要想使企业有一个美好的未来，就需要对将来做出正确的预测。当今社会，技术日新月异，市场需求变化多端，这就要求企业不仅要着眼于眼前，更要关注未来。市场预测的主要目的，就是要了解对未来的经营活动与决策有重要意义的各种不确定因素和未知事件，为决策提供可靠的依据。
洞悉市场营销环境
市场营销环境主要是由企业据之制定相应营销策略的不可控行动者和力量而组成的，它们处于企业营销管理机制的外部，并且影响着企业管理当局同目标顾客之间发展或维系成功交易的能力。市场是营销的舞台，只有存在市场，才会有营销活动的存在。市场环境的优劣程度将直接影响营销的效果。因此，市场环境是开展营销工作的一个重要条件，它直接关系着营销的成败问题，因而对市场环境的研究属于营销工作的一个核心内容。
众所周知，乐百氏与娃哈哈曾经演绎了一场经典的营销大战，结果以乐百氏全线溃败而结束。
早在1997年以前，乐百氏与娃哈哈之间的竞争就几乎已经处于一种胶着状态，在果奶和纯净水两大市场上，双方均使出了浑身解数，共同演绎出一段堪称世纪经典的营销大战。令人不解的是1997年之后，乐百氏的前进脚步突然停滞，始终徘徊在10 多亿元的销售额，令它与娃哈哈的差距越来越大，直至2001年底销售额仅为娃哈哈的1/4.
那么，究竟乐百氏败在何处？其总裁何伯权痛定思痛，总结出了以下四点：
第一，败在企业的发展道路上。娃哈哈与达能的合资搞得比较早，合资之后手里有了钱，拓展业务自然变得游刃有余，而乐百氏却在许多年之后才走上这条路。
第二，败在选择广告媒体上。广告犹如一把双刃剑，用好它则会产生巨大的经济效益，反之则会变成烧钱工具，巨额资产瞬间消失于此，因此对广告投入一定要慎重考虑。对此，最大的教训就是应该提倡“公关第一，广告第二”。
第三，败在占领市场地域的策略上。乐百氏把重点放在了东北、华北、华东等市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场娃哈哈在浙江市场的销售额占到它的总销售额的10%以上，而乐百氏在广东市场的销售额只够娃哈哈在本省市场的零头。
第四，败在开发新产品上。最为懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并没有如期一炮打响，其主要原因，一是选择的时机太超前。那时候茶饮料在中国市场还处于启蒙阶段，必然花大力气去推广，结果是事倍功半。二是企业的构架制约。当时乐百氏的果奶和水在市场上供不应求，结果在这个基础上推出了茶饮料。
倒闭或走下坡路的企业，除了管理糟糕和多元化影响之外，还有一个关键因素：靠一个产品起家，没有推出新的产品，比如三株、巨人、太阳神等。所以，乐百氏把果奶做到全国第一之后，就逐步开发后面的阶梯产品，水、茶饮料、果冻等一个个产品先后冒出来。这种做法本身没有错，问题是没有把这些产品分开来做，而是所有的人都围绕这些产品展开工作，这样大家就都不想花力气去推销新产品，因为集团每年都有销售额增长指标，这个指标靠推销老产品就可以完成，而靠推销新产品则不一定能完成。比如，给一个分公司下达1000万元的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以轻松完成，而如果把精力放在茶饮料上面，取得的销售额可能只有300万元。因为怕没有退路，谁也没有把力气花在新产品上面。此外还有规章制度的缺陷。过去的制度不严密，很多时候分不清各自的责任，也有很多制度形同虚设，执行力度不够也很严重，没有充分调动全体员工的积极性和创造性。
市场研究与产品评估
企业对自己所处的市场有清醒的认识，对市场的研究要尽可能地广泛，以便企业能及早对已发生变化的条件，特别是那些可能造成市场衰退或创造市场潜力的情况做出及时的反应。
在青岛提起海尔的“采力”，自然会令人想起“亚健康”。就采力其产品本身来说相当不错，但从回报利润来看却不尽如人意，这么好的一个产品，有着“亚健康”这么一个新概念的产品之所以没能在全国走红，分析其原因，市场研究不扎实是其中很重要的一条。众所周知，产品上市前要搞市场调研，可谁都不愿去花大价钱去做。广告上花上几百万、几千万没问题，但做市场调研要几十万或十几万就问题多多，这是企业的通病，也是外资企业与国内企业在进入市场环节上最显著的区别之一。有市场经验的人都知道广东、上海、北京是三大难啃的市场，而“采力”的广东市场恰恰就是在这种缺乏市场研究的情况下开发的。
产品评估对企业的贡献之一，就是为产品的开发和替换寻找到最佳途径，同时产品评估还必须对产品所满足的需求、产品的顾客、顾客的特点、它与市场其他产品的区别以及该产品在企业产品系列内的适应性等方面做出检查。布莱克和戴克公司原来是惟一的一家工业动力工具生产企业，但市场饱和、激烈的竞争迫使它们重新审视和评估自己的产品，将其生产技能用于“自己动手”市场，开发了家庭加工工具产品和园艺工具产品，从此它们打开了新的空间和生财之道。
不可或缺的市场判断
市场是瞬息万变的，机遇转瞬即逝，作为一个出色的企业营销人员，必须有对市场精确的判断能力，这样才能带领企业一击即胜，立于不败之地，而错误的市场判断，往往会导致难以挽回的局面。
现在驰名世界的日本任天堂公司，本是于1889年成立的一间小作坊，在其前90多年的发展时间里，主要是生产诸如纸牌、麻将一类的极其简单、普通的休闲娱乐产品，墨守着手工作坊式的小本经营模式。公司社长山内溥掌管任天堂之后，一直试图寻找机会转舵。
自1964年东京成功举办了奥运会后，日本经济高速发展，人们的娱乐需求更加丰富多彩，普通的扑克、麻将已经不能满足人们的娱乐需要，任天堂果断判断，并抓住这次机会，开发了更受消费者欢迎的塑料扑克，并开始招聘理工科大学毕业生，准备拓展更宽的领域。
1975年，由于电子技术的飞速发展，电子游戏迅速在日本流行，各大娱乐商家也争先恐后投资抢占市场。但是好景不长，刚刚起步的电子游戏市场由于石油危机的爆发又迅速跌入低谷。在这个关键时刻，任天堂根据对市场的认真分析和判断，坚信电子游戏市场还是具有着巨大的潜力和商机，于是选择了坚持。公司冒着巨大的风险，再次投资，向电子游戏产业发起新一轮的冲击，在开发新产品上下工夫，最后终于取得辉煌的成功，使电子游戏风靡日本，甚至风靡了全世界。