下属犯了错不妨送上美味的“夹心饼。”
下属做错了事，理所当然要受到批评和惩罚，但如何处理得恰当、得体，才不至于造成不良的影响呢？这是许多管理人感到十分棘手的问题。实际上这里有一个极其简单的妙方：有褒有贬，在批评他的错误和指出其不足的同时，肯定他某些成功的方面。乔治·本在这个技巧运用上是位专家，他所发明的“夹心饼”法，真是让人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的东西作为一种馅，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬，最后往往是效果良好。
乔治·本经营一家广告策划公司，他的职员中有位叫钟斯的年轻人经常上班迟到，有时甚至多达半个小时之久。乔治·本为了制止钟斯上班迟到的坏习惯，就采取了“夹心饼”的方法。他把钟斯叫到了自己的办公室，当钟斯刚踏进他办公室大门的时候，乔治·本就礼貌地站了起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩很不错，有几项广告创意被大公司重金买断，反应很不错，你实在是公司不可多得的人才。”这是乔治·本所做的“夹心饼”最上面的一层。
接下来是里面的馅——应该批评他了！“钟斯，有一家公司听说你的策划很具特色，想和你单独谈谈，昨天他们的一位公关人员一上班就打电话来，当时你还没到公司。今天早上，那人又亲自来了一趟，可是等到8点20你仍没来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上班了呢！”乔治·本终于亮出了馅。接着又不失时机地说：“你上班总是迟到，联系人来了见不到你，正常业务无法进行，这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。因此，我希望你能按时上班，不要给其他偶尔迟到的员工找到借口。”
话说到这里，馅已经做完，只剩下最后一层了。乔治·本又强调道：“你作为公司的主要人员，的确为大家带来不少的利益，公司不能没有你，我希望你能明白自己的位置，我们大家对你都寄予了厚望。”
显而易见，上面所举的“夹心饼”例子，就是把要批评的事作为馅夹到两件值得表扬的事之间，这样不至于让受批评者感到尴尬和难堪，从而能在内心深处对这种批评加以接受，同时又不会伤害职员的自尊。受批评者既明白了自己的错误之所在，又认识到自身的重要性，就会认真改正错误，也会更加努力地工作。假如新管理人当着公司员工的面，直接批评：“钟斯，不要以为你工作得出色，就可以随随便便迟到，从现在起，再也不许做违反公司规章制度的事情！”其结果可想而知。一个出色的员工也许就会弃你而去，这不仅对你是种损失，更重要的是这对整个公司是一个巨大的损失。
不要在背后评价你的下属
人人都希望在工作上能互相帮助，撷长补短，愉快地工作。但是这种和谐的群体气氛，常会被一些无聊的小事所破坏，使大家的心里蒙上一层阴影。
当某人不在场时对其说三道四，这是破坏群体和谐的大敌。虽然言者未必怀有恶意，然而，由于谈论的是一个不在场的人，言论很易出格，让人听起来不无诽谤之感。
而这些背后议论一个人的言论，传来传去常常在无形中被夸大，尽管传话的人可能并无恶意，但一旦被受议论者听到，足以使其伤透心。人类最难控制的器官是舌头，最难压抑的欲望是说话。想要堵住一个人的嘴巴，恐怕是不可能的。更何况这些背后议论的话语几经相传，最后被本人听见时，已经是恶意话语之集大成了。相形之下，被议论者对那些背后议论者的反感和气愤程度，是可以想象的。随之而来会产生永远不再与那些议论自己的人说话、共事的思想，也是毫不奇怪的。这样一来，和谐的群体气氛必然遭到破坏。
某人不在场时，绝对不要对这个人的行为作任何不负责任的评论。这是作为公司中的一员应有的起码修养。哪怕是没有一点恶意的议论，也是绝对不允许的。因为绝对不允许的道理很简单，它给集体造成的损失是难以估量的。
如果真想给某人提批评意见的话，最好和其本人面对面单独进行，在没有他人参加的场合下，有条有理、心平气和地交谈。既然讲的目的完全是为了他人好，那么，就应该在没有他人的场合讲。随便轻率地说话，或单纯为了发泄私愤而信口开河，都是一个人不成熟的表现。
尤其是酒后言谈更需要特别谨慎。一言既出，驷马难追，无论你如何解释都无济于事的，不会得到别人谅解，而是往往被当成“酒后真言”。有的人想得简单，认为酒后说出来的话一般人记不住，然而正好相反，此时人们记得分外清楚。
总之不论在何种情况下，不谈论不在场的人，应该成为每个人的行为准则。
其实，喜好拨弄是非在背后议论人的人，大都是些言谈轻率，轻易就可以给一个人下结论，或是言语偏激、发泄私愤的人。
对待这种人，需要抓住证据，耐心教育，让他们认识到，这种行为只会破坏组织或公司团结，需要告诫这种人“下不为例”。如果经过这样的教育仍不改的话，就意味着这人本质存在问题，必须采取其他措施加以解决。
至于在背后赞美他人，那就是一个另外的问题了，可以说被你赞美的人越多越好。因为这种语言是改善人际关系的一种润滑剂。本人即使间接听到，也会对说的人抱有好感。
简洁清晰的批评更有力量
人们常说：沉默是金，开口是银。一句简简单单的话语却道出了人际交往中的一条重要规律。身为管理者，在与员工交流时你常常得多开口，但是你有没有想过，你的过于“健谈”已经引起了员工的不满呢？其实，适当的沉默，给员工留下一个宁静的空间，让他们想自己该做的事，这才是你处理与员工关系的智慧宝石。巧妙地运用它，你将会得到意想不到的收获。
不要以为一位面面俱“道”的上司，就是一位无微不至的好上司，你的唠唠叨叨、啰啰嗦嗦会使你周围的人把握不住你说话的重点，对要做的事情没有一个清晰的概念，从而在实际操作中没有抓住重点突破，却选择了在细枝末节上下工夫。也许你是一位心细如发的上司，但是过于仔细地对员工叮咛反而会引起他们的反感，他们会认为你对他们没有信心，对他们的决断思考能力还有怀疑。年轻的员工会觉得你婆婆妈妈，不够爽快利落；年老的员工会认为你不尊重他们，否定了他们的办事能力。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象与不愿接近的人。
言简意赅地传达你对员工们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交代清楚即可，然后你就可以保持沉默，留一些时间给你的员工们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确圆满时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺你的员工发言与思考的机会。
在你批评员工时，适当的沉默、宁静可以产生“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评员工时，不要到处都充满你的斥责声。在适度批评之后保持一个沉默的空间，让他有时间冷静地想想自己的所作所为，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，员工会因为你的“点到为止”感谢你为他们保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的默不作声并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
当内部员工发生争执时，适当的沉默、给他们时间冷静是你的缓兵之计。争执的双方为了寻求一个说法，也许会将你——他们心目中的权威者拉入其中，让你作个公断。在没有经过深思熟虑之前，你绝不可以表明自己的立场，滔滔不绝地发表自己的看法。即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执、谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒另一方。此时适当的沉默才是你最好的选择，待到双方头脑冷静后，你再公正地做出评价，其效果必定会事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。当你的公司中也存在着一小撮喜欢打“小报告”的人时，对待他们的最好办法就是保持沉默，给他们时间，让他们随意去说。这时沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些人说的小道消息表示出了兴趣，他们一定会更加肆无忌惮，必定会闹得满城风雨，良好的人际关系会被搅得一塌糊涂。若是你选择了沉默，等到他们讲够了必定会索然无味地从你身边走开，是非也就失去了传播的源头。
试一试吧，适当沉默，留给员工一个思考的空间，是你处理人际关系的无声“武器”，它会让你在与员工的沟通中畅通无阻。
表扬也是一种批评方法
老板常会遇到大多数人同时犯错误的情况，比如公司开会，大多数人都迟到了。在这种情况下，你不管不问不行，进行处理又有难度。
有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点谁的名进行批评，谁就会心中不服：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么专挑我的错？”大多数人有着共同心理，会觉得你的批评是唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定你还要“触犯众怒”呢。
那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的老板会采取表扬少数者的办法来服众。
比如说，老板召开会议，只有财务部主管准时到达会场，其他人全部迟到。老板大为生气，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主管，赞扬了他的守时作风。结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，就将他们批评一番，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为这么多人陪着，又不丢脸。若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，效果也不会好。
所以，表扬少数实在是最佳做法，既扬了正，又压了邪，受表扬者当然高兴。对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给他们留了面子，会对你更加感激和服气。
不要急于追究责任
下属犯了错误，当然要追究其责任。但在事情还未搞清楚之前，千万不要急于处理，因为如果处理错了，事情就很难再挽回。如果还没有处理，那么主动权便掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。
某公司的信息主管因提供了错误的市场信息而导致了公司决策的失误，如果你是该公司的总经理，你该如何处理这件事情？这是发生在日本著名的企业家松下幸之助身上的事，让我们看看松下幸之助是怎样对待这一事件的。
对于该信息部经理所犯的这种严重错误，松下幸之助完全有理由将其开除，但是他并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这位主管本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。
松下幸之助进一步考虑到，目前还没能找到另外一个更合适的人选担任这一职务。一旦将现在这位主管撤职，将会影响到公司其他工作的有序进行。
于是，他把这位主管找来，告诉这位主管他自己将要对这次事件做出处理，但没有明确告诉他处理意见，于是事情就拖了下来。
在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策做出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以将功抵过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，同时又使这位信息主管以及其他员工心服口服。
我们看到，在这次事件当中，主动权始终掌握在松下幸之助的手中，虽然他没有马上将那位主管撤职，但只要找到了合适的人选，他随时都可以将现在的主管辞退。同时通过这段时间的考察，避免了自己可能会做出的仓促决策造成的人才的不必要损失。