在日趋白热化的市场中，渠道策略正悄然崛起成为营销革命中的焦点议题。渠道是一项至关重要的营销资源，因此，如何创造性地运用渠道创新，实现企业的“营销再造”，便成为了企业今天逐鹿中原的制高点。
影响渠道选择的因素
企业在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要制约因素有：
市场因素。主要包括目标市场的大小、目标顾客的集中程度。
产品因素。主要包括产品的易毁性或易腐性、产品单价、产品的体积与重量、产品的技术性。
生产企业本身的因素。主要包括企业实力的强弱、企业管理能力的强弱。
中间商的选择
企业为选择销售渠道必须物色合格的中间商。也许在生产企业寻找中间商的过程中会遇到很多的挫折和困难，但是你一定要告诉自己不要因为别人的错误而惩罚自己，更不能畏难而退，你要肯定决策的正确性，只要你找到合适的中间商。在寻找中间商时，首先你至少应当明确好的中间商应具备的特点。优秀的营销策划者必须从年限、经营业绩、能力、偿付能力和外在形象等各方面对中间商进行综合评估。
分销渠道的选择由制造商根据其财力的大小和技术水平的高低来决定，从市场角度看，分销渠道由购买者、购买者规模的大小、交易的能力以及产品类型和产品形象所决定。
营销策划者必须决定在每一渠道层次利用中间商的数目。在分析时，根据中间商的数目不同，有3种类型可供选择：
（1）密集销售。
一般原料的生产者通常采用密集渠道的销售策略。这些产品必须占有地利优势，以便创造最大限度的品牌展露度和便利性。
（2）独家销售。
不少生产企业有意限制经营其产品的中间商数目，这一方法的极端形式便是独家销售，即给予有限数目的经销商以在其各自的区域独家销售公司产品的权利。
（3）精选的销售。
这种形式利用中间商的数目不止一个，但对有意经营某一产品的中间商并不全部都加以利用。无论是成立已久、信誉良好的企业，还是想以承诺采取精选式销售以便吸引经销商的新企业，都可利用这种形式。
激励渠道成员
在你选定了中间商之后，你要把它当做一个亲密的合作伙伴，因为你们的利益是捆绑在一起的。你应该不断地对中间商予以激励，督促其出色地完成任务。
（1）了解中间商。
中间商不是由生产企业雇用或成为其铸造的经营链条中的一环，而是一个独立的市场。
中间商常将自己看成是消费者的采购员，其次才是为其供应商销售的代理人。
中间商企图把其全部供给品纳入能编配销售的产品系列之中，作为一个产品组合分别提供给个别的顾客。他的销售努力是获得全部种类产品，而不是个别产品的订货。
对他们进行管理主要使用以下几种力量：
———强制力量。强制力量是指当中间商不合作时，制造商就威胁停止某些资助或者中止关系。在中间商紧密依赖制造商的情况下，这种方法是相当有效的。
———报酬力量。这是指中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。当制造商有一定要求时，中间商越来越多地、不断地要求报酬。如果报酬后来被取消的话，中间商就会感到受骗了。
———法律力量。在制造商依据合同所载明的规定或从属关系情况下，法律力量被广泛应用，要求中间商有所行动。
———专家力量。这一力量可被那些具备专门技术的制造商所利用，而这些专门技术是中间商认为有价值的。一旦中间商掌握了该专门技术，该力量的基础就会被削弱。
（2）生产企业与中间商的关系。
不同的制造企业，尽管它们与中间商的关系不尽相同，但大体上总是可以分为合作式、合伙式与配销规划式等三种类型的关系。
———合作式关系。多数生产企业采取威胁利诱的方法，来促使中间商与他们合作。他们会使用积极的激励因素，如较高的利润、交易的特殊照顾，奖金等额外酬劳，合作广告补助，展览津贴等方法；有时也会应用消极的方法，如减少利润的威胁，推迟交货或解除约定等，这些方式方法都有利于调动中间商的合作积极性。
———合伙式关系。经验较为丰富的企业会设法与中间商建立长期的合伙关系，生产企业要与中间商一道共同设想和实施诸如市场覆盖率、产品可获量、市场开发、招揽客户、技术指导与维修、市场信息等方面的工作。
———配销规划式关系。建立一套有计划的、实行专业化管理的、垂直的经营系统，把生产企业与中间商的需求结合起来，这是一种最先进的关系。生产企业在市场营销部门内部设立一个中间商关系规划科，主要任务是了解中间商的需要，并据此制定营销计划，以帮助每一个中间商尽可能以最佳方式经营。