实施经营者年薪制的组织必须具备以下条件：
（1）建立现代的组织制度。现代组织制度的特点是：组织所有权与经营权的分离，以保证经营者有高效、独立的经营决策权；实行公开招聘，优胜劣汰的用人制度；以契约形式规范经营者的责、权、利，管理、监督机制科学、严密。
（2）组织外在的评估机制科学、完善。首先要有一套全面反映组织状况的指标体系，其次要有社会评估机构的介入，以保证经营者的收入与其绩效公正、客观、有效地挂钩。
（3）完善的组织家人才市场。没有完善的组织家人才市场，就难以获得充分、合适的组织家人才。那么，再好的组织制度和评估体系都是枉然。
（4）健全的股市和股权制度。由于年薪制的结构一般为“基本薪酬（吃饭钱）+奖励薪酬（辛苦钱）+风险收入”，其中，风险收入部分一般由股权或期权构成，与股票市场和体制有着紧密的关系，所以，年薪制真正的顺利施行往往要依赖于股票市场和体制健全。
二、国外的年薪制
当前，国外的年薪制一般由五个部分构成，即：年薪=基本薪酬+奖金+长期奖励+福利+津贴。
基本薪酬
属于经营者的固定收入，是保证他和他的家人日常生活的基本生活费用。但这一部分也并非绝对不变，随着经营者工作年限、工作表现以及物价等的变化，基本薪酬也可以作适当调整。
总的来说，基本工资在经理人员总收入中所占比重要小于普通职工。在美国组织中，基本工资在普通职工总收入中所占比重为95％左右，在日本组织中为70％~80％。而基本工资在美国经理人员收入中，只占40％~80％。1978年美国克莱斯勒汽车公司面临危机时，艾科卡出任总经理时，年薪中基本工资为1美元仅是个特例。
总经理的巨额收入绝大部分都是来自激励工资。比如迪士尼乐园总经理艾斯纳的总收入中，基本工资为每年75万美元。这虽然不是一个小数字，但在艾斯纳的总收入中占的比重是很小的。1988年，艾斯纳仅从股票期权计划中得到的总收入就超过了3200万美元。1989年，艾斯纳的红利收入为750万美元，为其基本工资的10倍。1990年，艾斯纳的红利收入超过1000万美元。
奖金
这是对经营者业绩的短期奖励收入，约占总收入的25％，一般是1~2年，是不固定的收入。
长期奖励
时间约为3~5年，占总收入的35％左右，通常以股票期权的形式支付。好的年薪制，会把这一部分设计得相当精彩。经理人员的绩效与之紧密挂钩，如果获得了好的成就，就能够得到很高的回报。例如，全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克·韦尔奇1998年的总收入高达7亿美元以上，其中股票期权所获得的收益占96％以上。
股票期权，作为一种薪酬制度，不同于人们通常所说的作为金融衍生工具的股票期权。作为薪酬制度的股票期权，通常是指“经理股票期权”（ESO），指的是组织给予员工（主要是高级管理层）的一种权利，即管理者可以凭此权利在一定时间内以一个固定的价格购买该组织一定数量的股票。
期权被授予时的价格称之为“施权价”，这个价格通常就是授予当时的股票市场价格。对于一个股票期权计划的受益者来说，当然是希望组织的股票价格不断上涨，这样他们就可以以较低的施权价行使期权购买股票，然后再以较高的价格出售，从中获得公司股票价格上涨的“价差”收益。对于一个强势市场或者是一个半强势市场来说，这个价差的多少是与经营者的努力密切联系的，因此实施了股票期权计划的管理层会努力改善经营，提高效率，这就是股票期权的激励机制所在。
另外，因为该种期权计划通常是要一年以后方可实行，而且公司的股价是长期盈利能力的反映，因此股票期权计划具有长期激励的特点，它能引导公司的管理层将公司经营的目标定位于中长期，这是其和其他的报酬激励机制相比较为优越的地方。
对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的组织大部分是技术含量较高的组织或是优秀的现代组织，不当的安排将会给组织带来危险。如1995年由尼克·李森引起的高达6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力才能实现业绩目标。
福利
福利主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。经理人员的福利一般高于普通员工，有免费小车和私人司机、豪华办公室和俱乐部会员卡等。许多公司为了留住这种宝贵的人力资源，不惜代价地提高经理人员的福利水平。经理人员的福利之高，从其离职费中可以窥见一斑：20世纪80年代以来，类似于离职费的特殊福利“金降落伞”变得非常流行。但其数额之大是普通职工望尘莫及的。那比斯科公司被收购后，总经理约翰逊（Johnson）离职，拿到“金降落伞”收入5300多万美元，那比斯科公司的高级管理人员另有其他数人也拿到千万美元以上。
三、我国的经营者年薪制
在市场经济中，如何对国有组织的经营者实施有效的激励和监管，是我国国有组织经营机制改革的一项重要内容。长期以来，我国围绕这个问题进行了多方面的尝试，包括实行承包制、党委负责制、总经理负责制、党委书记领导下的总经理负责制、新三会和老三会相结合的体制以及现在人们耳熟能详的年薪制、经营者个人（群体）持股等，但效果均不尽如人意。
如著名的“冯根生难题”：冯根生是闻名全国的企业家，他所在的组织正大青春宝集团发展从小到大，固定资产由26万元发展到7亿元，冯根生功不可没。而他个人的收入却不能同比例地增长，只能按他的行政级别按月领取工资。最近，他所在的组织集团进行改制，按规定，作为总裁的冯根生必须认购价值300万元的2％的股份。然而冯根生却拿不出这300万元，能否继续担任改制后的集团总裁，就成了摆在冯根生眼前的难题。
也正是当年薪制与经营者持股等“踉踉跄跄”之后，股票期权制才终于浮出水面。这个游戏规则的妙处在于，变短期行为为长期行为，不搞普惠制，把高额回报建立在组织升值基础上。经营者的天赋与才能，这个在短期内无法量化的因素在长期的经营中获得了量化的可能，从而使激励手段变得科学和可操作。人们普遍认为期权制的引入，可以成为打破目前国企改革僵局的一个重要突破口，并在新一轮国企改革中建立起有效的国企经营者的激励与约束机制。如果我们早一些实行期权制，有的老总或许不至于进“班房”，有人认为现在是到了用“金”手铐代替“钢”手铐的时候了。然而中国真正的股票期权计划却踯躅不前。或者说鉴于国情，我们现在实行的所谓的“股票期权”在适用范围、激励主体、股票来源、股权获取方式、资金来源及股票的转让和兑现等方面体现了更多的“中国特色”。
如武汉国资公司对组织法定代表人实行年薪制，年薪由基薪收入、风险收入和年功收入三部分组成。其中，基薪收入是年度经营的基本报酬，是由国资公司根据组织上一年度的经营效益确定，按月以现金方式支付；年功收入是以前年度经营业绩的累积报酬，由国资公司根据组织法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定，在风险收入兑付时一次性兑付；风险收入则是年度经营效益的具体体现，由国资公司根据经营责任书及组织实际经营业绩核定，该部分收入中的30％以现金兑付，其余部分转化为股票期权（对于非上市有限公司，则转化为股份期权）。办法是，国资公司将剩余70％的风险收入在该组织年报公布一个月后购入公司股票（对于非上市公司，则按组织每股净资产折算成相应股份），同时由经营者与国资公司签订股票托管协议，期股到期前这部分股权的表决权由国资公司行使。该年度购入的股票在第二年国资公司下达业绩评定书后的一个月内，返还上年度风险收入总额的30％给组织法定代表人，第三年再返还30％，剩余的10％累积留存。
从上述介绍可以看出，武汉市股票期权与国外股票期权还是有很大区别的。首先一点，股票期权应该是给予经理人员购买公司股票的权利，他可以选择购买公司股票，也可以放弃购买。股票期权强调更多的是一种权利，而不是义务。但武汉市股票期权却是强制性地将持有人的风险收入先期转化成了股票，使得持有人失去了可以选择的权利。
股票期权制不能无土栽培，之所以我们现在实行的所谓的“股票期权”有点四不像，正是缘于在我国建立股票期权计划还存在着很多制度障碍。
一是实施股票期权计划的股票来源问题。在国外，用于期权计划的股票一般是已发行但未流通的“库存股票”，而我国在新股发行和股份回购方面还存在着一些制度障碍。
二是股票期权的实施不仅仅有《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》方面的条件，它还需要诸如税务、证券监管部门的配合，需要很多配套法规的支持约束。
三是我国还缺乏规范的资本市场和职业经理人市场。在国外的股票市场中，股价可以基本反映公司的经营业绩，这是实施股票期权计划的一个前提条件。而我国的股票市场是一个弱效率市场，市场的投机性很高，股价还不能反映上市公司的经营状况，没有上市的组织则更无可供参考和流通转让的市场。同时，股票期权的实质是通过市场来为经理人员定价并由市场付酬，以及通过这样的市场机制来促进经理人员的流动并实现资源的合理配置。但在我们这样一个职业经理人严重缺乏的国度，经理人员的流动更多的是因为行政性的调动而不是听从市场的召唤，股票期权的有效性恐怕就要大打折扣了。
四是实行股票期权制还有一个观念的问题。按传统观念，作为国企领导人，如果从国有资产中获得与其他职工收入相差悬殊的利益，那么如何体现“为人民服务”的老总角色？又如何处理与其他管理者和员工的关系？在当初搞年薪制时，就有不少老总把年薪制中所得奖励“贡献”给了组织基金，其中的无奈也是值得去思考的。
制度的变迁需要时间，观念的改变更需要时间，我国的股票期权或许只是一个未成熟的苹果，不过相信它一定会成熟的。
思考题
薪酬的作用有哪些？如何才能使薪酬发挥应有的作用？
影响薪酬制度的因素有哪些？
简述组织工资制度的制定过程。
简述工资结构线的作用。
组织对员工进行奖励一定会提高员工的积极性吗？
案例阅读
之一：杰克·韦尔奇的成长历程
世界第一经理人杰克·韦尔奇的成长历程充分说明了恰当的薪酬制度对留住组织高级技术和管理人员的重要性，因为这种职员对不公平薪酬的忍耐限度往往非常低。
韦尔奇在取得化学博士学位以后，选择了通用电器公司。“它在马萨诸塞州，也就是我的发迹处，所以感觉上就好像是回家一般。”而且他感觉到，在一个规模极大的公司体系中，可以将自己的博士学问派上最大的用场。干了一年之后，1961年10月，他得到了第一次的年度评语，他创造了一种非常快速的流程，因此对他的评价很高。但公司只按标准给他加了1000美元的年薪。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。他感到非常气愤和沮丧，把自己的老板称做“吝啬鬼”，并毅然地辞去了工作，接受了位于芝加哥的国际矿物化学公司提供的职位。但就因为薪水问题，他呆了仅仅一年又辞了工。
就在第二位老板准备为他开欢送晚会的头天晚上，通用电器公司总经理亲自飞到这个城市，向他提出了几乎无法拒绝的条件：假如他留下来，公司将令他在薪酬上感到值得为它工作下去。公司还要向已经雇佣了他的那家公司道歉，并赔偿他们因此造成的经济损失。杰克认为那是“一剂医治创伤的良药”，欣然接受。在这里，差点改写了职业生涯的杰克最终成为十分激进的“世界第一经理人”。
之二：某大学教授的工资构成
编号：姓名：月份：项目数额
（元）项目数额
（元）项目数额
（元）项目数额
（元）职务