中国古代有军事经典著作《孙子兵法》，现今被很多企业奉为企业管理的指导手册。《孙子兵法》中有云，“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”
毫无疑问，每个企业都处于一个竞争十分激烈的市场中，只有了解了你的竞争对手，了解了他的优势是什么？他的缺点是什么？他将要干什么？才能做出正确的决策，从而打败对手，立于不败之地。
借鸡生蛋———利用竞争对手的优势
你的竞争对手可能有很好的产品，或者有一支精干的销售队伍，或者能有效地控制成本，或者有良好的售后服务等优势，一旦你了解到对手的这些优势，就可以向他们学习，同时也可以在竞争中出现“以己之短，克敌之长”的情况。
你需要尽可能多地收集竞争对手业务上最近的关键数据，包括销售量、市场份额、是否有新投资、新设备引进等等；同时还可以通过客户、供应商或者亲自拜访你的对手来增加对对手的了解。
下面就是一则十分有趣的利用对手优势以退为进的案例。
1954年，只有4 万多美元注册资金的“约翰逊制造公司”正式开业。它实际上只是一间工棚，一部搅拌机就是它全部的家当，人员除了约翰逊本人之外，只有一个兼职帮工。它生产的产品是当时美国最大的化妆品企业———富勒公司部分产品的翻版，由于没有名气，销量也很小。在刚开张的几个月里，日子很不好过，富勒公司知道它的情况之后，也根本没把它当回事。
约翰逊深知，如不尽快改变公司的现状，公司就不会再有什么希望，他果断地决定停止生产与富勒公司相同的产品，集中财力、物力潜心研制一种可以改善黑人皮肤质感的水粉护肤霜。并且分析了自己与富勒公司的实力状况，觉得硬碰硬自己显然不是对手，最后他想出了“烘云托月”的推销技巧，不直接夸耀自己的产品，而是在宣传富勒公司产品的同时，顺便介绍自己的产品，如此一来，自己的产品也就突出了。约翰逊四处推销他的新产品：“富勒公司是化妆品行业的金字招牌，您真有眼力，买它的货算买对了。不过，在您使用过它的化妆品之后，再涂一层约翰逊公司新生产的护肤霜，您将会收到意想不到的效果。”
他的朋友们都很惊讶于他的这种推销方式，认为富勒公司本来是他的主要对手，替其宣传自己就更无出头之日了。但约翰逊不这样看，他认为自己的最终目标是要取代富勒公司，但目前条件尚未成熟，只能靠“借鸡生蛋”来积蓄实力，伺机而动。
事实证明他这张牌出对了，收到了一石二鸟的效果。由于他吹捧富勒公司，自己甘居从属地位，所以没有引起对方的戒心，但凡用得起富勒产品的人，谁还在乎多花几个钱再买一盒约翰逊的产品试试呢？最后，它成为了有化妆品嗜好的黑人梳妆台上的必需品，并逐渐将富勒公司的产品挤出了黑人的化妆台。
鸡蛋里挑骨头———掌握竞争对手的缺点
不管多么成功的企业都有其弱点所在，你必须深入地去研究和发现对手的弱点，从而避其锋芒，攻其软肋，打败对手。
中国的瓷器举世闻名，但是出口到英国、法国等欧洲国家却不太受欢迎。后来，日本人发现了中国瓷器的一处缺陷：中国茶杯四周一样高，而欧洲人的鼻子又特别高，用起来十分不方便。于是日本人灵机一动改掉了这个缺点，研制出了斜口杯，虽然日本的瓷器质量不如中国，但它在方便性上做了文章，在欧洲占据了较大的市场。
“劳特”牌泡泡糖雄踞日本泡泡糖市场的霸主地位多年，要想战胜它，难度之大是可想而知的。但“劳特”公司的一个竞争对手却毫不退缩，它制定了一个不同寻常的决策，寻找“劳特”的薄弱环节作为突破口，并组织了一些人专门研究“劳特”产品的短处。这个“挖短小组”不辱使命，终于从鸡蛋里挑出骨头，发现了“劳特”的四大缺点，然后立即将其加以改进，很快推出了四种功能性泡泡糖，在市场上一举获得奇迹般的成功。
掌握竞争对手的战略
商场如战场，你必须不断地观测你的竞争对手的发展状况。有实力的公司将随着时间和市场环境的变化，以及对手的战略变化而不断调整自己的战略。例如，福特汽车早期是美国汽车市场的最大赢家，因为它成功于低成本生产，通用汽车超过福特，因为它影响了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司取得了领先地位，因为他们的汽车省油。日本人的下一步战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又把重点转移到使汽车及其部件更好看、感觉更好上。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和对手战略的变化，以便做出适当的反应，确保自己的市场地位。
面对强敌，出奇制胜
如果你在和对手的竞争中感觉到无计可施，那么不妨试试出奇招以获得胜利。
美国人吉姆·特纳到餐厅林立、酒店如云的菲律宾首都马尼拉开餐厅。他先是和其他酒店一样，雇用了一批年轻漂亮的服务员，结果顾客稀少，生意萧条。后来他突发奇想，把服务员全部改为矮人，把自己的餐厅变为“矮人餐厅”，结果一举成功，闻名全球。
做对手之未见，找寻竞争空隙
市场的空间是无限大的，在面对强大的竞争对手时，硬碰硬的战略必然使你一败涂地，就如同美国汉堡王对美国快餐巨头麦当劳的挑战，最后必然是伤痕累累。相反，日本新力公司却找到了竞争的空隙，进而获得了成功。
新力是一家中型电器公司，其实力比起三菱、松下等大公司来相去甚远。开始，新力着力于开发新产品，想以此和其他大公司展开竞争。然而，由于势单力薄，无论新力开发出什么样的新产品，其他大公司紧接着就会纷纷生产销售。新力总是抢占不到自己的市场。
经过几个回合的较量后，新力公司的决策者意识到，小企业的产品无论怎样好，但在大公司的重重包围之中，绝不可能长期占有市场。面对如此困境，新力公司的决策者创立了一套“间隙理论”，认为在无数的大圈圈中，必然存在一些空隙，即仍然有部分市场没被抢占，如果立即抢占这部分市场，就能占领这无数个据点。将这些据点组成销售网络，就必定可以超过这些大圈圈的市场。于是新力公司在激烈的竞争中，做对手未见之市场，避开了大公司的锋芒，做出自己的大市场，最后取得了成功，因此被人们称之为日本电器业中的“土拨鼠”。