（2）职业生涯发展——能力组合方法
职业生涯的进步可以依据个人在更高的工作责任或职业贡献水平上开展工作所必需的能力来定义。这些责任与贡献水平要求新的能力组合。能力可以定义为：在一个工作族中的不连续的水平上有效完成工作所需要的个人特性和行为特征。工作族的水平数量根据在特定工作族中需要的能力范围的差异而变化。针对每一个能力组合，达到所要求的能力水平所需要的经验和培训开发必须同时加以界定。
这样的界定结合个人的目标点就形成职业生涯图。个人要意识到为获得职业生涯的进步他们必须达到的能力水平。如果个别雇员希望在组织中得到晋升的话，通过职业生涯图他们将知道需要做怎样的知识和经验准备，这将帮助他们规划自己的职业生涯。部门经理、人力资源专家、管理开发顾问或导师都会提供支持和指导，在适当时候可以安排提供获得新的工作经验和培训开发的机会。
（3）用于个人和组织的职业生涯规划
职业生涯规划程序总是基于组织的需要而制定。然而，如果个人的需要被忽略，那么组织的需要将不会得到满足。职业生涯规划必须是多样化的管理，因此职业生涯规划必须确认以下内容：
①组织应认识到每个员工都有个人的需要、愿望和不同的能力特点；
②组织对员工个人的追求和需要作出合适的反应能使其受到更大激励并提高工作动机；
③如果个人得到了适当的机会、鼓励和指导，他们会成长和寻求新的发展方向。
（4）职业生涯规划技术
职业生涯规划运用由继任规划、绩效和潜力评价和自我评价所得到的全部信息来形成方案，设计项目和程序来执行职业生涯管理政策，达到继任规划的目标，并且广泛改善激励效果、提高员工的认同感和绩效水平。使用的程序可以围绕以下方面展开：①管理培训开发；②导师指导训练；③职业生涯咨询。
（5）职业生涯咨询
培训开发中心能够提供有价值的职业咨询手段和规划。然而职业生涯咨询是一种技术性工作，虽然所有管理者应当在相关技术上得到培训开发，但离员工最近的管理者并不总是做咨询的最好人选。一些大公司的做法是委任专家来做咨询。专家的唯一工作是提供职业生涯咨询服务来支持员工的直线管理人员的努力，并提供关于需要为个人做些什么的建议，或更广泛地建议组织作为一个整体应为员工做些什么。
三、职业人格
职业辅导在国外发达国家非常普遍。许多学者提出在职业辅导方面应建立不同的理论。最早的是美国的弗兰克·帕森斯，他在1909年提出了职业三原则：了解自己，了解环境，了解两者的关系。第二次世界大战以后，心理学的原理和方法被广泛用于研究职业问题，形成了众多的职业辅导理论派别。
20世纪60年代，美国职业心理学家霍兰德（Holland）提出了“人格类型论”。理论的基本原则包括，职业选择为个人人格的延伸。相同职业的从事者，有相似的人格和相似的发展史。个人的职业满意度、职业稳定性与职业成就，取决于个人的人格和环境特性间的匹配。霍兰德认为职业人格分为六种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。
这个六角形不但可以用来表示人格类型，还可以用来解释职业类型。六角形上离得越近的类型拥有越多的相同之处。例如，一个人具有现实型的特点有可能具备常规型和研究型的职业兴趣。
尽管霍兰德的理论有助于职业辅导过程的分析、解释和诊断，但个人的人格特征并非是职业选择的决定性因素，也并非职业成功的决定因素。在职业辅导中除了考虑人格因素，还要考虑社会背景和发展因素。
职业人格类型的特点
现实型研究型艺术型社会型管理型常规型有运动或机械操作能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想象力和创造力，喜欢在自由的环境中工作善于和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人喜欢和人互动，自信，有支配能力，追求权力和地位喜欢从事资料工作，有数理分析的能力，能够听从指示完成细琐的工作。
思考题
1.什么是培训？
2.培训与正规教育相比有什么特点？
3.开展人员培训有什么重要意义？
4.人员培训应遵循哪些原则？
5.人员培训有哪些方法与技术？
6.人员培训系统模型包括哪些主要内容？
7.如何进行培训效果的评价？
8.能力开发的基本含义及其必要性是什么？
9.能力开发系统应包括哪些主要内容？
10.组织内教育形式与内容是什么？
11.何谓职务轮换制度？这种轮换制度对开发员工能力有哪些作用？还存在哪些缺陷？
12.何谓“自我审告”制度？“自我审告”制度的主要作用有哪些？
13.“小组活动”与提案制度的主要作用是什么？
案例阅读之一：海尔的员工培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前，海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目，这就要求每位领导——上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职的。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位的培训效果进行动态考核、划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。
技能培训也是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时，重点是通过案例、到现场进行“即时培训”。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用下班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，达成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
案例阅读之二：加利公司的人员培养
加利公司是一家生产经营计算机的公司。该公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，加利公司决不让一名未经培训或未经全面培训的人到销售第一线去，销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足、计划严密、结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换，将会使公司的信誉蒙受损失。同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3％，所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
加利公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采取现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75％的时间是在各地分公司中度过的；25％的时间是在公司的中心学习的。分公司负责培训工作的管理人员将检查该公司学员的教学大纲。教材大纲包括从学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定的时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
销售培训的第一期课程包括加利公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和加利公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关的后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展及业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们在分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习。紧张的学习每天从早晨8点开始到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学员熬到半夜。经过这一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高价值和收益的活动。一个用户判断一名销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低。
加利公司市场营销的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习，学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目的和寻求订货等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其他因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两个方面进行评判。