在多年经营管理中，英特尔公司始终坚持一点：视顾客为上帝，视品质为根本。
1.客户至上
聆听客户与合作伙伴的建议，并迅速回应，以客户的需求为导向，与客户进行双向沟通，让客户知道英特尔的目标，同时也获知客户的期望，是英特尔公司的经营管理之道。
举个简单的例子。英特尔从来不为员工安排固定的停车位，包括高层人员在内；车位向来是先到先停。但是，他们有特别保留给客户的停车位，以方便他们造访英特尔。同时不论管理者们在做什么事，只要有客户来电，他们一定停下手上的工作与之详谈。而且所有英特尔的高阶主管都会定期拜访主要的客户，每一季都会和他们的客户面对面交换市场心得。
英特尔的发展走向是和客户密切结合在一起的，因此就必须了解客户需求和销售通路。英特尔管理者发现，要提高对消费者的服务，重点在于改善消费者在店铺、电脑超市或是网络、经销商等销售通路的服务。在消费市场上，为客户提供的最好的服务应该包括清楚地陈列适当的产品，对热销的产品保证足够的货源，以及确保销售人员有一定的知识，以便为消费者作种种说明。
到1994年秋天，多媒体电脑已经相当普及。英特尔曾经做过市场访查，结果发现有些店家很聪明地掌握了销售的要点，陈列以奔腾微处理器设计的多媒体电脑，而且有足够的知识用以服务使用者。不过，也有些店家仍然只售 486 微处理器的电脑，而且他们的销售人员对多媒体与奔腾处理器所知极为有限。英特尔访查结论证实：在零售市场上，公司业绩的好坏，市场上陈列的商品是否能跟得上潮流，以及业务人员对新产品的知识，有绝对的关系。
为此，英特尔设置了一个新职位，称做零售市场经理，主要负责支援美国境内所有主要的电脑超市以及零售业者，协助他们能更有效率地销售含有奔腾晶片的电脑。同时英特尔安排了展示会，并以资料说明奔腾微处理器的强点，而且还现场进行多媒体的实物操作展示。为了吸引更多顾客，零售商也极力推动这样的展示会。事实上，消费者也期待直接从英特尔得到新产品的种种消息。展会期间，电脑的销售量比平时通常要高3~5倍。
1994年的圣诞节是以奔腾微处理器设计之个人电脑丰收的季节，展示会也充分发挥了助长零售市场的功能。之后，英特尔的零售市场经理就负责支援主要的零售商，为他们提供产品知识，并协助他们安排店面的陈设。这是一个美妙的“多赢"。零售业享受到日增的业绩，制造商于是收到更多的订单，而英特尔也因为新晶片的销售增加而获利，客户通过展示会了解更多他们关心和想了解的知识。
英特尔还随时讨论如何能进一步达成客户的需求。
每一次讨论，两边都会设立一些“待办事项"，寻求双方更进一步的合作关系。他们还同时有一个厂商评鉴制度，定期由英特尔主要的客户为他们打分数，并且所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括交货、客户服务、回应的及时性等等。每个月，执行幕僚人员都会检讨这些数据，并且拟定改善方案。英特尔非常重视客户的反应，以至把这项评估列入英特尔的员工奖金考核之中。如果80%的顾客对某员工的满意度评价都在“最好" 或是“很好"，其就可以得到额外的一天工资作为奖励。
2.品质第一
品质一直以来都是英特尔不变的追求，也是英特尔对客户不变的承诺。这个承诺代表对进步永不止息的追求。英特尔从产品设计之初，即追寻一流的品质，并且不停地设定更高的目标，尝试种种改进的方法。
在质量把关问题上，英特尔派专门的技术人员和可靠的工程师来管理质保部门，在“知其所以然" 的情况下对残缺产品禁止出货。
停止出货固然是正确的事，不过要付出的代价也非常大。于是英特尔把品质和可靠度更往前推进一步。在可靠度管理上，要求技术人员深入研究半导体科技，加以改良，让英特尔得以制造出无人能及的记忆体和微处理晶片。在品质控制上，把品质的责任植入设计和生产部门。
正是因为英特尔将企业的经营理念融入到每个员工的人生理念中，不断地提高自己的生产技术。所以，英特尔在“改善品质"这一个领域，不愧为“开路先锋"。
在英特尔由记忆体产品走进微处理器的世界之时，最关键的一点是确保微处理器准确无误地执行每一个指令，尽管这些指令有种种可能的组合，英特尔通过相当完整的检验程序进行检验，以确保微处理器能够正常工作。同时随着软硬体的复杂度逐渐提高和数量的增加，验证的机制变成了一种让人闻之丧胆的任务。即便如此，由于个人电脑的每一位用户都要求得到最好的品质，英特尔不断超越自我，追求卓越。它知道，即使再复杂的机器，使用者都不可能容忍因为一些重大缺失而造成的使用上的不便，甚至损失。
在葛洛夫还是英特尔总裁时，也有过这样的实例。
1994年夏天，正当英特尔全力以赴增加奔腾微处理器的产量的时候，英特尔经由验证程序，在浮点运算单元中发现了一个问题。这个问题对一般的使用者影响不大，因而英特尔并不在意，但是就是这个看似不起眼儿的小问题，使英特尔损失巨大。葛洛夫终于认识到一个事实，即不管英特尔研究知道了这个浮点数危机造成的影响是大是小，问题的关键都不在英特尔，而在于使用者的意见，使用者确实在乎奔腾任何一点的瑕疵。所以英特尔必须无条件为客户更换他们的微处理器晶片，要为自己的产品负责任。
这是一个痛苦的过程。但是英特尔从中学会了消费市场的游戏规则——品质是企业成功的关键。随着消息发出，大众与媒体也认可了英特尔对市场做出的回应。英特尔上这一堂课付出了 4.75亿美元的“学费"。
这实在是最疲惫而艰辛的一堂课。
英特尔经历此危机能够继续存活，更因此而茁壮。
第一，英特尔再一次体验品质的重要性。能更有效地找出存在问题，解决问题。英特尔重视种种创新的观念，以“零缺失" 的精神设计晶片，从根本上防范种种潜在的品质瑕疵。
第二，在公司内部，部门与部门之间的合作，也因为经历此次危机而更加紧密合作；对于危急情况的回应时间由过去的几天缩短为几小时甚至几分钟。
第三，当英特尔面对使用者并向他们传递种种讯息时，也同样有责任倾听使用者提出的种种意见，并给予适当切实的回答。
针对这一问题，英特尔成立了电话服务小组，并且把它作为一个常态性单位，同时也在网络中开辟了讨论区，以改进对使用者的服务。
最后一点是，英特尔制定了新的策略，对使用者公开所有英特尔在微处理器上发现的瑕疵，使用者可以很快地由英特尔了解种种细节。在此过程中，英特尔找寻种种解决之道以确保使用者的权益不受损害。很有趣的是，英特尔是市场上惟一有策略地公开自己微处理器瑕疵的公司。
在英特尔发展过程中，当英特尔把半导体推向极致，逐步缩小体积之时，英特尔也同时把品质和可靠度推向极限。把品质与可靠度工程和每个环节相结合，并视之为基础，使得英特尔在尔后的微处理器和记忆体生产中，能够掌握到提高产品优良率的要诀，制造无数的产品，因而能把线上品质保障的工作与问题修正的成本降到最低。