
这种种手法并无统一的法制依据，也没有必要的监管制度，因此出现了尘土飞扬的局面。一个叫张大典的银行会计师曾经总结过各地经营者在改制过程中发明的“增减手法”。
增就是增加负债，企业资产不变，使负债总额增加，原有各负债受偿率就会减少，具体手法有四种：一是虚设。即企业在改制之前，或以欠交或以未交名义，虚设应交未交项；或以应付为名，虚设应付款项，增加负债。某公司在破产之前，其资产评估为640万元，负债却高达6000多万元，其中2000多万元就是虚设的应交镇农工商总公司和镇财政所各类上交款项。二是妄增。即企业在改制之前，或以少交或以未报，或以应付未付为由，妄增应交和应付未项；或以多报，多估破产清偿及其他费用的手段，妄增开支。三是少提。即企业预提费用中，少计提银行贷款利息和复息，直接使银行应收款利息被悬空逃废。四为宽评。即企业改制，对其负债进行评估时，即使是已经确认不需支付的或不需再上交的款项，也宽评或仍保留原额。负债的宽评与资产的低估，都是较为普遍的手段。
减就是想尽办法减少资产，具体的手法也有四种。一是转移。即企业在改制之前就将其资产或以“投资”、“抵债”等名义转移，或以分立形式将其有效资产划割到分立企业，即以所谓“剥离资产”的手段来悬空逃废债务。二是隐匿。即企业在改制之前或在资产盘存评估过程中，或以经营亏损，或以自然损耗为名义，或以低价变卖资产，或以隐藏实物的手段，扩大资产损失，以虚亏隐匿资产。三是掏空。即企业在改制之前或改制过程中，或以“帮扶”、“馈赠”，或以陈年老账，或本是融资却偏说投资并亏损等原因，将其应收款项一笔钩销，掏空资产。四是低估。即企业改制在对资产进行评估时，或以变现困难，或以不能全额催收等理由，对其实物资产和应收款项有意低值评估。
没有人统计过，到底有多少国有和集体企业在转制的过程中采用过这些“增减手法”，这是一个永远也没有答案的谜。国有资产的大释放在某种意义上确实成了一条制造千万富翁乃至亿万富翁的生产线，后来在各种财富榜上出现的富豪们相当一部分都是这场改革的最大获利者。因而，它被人称为是一个“最后的盛宴”。
在一场没有底线和边界的财富游戏中，成败王寇，都在转瞬之间，命也运也，尽看各人造化。这中间，有弹冠相庆的得意人，自然也有令人扼腕的失落客。
今年夏天，“饮料大王”李经纬把他的办公室从三水搬到了新建成的广州健力宝大厦，坐在38层宽敞、豪华的大办公室里，可以俯瞰广州全景和终年绿意葱葱的越秀公园。这时候，公司形势十分的喜人，去年实现了50亿元的销售额，健力宝入评国家工商局宣布的第一批“中国驰名商标”，在中国饮料协会公布的行业排名中，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名第一，它还被媒体评选为“90年代中国公众心目中的十大知名品牌”之一。然而，就在这样的时刻，李经纬的心情却没有办法好不起来。
从1994年——创业的第十个年头开始，李经纬就已经在考虑健力宝的产权归属问题。在三水，他享受了最高的“政治待遇”，在很多地方活动的仪式上，县委书记、县长坐中间，旁边接着坐的就是他，再下去才轮到政府的其他官员。但是，这种一时无二的尊崇和厚爱还是无法开他内心的那个产权之结。1997年，“国退民进”的舆论渐热，国营资本将从竞争性领域逐渐的退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产，在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产权清晰化完全符合中央政策。李经纬的方案是通过股票上市来实现股权激励。在李经纬的精心策划下，健力宝谋求在香港联交所上市，在此案中，包括了经营层的股权分配。然而，出乎他预料的是，就在上市方案行将通过的时候，三水政府以李经纬团队“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准这个方案。
在三水官员看来，健力宝的发展固然有李经纬的创始之功，但是与政府多年来的全力扶持也是分不开的，凭什么给你个人呢？况且，健力宝每年上缴的利税是三水财政的支柱，一旦私有化后，地方建设的“钱袋子”就不见了。还有一个理由是，李经纬哪来那么多钱买健力宝的股份，会不会有用公司的钱买公司股份的嫌疑？
政府的态度让李经纬极度失望，他一怒之下放弃上市，然后把健力宝总部搬到了广州。从此，矛盾变得表面化。在政府看来，总部迁址很可能就意味着税收的流失，从1998年开始，三水政府加大了对健力宝资金的掌控，集团每开发一种新产品都必须通过政府审批，经过政府的财政预算，然后划拨经费，知情者解释说，这是因为“三水非常警惕李经纬借开发新产品之名转移资产，因此几乎每一个新的招商引资项目，政府都要亲自审批，资金卡得紧，还主动要求替健力宝寻找合作对象。”