评审费用=测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数
选拔成本随着应聘人员所从事的工作不同而不同。一般来说，选择外部人员比选择内部人员的成本要高，选择技术人员比选择操作人员的成本要高，选择管理人员比选择一般人员的成本要高。总之，选择成本随着被选择人员的职位增高以及对组织影响的加大而增加。
录用成本
录用成本是指经过招募选择后，把合适的人员录用到某一企事业单位中所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等。这些费用一般都是直接费用。被录用者职务越高，录用成本也就越高。从组织内部录用职工仅是工作调动，一般不会再发生录用成本。录用成本的计算公式如下：
录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费等
安置成本
安置成本是为安置已录取职工到具体的工作岗位上时所发生的费用。安置成本由为安排新职工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新职工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。被录用者职务的高低对安置成本的高低有一定的影响。安置成本的计算公式如下：
安置成本=各种行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本
（二）重置成本与离职成本
以上讨论的招聘成本是招聘过程中实际发生的各种费用。但招聘工作只是整个人力资源管理工作的起点，招聘工作效率的高低直接影响着员工的质量。因此，对招聘工作的效率进行评价不能仅限于招聘这一独立的阶段。招聘的成本也应包括因招聘不慎，使得员工离职给组织带来的损失，即离职成本，以及重新再招聘时所花费的费用，即重置成本。
员工离职成本可以分为直接成本和间接成本两个部分，直接成本是那些通过检查记录、准确估计时间和资源可以被量化的成本。这些成本有时很难准确衡量，但确实存在，主要包括以下内容：①由于处理离职带来的管理时间的额外支出；②解聘费（公证、法律手续）；③离职面谈的成本支出；④临时性的加班补位；⑤策略性外包成本；⑥应付的工资和福利。
员工离职的间接成本要比直接成本高得多。研究表明，80％的员工离职成本都是间接的。间接成本主要包括以下内容：①员工离职后保留下来的员工生产力降低；②替补人员学习过程中的低效成本；③现金或资产的潜在损失；④顾客或公司交易的损失；⑤留下来的员工士气降低；⑥销售战斗力下降。
重置成本则除了招聘过程的成本和离职成本外，还包括人力资源开发的成本以及医疗保健费用。人力资源开发成本包括在职培训成本、特殊培训成本、培训者时间损失和劳动生产率损失等。医疗保健费用包括医疗保险与卫生保健费用、养老保险和改善环境与生产质量的费用。当组织发生员工流失时，所产生的离职成本和重置成本往往出人意料地高，所以对这两项成本的考核，也是衡量招聘工作效率不可缺少的部分。
当然，导致员工离职的因素非常复杂，招聘工作的低效率可能只是其中的因素之一。因此，在离职面谈时，应该弄清楚员工离职的真正原因。
二、录用人员评估
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。在大型招聘活动中，录用人员评估显得十分重要。如果录用人员不合格，那么招聘过程中所花的时间、精力和金钱都浪费了；只有全部招聘到合格的人员才能说全面完成了招聘任务。
判断招聘数量的一个简明的方法就是看职位空缺是否得到满足，雇用率是否真正符合招聘计划的设计。衡量招聘质量是按照组织的长、短期经营指标来分别确定的。在短期计划中，组织可根据求职人员的数量和实际雇用人数的比例来认定招聘质量。在长期计划中，组织可根据接受雇用的求职者的转换率来判断招聘质量。由于存在很多影响转换率和工作绩效的因素，所以，对招聘工作质量的评估十分不易。
录用人员的数量可用以下几个数据来表示：
（1）录用比：录用比=录用人数/应聘人数×100％
（2）招聘完成比：招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100％
（3）应聘比：应聘比=应聘人数／计划招聘人数
如果录用比例小，相对来说，说明录用者的素质越高；反之，则可能是录用者的素质较低。如果招聘完成比等于或大于100％，则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。如果应聘比例大，说明发布招聘信息效果较好，同时说明录用人员可能素质较高。
除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量，另外也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。
三、招聘小结
评估工作完成之后，最后一项工作就是对招聘工作进行小结，对招聘的实施、招聘工作中的优缺点等进行仔细回顾分析，撰写招聘小结，并把招聘小结作为一项重要的资料存档，为以后的招聘工作提供信息。
撰写招聘小结的原则
（1）真实地反映招聘的全过程；
（2）由招聘主要负责人撰写；
（3）明确指出成功之处和失败之处。
招聘小结的主要内容
（1）招聘计划；
（2）招聘进程；
（3）招聘结果；
（4）招聘经费；
（5）招聘评定。
思考题
简述招聘的意义及原则。
招聘工作一般应遵循怎样的程序？
试比较招聘的内部来源和外部来源的优缺点。
试比较各种招聘筛选方法的优缺点。
录用人员评估一般采用哪些指标？
案例阅读
之一：山西省某公司选聘总经理案例
山西省某公司一年多来只有两个副总经理，没有总经理，并且未明确哪位副总主持工作，导致企业管理混乱、内耗严重、人心涣散、经营亏损，直至发不出工资。该企业上级领导曾多次研究领导班子配备问题，但终因意见不一致而未能作出决定。最终，他们决定在全省范围内公开招聘总经理，并请博思智联管理顾问有限公司运用科学的人才测评方法帮助他们选定总经理。
博思智联在接受委托之后，确立了如下选人标准：
有很强的内部组织管理控制能力，注重运用企业制度与规则进行管理，规范企业行为；能够敏锐而准确地发现企业的现存问题，思路开阔，考虑问题深刻而务实；有较强的处理人际关系问题的技能技巧，善于驾驭错综复杂的内部关系与人际冲突；经营意识较强，经营观念与经营策略正确，能够对市场作出冷静的分析判断，准确把握企业经营方向，有一定的市场开拓能力尤佳；有较强的大局观和社会责任感。
由于选聘的是总经理，要求又比较严格，因此，根据选人标准，博思智联决定使用多种评价方法，全面而深入地对候选人进行考察。具体评价方法包括：纸笔测验——《企业管理人才测评系统》的四项测验和《管理者角色认知测验》，用来考察应聘者的基本能力素质和发展潜力、作为管理者所必备的心理素质、管理行为风格和在日常管理活动中的角色偏向等；评价中心技术——无领导小组讨论，用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等；结构化面谈——考察经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。整个测试分为三个单元，用两天时间完成。《企业管理人才测评系统》的四项测验和《管理者角色认知测验》共用半天时间，无领导小组讨论用时半天。经过这两轮筛选，从7名候选人中确立5名进行结构化面谈，历时一天。
在7位候选人中，相对有以下2人具备更强的岗位胜任力：
G先生——细致、沉稳，办事注重条理，认真负责。有良好的经营管理意识和能力。分析判断问题视野较宽，关注工作任务的完成，原则性较强。对企业组织管理有一定的认识，但深度不够，基本停留在经验水平上。言语表达和沟通说服能力较弱，人际关系处理技能稍有欠缺，经营决策能力与职位要求尚有距离。
L先生——思路开阔、自信敢为。热情进取，善于交流沟通。有较强的市场经营意识，分析判断问题视野较宽，不受条条框框的约束，关注各种机会和可能，有较强的成就动力。缺少实际企业经营和组织管理经验。思考问题不够专注和严谨，在人际方面分散精力过多，而在具体事务的处理方面持久性不够。对基础性工作重视不足。管理决策能力与岗位要求有距离。
博思智联专家指出：任用G先生，有助于解决公司的内部组织管理的混乱局面，转变风气、安定人心、恢复生产，使企业的指挥管理系统逐步正常发挥作用，解决自身生存问题。任用L先生，有助于为公司带来发展变化的契机，改变企业精神面貌，有可能在市场方面形成一定的突破；有利于协调企业与外部环境的关系，但在重大经营管理决策方面需要更多地注意细致务实。简单地说，G先生将有助于抓好企业的内部组织管理，L先生则可能会在士气和企业经营方面有所作为。最后建议任用G先生为企业的总经理，L先生为第一副总经理。
该企业上级领导召开办公会讨论博思智联的报告，认为项目小组所提的建议是科学的、有说服力的，最终决定采纳博思智联的建议。