一个人能处理的工作量有限，即使再能干，顶多也只能做三倍的工作。聪明的领导者应当尽管将工作做适当分配，并且积极听取员工的建议与看法。让员工参与到管理工作中来，这样，不但使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。
1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过六年时间他终于研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼”胶卷。新型感光胶卷的出现，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片作底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机。这种照相机命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼这一系列的发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了“伊士曼——柯达”公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项首创。公司里任何人，不管是白领工人还是蓝领工人，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的“建议箱”制度，从1898年开始实施，坚持到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议，减少了大量耗财费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作小的漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元，兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只须花五千美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得五万美元的奖金。
在伊士曼看来，一个企业的繁荣，关键的一条是要使全体工作人员视企业为家，和企业共命运。为此，1912年，伊士曼在柯达公司建立了“红利”制度。工人除了每个月领到比其他公司优厚的薪金，每年还可以根据自己为公司所作贡献的大小，参加公司分红。这在美国企业中也是首创。1919年，伊士曼又把自己在柯达公司股权的三分之一发放给员工。
柯达公司这一做法大大提高了公司员工的积极性，培养了员工对公司无比忠诚的感情。柯达公司的员工，不但自己不想离开柯达公司，而且希望自己的子女也能进柯达公司工作。所以，要从柯达公司挖走人才，难上加难。一个被派去挖柯达公司人才的人士曾对一家杂志社说：“我们想要从柯达公司挖一些人过来，但那就好比要把三岁的小孩从母亲身边拉开一样地不可能。”
现代管理者和员工的沟通不能再局限于对员工的问寒问暖，而是应该鼓励员工参与到工作目标的决策中来。这才是一种最有效的管理办法。