营销人员的一项最重要的工作就是将企业的产品销售出去。那么，如何将产品尽快地销售出去呢？关键在于选择分销渠道。在国外，商品的分销成本通常占到一个行业商品零售价格的 15%~40%，国内的统计数据还要更高。这个数字表明了改善分销渠道管理对提高企业利润率的重要作用。
在手工、电话和传真等传统方式的支持下，我国企业的分销渠道管理存在许多不足之处。市场调查显示，分销企业所面临的主要问题有：外地分公司、办事处、经销网点的经营状况无法实时监控；外地网点的订货、销售、库存、收入等数据和信息反馈速度慢，商品积压、缺货情况经常出现；业务流程、往来单据、经营数据采用手工记录和操作，准确性差，易受人为因素的干扰，不利于进一步的统计、分析和处理；客户需求和市场信息不能及时反馈到企业总部，经营决策者缺乏准确数据和信息的支持，从而使生产预测和商品调拨计划具有较大的盲目性和滞后性；对代理商的管理无从入手，更谈不上与代理商结成紧密的合作关系；等等。由此看来，为了避免以上问题的出现，对于分销渠道的管理就显得格外重要了。
企业在选择了销售渠道之后，就要从事具体的销售经营活动。企业对运行中的分销渠道进行管理，分销渠道管理应该主要侧重于选择渠道成员，激励渠道成员及评估渠道成员三个方面。
选择渠道成员
企业为选择分销渠道必须物色合适的中间商。在招募中间商时，常存在两种极端情况：一是生产者毫不费力地找到特定的商店，并使之加入渠道系统。例如：美国福特汽车轻而易举地为“埃德塞尔”牌汽车招募来1200 多家经销商。它之所以能吸引经销商前来加入渠道系统，可能是因为它很有声望，也可能是因为它的产品能赚钱。对于那些毫不费力地得到所需数目的中间商的生产者来讲，他所做的工作只是选择适当的中间商而已。二是生产者为寻找合适的渠道成员煞费苦心。如美国宝丽莱公司在创办之初，很难找到一家愿意经销其照相机的摄影器材商店。
不论生产者遇到上述哪一种情况，都需明确中间商的优劣特性。一般来讲，生产者要评估中间商经营时间的长短及其成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。当中间商是销售代理商时，生产者还需评估其经销的其他产品大类的数量与性质、推销人员的素质与数量。当中间商打算授予某家百货公司独家分销权时，生产者尚需评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型。
激励渠道成员
生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职，以督促其出色地完成任务。
（1）生产者对分销渠道成员的批评。
按照美国营销专家麦克威的说法，生产者批评中间商通常包括：不能重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用供应商的广告资料；忽略了某些顾客；不能准确地保存销售记录，甚至有时遗漏品牌名称。
（2）分销渠道成员看生产商的批评。
中间商是一个独特的市场，他们并不是生产企业雇用的经营链条的一环。逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法，并且能自由制定政策而不受他人干涉。
中间商首先执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，他感兴趣的产品都是顾客愿意购买的产品，不一定是生产者要他卖的产品。
中间商总是努力将他所供应的所有产品进行货色搭配，然后卖给顾客。他们的销售目标是获得各类产品，而不是个别产品。
生产者若不给中间商特别奖励，中间商绝不会保存所销售的各种品牌的记录。而那些有关产品开发、定价、包装和激励规划的有用信息，常常是保留在中间商很不系统、很不标准、很不准确的记录之中，有时甚至故意对供应商隐瞒不报。
（3）激励过分与激励不足。
生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润量下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以至不能激励中间商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售降低，利润减少。所以，生产者必须确定应花费多少力量，以及花费何种力量来鼓励中间商。
（4）生产商与渠道成员的关系。
在分析生产者与中间商的关系时，要注意，不同的企业与其分销渠道成员的关系也不一样。但大体上可以分为合作式、合伙式与分销规划式三种类型的关系：
第一种，合作式关系。
不少生产者利用高利润、奖赏、津贴、销售比赛等积极手段激励中间商。如果这些不能奏效，他们就采取一些消极的惩罚手段。例如，威胁减少中间商的利润，推迟交货，甚至终止双方关系等。这种方法有利于调动中间商的合作积极性。
第二种，合伙式关系。
一些经验较为丰富的企业往往试图与经销商建立长期合伙关系。这就要求制造商必须深入了解他能从经销商那里得到些什么，以及经销商可从制造商那里获得些什么。这些都可用市场涵盖程度、产品可得性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。制造商希望经销商能同意上述有关政策，并根据其遵守程度的具体情况确定付酬办法。
例如，某企业不直接付给经销商 25%的销售佣金，而是按下列标准支付：如保持适当的存货，则付5%；如能达到销售配额，则再付给5%；如能有效地为顾客服务，则再付 5%；如能及时报告最终顾客的购买水平，则再付 5%；如能对应收账款进行适当管理，则再付5%。
第三种，分销式规划方式。
这是一种最先进的关系。所谓分销规划，是指建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。制造商可在市场营销部门下专设一个中间商关系规划科，主要任务是了解中间商的需要并据此制定营销计划，以帮助每一个中间商尽可能地以最佳方式经营。该部门和经销商合作确定交易目标、存货水平、产品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。借助该部门的上述活动，可以转变经销商对制造商的某些不利看法。譬如，过去经销商可能认为他之所以能赚钱是因为他与购买者站在一起共同对抗制造商的结果，现在他可能改变了看法，认为他之所以能赚钱是因为他与销售者站在一起，作为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分而赚钱。
评估渠道成员
生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期对他们进行考评分析。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当不至出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则，就要取消它的资格。
考评的标准主要参考下面几条：
销售定额完成情况。
平均存货水平。
向顾客交货时间。
产品损失及其纯利状况。
在本企业促销、培训计划中的合作程度
顾客对其提供服务的满意度。
生产商为分销渠道成员设定销售目标，每过一段时间，生产商就要进行检查，对未完成定额的中间商进行必要的分析与激励。
总之，分销渠道管理是个复杂、重要的过程，只有合理管理每一个渠道，才能从中获益，达到事半功倍的效果。