1.相马不如赛马
在海尔看来，企业不缺人才，人人都是人才，缺的是出人才的机制。为了将每个人最优秀的品质与潜能充分开发出来，海尔提出了“变相马为赛马”的观念，在企业内部创造了一种人才竞争机制来挑选人才，创造人才，使职工管理永远处于一种动态管理机制下。
海尔认为，就算伯乐再竭尽全力和水平超群，所相中的人也是很有限的。企业领导者与其充当伯乐相马，还不如建立一个公开、公平、公正的赛马制度，让一匹匹千里宝驹自己亮相。
（1）确立“赛马”制度。海尔的赛马是全方位的，包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。对人才的任免考核讲求公平、公正、公开，简称“三公”，绝不搞“暗箱操作”。所有的岗位都可以参赛，岗岗是赛场，人人能升迁，而且全面面向社会开放。没有年龄的大小、身份的贵贱、资历的长短，只有技能、活力、奉献精神和创新精神。为了保持干部队伍的生机勃勃，公司经常要根据职工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。
具体来说包括以下三个方面内容：
——能者上（员工升迁）。海尔按照“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合的原则，如果职工的工作绩效突出，素质能力结构可以胜任较高职位要求，个人就可以对照条件申报——部门考核——劳人保处复审——部长批准后向全厂公布。职工进入人才库，竞争上岗在聘任之后享有相应的待遇。升迁分管理职务（科长——处长——部长——本部长——副总裁）、专业职务（普通科员——专业科员——主任科员）和技术职务（初级职称——中级职称——高级职称）三种途径。
——庸者下。海尔独具特色的三工转换中，可分为三工上转和三工下转两种。如果在考核期间未能按要求完成生产任务或者有较为严重的违纪行为，则进行三工下转，情节严重者可退到劳务市场甚至被企业所淘汰。在海尔，每个人都要面临一个市场，市场竞争是残酷无情的，“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”。
——平者让。对于年龄偏大、知识能力结构已经不能再胜任职位要求的职工，海尔鼓励他们转到公司兴办的第三产业中去，担任管理职务。这些工作一方面对专业知识、技术能力的要求不高，而且另一方面使“转业”职工工作丰富化、扩大化，调动工作积极性，提高了人力资源利用率。
（2）三工转换制度。海尔所实践的赛马机制是一个人才发现和培养的动态循环过程，也是一个“实践——认识——再实践——再认识”的过程。这一机制最初体现在在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，让所有员工在动态竞争中升职、降级、获胜、淘汰。努力者，从试用员工可以转为合格员工甚至优秀员工。不努力者，则会由优秀员工转为合格员工或者试用员工。
更严格的是，每次考评之后都会按一定比例重新确定试用员工，如此一来，每个人都会有危机感。而一种新的理念也就在人们的心中树立起来：今天如果工作不努力，明天就要努力找工作。
海尔的制度，遵循着“优胜劣汰”的铁一般的规律。任何人，都不可能满足于已有的成绩，只有创业，而没有守业；谁守业不思进取，谁就会被严酷的竞争所淘汰出去。
因此，海尔除总裁外的所有职位都面向外界实行公开竞聘。每个月都会由人力资源中心公布一次职位空缺状况和招聘条件，然后再经过严格的实际考核、笔试和面试，使每一个人都会有机会找到能最大限度地发挥自己特长和实现自身价值的位置。
海尔在其“赛马”机制的基础上还提出了“斜坡球体人力发展论”。
海尔认为，每个人都好似在斜坡上上移的球体，市场竞争越是激烈，企业规模做的越大，这个斜坡的角度也就越大。员工的惰性是人才发展的强大阻力，只有提高自己的自身素质克服惰性不断地向目标前进才能发展自己，否则就只有滑落或者被淘汰。
2.自主管理
人是企业中最为活跃的因素，制度约束只是必要的基本保证和手段，但不是海尔所希望的最佳境界，因为只有从无序管理中解脱出来，再向严格的制度管理迈进，并逐步向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的轨道。对此，海尔有极清醒的认识。
海尔的管理，特别是在现场管理方面是非常严格的。海尔明白企业的成功绝不仅仅取决于极其严密的制度管理，而在于全体职工的参与意识和自主管理水平。不能自主管理、自我控制的职工不是好员工，缺乏自主管理、自我控制的企业也绝不是好企业。而海尔的目的就是把员工培养成为自觉工作的员工。
海尔在“自我实现的人”这一假设的基础上开始将注意力从对人的具体行为的控制上，转移到如何创造一个使人能更充分发挥其才能的工作环境上。在激励方面，则主要依靠人自己内在的激励，同时给予员工更多的自主权，并且促使其参与到企业的管理与决策之中。海尔认为，只有将个人利益和企业紧密联系起来，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁观念，使员工感觉自己就是企业的主人，才能真正意义上达到自主管理的境界。
海尔的自主管理是从车间的班前会开始萌芽的。从 1990 年开始，海尔流行起班前会形式，其目的是加强企业的基础建设，切实解决生产中所存在的问题，如生产均衡、质量问题、文明生产、设备处理、物耗等等，都是班级管理的主题。这样做的目的就是使员工自己管理自己。
海尔在班前会制度的基础上发起“自主管理班组”活动，为的是使不同层次上的员工更多地运用自己的智慧和才能。通过授权，可以改变人际关系的性质，建立管理部门和员工之间的信任。小组概念与工作场所正式规章并没有什么多大的冲突，它只不过取代了工作规章。经理们并没有失去太多权力和控制，因为他们可以利用全体员工的思想，而不仅仅是一小部分管理者的思想。这种控制实际上就要比传统型工厂更多，只是实现和进行控制的方法不同罢了。
海尔的“自主管理班组”活动预示着一种新的责任制的产生。在旧的模式下，员工工作所包含的内容是很狭窄的，除非调动工作或者得到提升，他们一直从事这些工作且对这些工作都很精通。他们的报酬一般取决于其工作种类，有时也会根据个人的工作绩效付酬。员工在严格的监督下进行工作，其工作绩效由直属的监督人员进行评定，工作热情不高，由于多年持续干同样的工作，因此他们的职业十分专业化。一个专业面很狭窄的员工，一旦碰上技术或市场发生变化，他就将束手无策，生活将失去保障。
在新的模式下，员工工作涉及的范围比较广，小组成员们会被指派去从事一项工作，并从一项工作轮换到另一项工作。员工的报酬取决于他们所掌握的工作种类数目，由小组对员工进行监督和评定。每一名员工会根据其同事的要求而不是某一位监督人员的命令行事，同事们的要求可能比监督人员的命令更充满力量。海尔的自我管理首先体现在其特有的“工位老板”称号上。“工位老板”就是，自己的岗位自己说了算，能比别人多想到一些，多做一些，就是个善于经营的老板。每个人都会有一个属于自己的市场，同时该员工又会成为其上一道工序的市场。这样最后生产出来的产品才是最好的。“工位老板”就好像是企业“市场链”中环环相扣的铁环，只有每一个环节都是过硬的“老板”，企业的经营才能高效地正常运作。对“工位老板”的要求就是既讲效率，又讲质量。
海尔的自我管理的另一体现就是“SBU”概念的提出。SBU原意是“战略事业单位”的英文缩写，它是海尔宏观战略微观化的体现。海尔将它引申为如果每一个人都是一个 SBU的话，那么企业总的战略就会落实到每一个员工身上。而每一个员工的策略创新又会保证企业战略的实现。因此，海尔相信有了每一个人具体的SBU，不论外部环境条件发生怎样的变化，都将能取得胜利。