（三）操作层人员
操作层人员从事具体操作，直接生产物质产品。他们有的在生产第一线，有的在辅助、维修部门工作，但都直接使用各种工具设备，严密协作，完成物质生产任务，使生产过程得以最终完成。操作层人员内部可分为三个层次：一是技术骨干（包括班组长）。他们不但亲自参加生产操作，而且也承担着部分组织管理职能，是稳定生产第一线的关键。其他技术工人是指关键岗位上的操作工和其他岗位上掌握较高操作技能的工人，由于他们具有丰富的经验和娴熟的技巧，是生产第一线上保证技术工艺落实的中坚力量。二是熟练工人。目前仍有许多工种是简单重复劳动，一个新工人经过一个月左右的培训即可上岗与顶班，以体力劳动为主要工作方式。三是“智力工人”，如计算机操作工。他们的出现是科学技术进步的产物。他们基本上是脑力劳动者，但他们毕竟又不同于技术人员，因为他们仅仅是现代技术装备的操作者。对于操作人员，培养一专多能的实践操作能力是培训方向的首选目标。
二、员工培训的内容结构
确定组织人员培训内容，必须与组织的事业进步、发展战略目标相联系。然而有时为了适应组织内部和外部环境变化的需要，就必须采取一些应急培训。因此，作为培训内容，应把组织长期发展与当前的生产经营结合起来，共同纳入组织培训内容。
（一）长期培训内容
长期培训的内容，一般计划性较强，组织应根据经营发展战略要求和技术变化的预测以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求，需要对所有员工进行有计划、有组织的培训，即所谓“全员培训”。培训的内容包括政治理论、生产技术、营销、文化科学知识、经营管理知识以及组织文化等方面。由于培训的对象层次不同，培训的内容还应结合岗位目标来进行。例如：对生产技术人员，进行专门技术和同行业技术信息的培训，以达到开发适销对路、技术含量高的新产品、精品、拳头产品；对营销人员进行产品定位、市场开发、促销等方面的培训，以培养强烈的市场观念和竞争意识；对新进组织的员工，不仅要进行岗位基础知识和技能的培训，还要增加文化基础知识的培训，以提高他们的整体素质。
在确定岗位目标作为培训内容的同时，还应考虑到员工自身的事业目标追求，通过员工自身的发展，促进组织的发展。如在加拿大贝尔北方研究所，人力资源管理部门帮助员工建立个人事业追求目标，通过培训使他们了解个人事业上的追求，在组织中发展的机会和个人在组织中取得成就的途径，从而把个人追求的目标同组织发展目标结合起来，通过优化个体效能，从而达到了组织的整体效能。
总之，长期培训内容的优点是加上了时间的因素，把现在的要求与未来的需求衔接起来，并设法使员工与组织的发展连成一个统一体，贯穿于组织生命的生长过程。因此，长期计划的内容是站在组织战略位置来策划的。
（二）短期培训内容
短期培训的内容一般针对性较强。短期培训的内容大部分是随着生产急需而设置的，例如：为改善组织经济技术指标急需掌握的知识和技能；为产品创优，产品开发应急需掌握的知识和技能；为掌握组织已决定采用的新工艺、新技术、新设备所急需的知识和技能；为强化组织内部运行机制急需掌握的管理工作的基本技能等。短期培训内容的特点是急用先学、立竿见影，近期效益突出。
三、员工培训的基本原则
培训应坚特以下基本原则：理论联系实际，学用一致原则；全员培训与重点提高的原则；因材施教的原则；讲求实效的原则；激励原则；学习结果的评价原则。
（一）理论联系实际，学用一致原则
人员培训要坚持针对性和实践性，并以工作的实际需要为出发点；与职位的特点紧密结合；与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。组织发展需要什么，员工缺少什么理论与技术，员工发展需要什么，组织员工教育培训就要及时、准确地予以体现和实施。
“学用一致”既是人员培训的目标，也是人员培训的方法。这就要求人员培训的内容要与培训的目的相一致，把对人员的培训与培训后的工作及使用统一起来。如果培训与使用脱节，被培训者学而无用，既给组织造成人力、物力、财力的浪费，也失去了培训的意义。
（二）全员培训与重点提高的原则
全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员所进行的培训，这是提高组织全员素质的必由之路。但是，在实行全员培训的同时，应重点地培训一批技术、管理骨干，特别是对培训中、高层管理人员，应给予更多的重视。对他们除了更新、补充业务知识外，还应该接受专门提高经营管理决策、协调、指挥能力方面的培训。
（三）因材施教的原则
组织的岗位繁多、差异很大，人员的水平不同，因此不能采取普通教育“齐步走”的模式，只能遵循因材施教的原则。就是说，要针对每个人员的实际水平和所处岗位的要求开展人员培训。
（四）讲求实效的原则
讲求实效原则主要是针对人员培训的实际效果而言的。效果和质量是人员培训成败的关键。人员培训必须讲求实效，不能只图虚名而流于形式。为了确保人员培训的效果和质量，必须做好以下两方面的工作：一是制订全面周密的培训计划，作为人员培训的重要依据；二是在总结我国人员培训经验的基础上，借鉴和吸收国外人员培训的先进、科学的培训方法和手段。
（五）激励原则
受训者应有某些程度的鼓励，才会愿意接受培训，变得积极进取而不是被动消极。因此，必须把人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利衔接起来。当受训完毕后，有相应的报酬来增强员工的士气。当员工有好的表现时，有晋升或加薪的机会，这样对学习自然有相当好的激励作用。让员工明白培训的目的，并且感受到接受培训对自己会有很大的益处。这样，不但培训效果好，而且还可以提高员工的士气，进一步调动员工的积极性、主动性和创造性。
（六）学习结果的评价原则
组织应尽可能使受训者对所学的内容做出反馈。学习结果必须定时检查，才能了解进度如何，改善培训课程，对于错误也可以设法改正。
人员培训需要评估其效用。培训员工其实是组织对人力资源的一项长期投资，至于收效如何未必能在短期内立即见效。
在评价培训方法时，必须注意以下四个阶段：
（1）反应。目的是使受训者作出积极反应，愿意参加培训。在培训结束时，可以衡量受训者对讲授的内容、方法、实用价值的欣赏程度及参与时的表现等。
（2）学习。受训者是否学有所获。当受训者学习完毕后，返回工作岗位时，管理者评定他们在技巧和技术上的收效。
（3）工作表现。受训者的工作行为是否有所改进。在培训结束后一段时间内，评估受训者工作行为的改变。
（4）组织业绩。组织业绩是否有所改善。受训者行为改变对组织业绩的积极影响，包括产量增加，绩效提高，成本、缺勤、流失率及错误减低。
总之，上述人员培训原则是整个培训过程中所必须遵循的原则。它不仅涉及人员培训的方法、内容、目的和效果等各个方面，而且各项原则之间是相互联系的、相互影响的。因此，人员培训必须贯彻上述原则，才能收到实效。
第三节员工培训方法与培训技术
人员培训的方法多种多样，内容十分丰富。根据这些方法的不同特点，其分类也不一样。在实践工作中，要根据组织培训的需要，合理地选择采用。
一、在职培训
在职培训是指为使下级具备有效完成工作所需的知识、技能和态度，在工作中由上级有计划地对员工进行的教育培训。它很经济，不需要另外添置场所、设备，有时也不需要专职教员，而是利用现有的人力、物力来实现培训。同时，培训对象在学习期间身不离岗，继续从事本职工作，不影响生产。但这种培训方法往往缺乏良好的组织。如就技术培训来说，机器设备、工作场所只能有限地提供培训使用，有些昂贵的仪器设备不宜让学员操作，因而影响培训效果。
在职培训，主要包括以下几种方法：
（一）在岗培训
这种培训方法是要员工亲自去做，从实地操作的过程中学习新事物，一边做一边学，然后由技术熟练的工人及主管提出评价及建议，使受训者能从中得益，事半功倍。
（二）学徒培训
参加学徒培训的人员必须长期连续性地受主管的督导，还要经过长期的实地操作和学习。受训完毕后，学徒的技术必须达到一定的水平。许多行业，如木匠、建筑、工艺品等行业多采取学徒培训方法。这种方法能清楚地掌握培训进度，让培训对象集中注意力，很快适应工作要求。
（三）工作轮换
组织可以提供工作轮换的机会，让接受培训的员工有机会被安排到不同的部门工作，亲自体验及了解组织的整个情况。这样，可以拓展员工的知识和技能，激发员工的工作兴趣，增进相互交流。但是，工作轮换要有周密的计划，各接受部门对其他部门来工作的员工应热情指导。
二、非在职培训
非在职培训是指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。非在职培训的方法很多，可采用传授知识、发展技能训练以及改变工作态度的培训等。
（一）传授知识
传授知识的方法有讲授、视听学习、规划学习、电脑辅助教学、讨论会或研讨会。
讲授
讲授是指在教室中由教师讲解某些概念、知识及原理。优点是时间、资金、人力、物力都很经济，并可一次性将知识传给许多人。缺点是比较单调、被动及受训者的参与程度不大。如果组织内部自设讲授培训，由主管或专人负责讲授，则更能切合组织的特定需要。因此，组织可以定期的调派人员接受培训。如果组织本身没有这项培训，也可以利用其他专业机构或院校所提供的培训。这种培训方法，可以是短期培训或长期培训，使员工取得正式的工作资格。员工参加组织外的培训，除了学习到应有的技能和知识外，还可以通过与其他受训者的接触，彼此互相学习，增加对各行业的认识及接触。
视听教学
视听教学将讲授或示范的知识和技术拍摄成幻灯片、影片或录音带，详细解释，通过视听的官能刺激，使受训者留下深刻印象，但花费成本会较高。
规划学习
除了阅读教材和参考资料外，员工还利用各种教学的设备，如放映机、电视机、幻灯机、电脑等进行学习。事前把教材划分成几个单元，由浅入深，员工可以根据自己的能力用分段方式吸收知识，但课程设计的成本昂贵。
讨论会或研讨会
这种方式可以先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后通过讨论解答问题。其主要特征是：每个培训对象都积极主动地参与培训活动，有机会表达自己的意见，提高学习兴趣，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。
（二）发展技能培训
发展技能培训主要包括模拟工具训练法、管理游戏、案例分析、文件篮等培训方法。
模拟工具训练法
这种方法与角色扮演类似，但不完全相同。模拟工具训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加受训者置于模拟的现实工作环境中，让参加受训者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。例如，模拟室内驾驶训练及模拟飞行训练。这种方法既可以减少受训者在学习过程中发生意外及产生危险，也可以避免设备受到破坏。当受训者在模拟工具受训完毕后，根据学习迁移作用，会很快掌握真实设备工具的操作。但是，模拟工具的操作必须与真实情况相符。
管理游戏
这是一种模拟的训练。各受训者被分成小组，每组代表一个组织，然后根据游戏规则、组织特定目标，负起管理人员的责任，对各项策略如广告费、生产量、存货量、产品种类、售价、聘任员工人数等做出决策。这种训练的目的是使受训者能积极参与，特别强调解决问题及策划的能力。
文件篮方法
受训者面对一篮盛满顾客的投诉信件和上司对下属的备忘录等文件，需要一一处理这些文件。在限定时间内，受训者要依据事件的紧急程度或重要性作出决策，定出处理的先后次序及解决方法，然后由主持培训的人员及参与受训者共同讨论，评价结果。
案例分析方法
案例分析方法作为一种研究工具早就广泛用于社会的调研工作中，20世纪20年代，美国哈佛商学院首先把案例用于管理教学，创设了案例教学法。
案例用于教学时，应具有三个基本特点：一是其内容应是真实的，不允许虚构。为了保密，有关的人名、单位名、地名可以改用假名，作为掩饰。但基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，相互间比例不能改变。二是教学案例中应包括一定的管理问题，否则便无学习与研究价值。三是教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
作为案例的主体，应包含有尚未解决的问题，并无现成的答案。由于管理的权变性，别人的经验并不能照搬，更不存在唯一最佳的方法。所以，案例教学的主要功能不是在于了解一项独特的经验，而是在于自己探索以及与学员磋商怎样解决管理问题的过程中，总结出一套适合自己特点的思考与分析问题的逻辑和方法，学会如何独立地解决问题，作出决策。这种学习方法能有效地提高学员分析问题和解决问题的能力。