（二）对人力离职的有效处理方法
对人力离职的问题，管理人员可以利用管理库存、管理人员替置表和个人技能库存等鉴定组织内现有人力资源。这些分析有助于利用内部人力资源来满足组织需要。一般来说，组织内部调配供应所需人力比从外部获得人力的成本低，而且从内部提升还可以提高员工的士气及积极性。
对人力离职的有效处理，主要有以下几种方法：
常规管理法
常规管理法是指利用常规的管理资料进行人力资源使用情况的分析研究，提出改进管理的措施和内部人力资源调配供应的计划与方案。所谓常规的管理资料，一般包括个人资料和管理库存资料。个人资料包括年龄、性别、婚姻状况、健康状况、教育水平、专业及技术训练记录、工作经历、工作职务及范围和职务升迁记录等。管理库存资料主要包括工资及异动情况，测评考核结果，执行纪律记录以及考勤情况、使用范围、潜能、优点及弱点等内容。通过对这些资料的分析研究，提出人力资源调配供应的计划和草案，以便消除人力离职问题。这些资料虽然项目繁多，但利用电子计算机可方便地储存和应用。
马尔可夫链模型
“马尔可夫链模型”主要是分析一个人在某一阶段内由一个职位调到另一个职位的可能性，即调动的概率。该模型提出了一个基本假设，即过去内部人事异动的模式和概率与未来趋势大体相同。实际上，这种方法是要分析出组织内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁、转职、调动或离职等方面的情况，以便为内部人力资源的调配供应提供依据。
马尔可夫认为，组织能否有效地保留现有人才，可以利用人力资源离职曲线来分析，并研究其原因。一般人力离职的模式是用一条曲线来表示的任职时间的长短与离职的关系。在人工作的最初一段时间内，人力离职会比较多，随着时间的推移，人力离职会急剧增加，主要是由于员工未能适应新的工作环境、管理方式、工作要求及人际关系，因此离职率较高，甚至达到一个高峰。但是，过了一段时间，离职率开始递减，其原因是新聘员工过了适应期后，逐步适应了工作，进入胜任阶段，就不会再轻易地提出调动工作的要求。事实上，由于解聘、自动离职、退休等原因，人力离职现象是无法避免的。
马尔可夫链模型常用以下几种人力离职指标进行分析：
（1）人力离职指数。人力离职指数即为离职率，用公式表示如下：
人力离职指数=在同一年内离职的人数在某一年内的平均员工人数×100％
这说明，员工离职率越高，组织的人力离职就越大，人力资源的供应就越差。根据这种分析，组织在估计未来人力供应时，必须考虑离职率的实际情况，保证人力供应有充分余地。一般说来，当经济繁荣、失业率低、劳动力短缺时，工作机会就会相应增加，离职也会提高。
（2）人力稳定指数。这个指数只计算出组织在某一时间内员工任职的人数比例，但没考虑人力的流动问题。用公式表示如下：
人力稳定指数=现时在职满一年或一年以上的人数一年前任职的总人数×100％
（3）服务期间分析。这种方法用于分析员工职位、职务期间与离职等情况的相互关系，以作为预测离职的参考。分析方法主要是观察并详细记录员工离职的情况，并进行横向或纵向的分析。
（4）留任率。留任率用公式表示如下：
留任率=一定期间后仍在职的人数原在职人数×100％
这项指标可以为组织内部未来人力资源的供给提供参考依据，如以横坐标表示服务时间，纵坐标表示留任比率，这样可以画出留任曲线。
（三）人力离职的控制管理
为了保留组织现有的人力，控制人力离职，必须针对影响组织人力离职的不同因素加以控制和管理。
适当提高工资
当低薪是人力离职的主要原因时，组织必须适当提高工资水平。如果员工追求高薪是人力离职的主要原因时，而本组织工资水平与其他组织的比较又已经相当高时（5~2倍于本地之平均），则管理人员必须注意其组织内追求高薪的员工，但真正解决这个问题的方法是建立具有数个月临时聘用期的人事招聘制度，在此期间内给予新进员工以较低的工资（接近本地的平均工资），这将使那些仅为了追求高薪者遭受挫折。
提供升迁的机会
如果转到更有发展的组织是人力离职的主要原因时，则可由组织内提供更好的升迁机会来改变这种情况。例如，由组织内提升人员而不是对外招聘（或调入），或是增加不同阶层间工资差别的幅度等。
解决人际关系的冲突
如果冲突是人员离开的主要原因时，那么管理者就必须解决好各种冲突，其办法如下：
（1）加强意见沟通。意见沟通是思想或信息的交流。基本的沟通渠道有自下而上沟通、自上而下沟通和横向沟通。它使人们能够彼此了解，相互信任。
（2）鼓励员工参与管理，提供建议。在美国，有些组织专门制定了建议制度。建议的内容常与生产、销售、作业以及管理方法有关。
（3）激励员工的工作意愿。员工们工作意愿的高低，影响到他们的工作情绪、工作绩效、对企业组织的贡献以及员工自身的满足。只有使员工明确地认识到工作的意义以及自身的价值，并使其受到应有的尊重，得到应有的待遇，才能激发其工作意愿。
（4）善于领导。领导不仅要有妥善的领导方法，还需因时、因事、因人而选择适当的领导方式。成功的领导，一方面能顺利达到企业组织的目标，另一方面又能实现成员个人目标使企业组织与成员目标在某种程度上得到有机的结合。
加强人力资源规划
如果是减员造成人员的离职，管理者就应该更加周密的计划和规划，避免招聘人员过多造成日后的裁员。
避免招聘不稳定人员
如果人员离职的原因是不稳定的新进员工时，就要尽量避免招聘这些不稳定性的员工。
减少员工的工作负荷
如果人员缺乏，组织就应该设法增加人员，避免过分加重员工的工作负荷。
第五节人力资源供求综合平衡
预测了人力资源的需求与供应之后，人力资源规划必须对人力资源的供求关系进行平衡。
一、人力资源供求关系的平衡
人力资源供求平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。对人力资源供给和需求预测的结果，经常反映出两者不平衡：一是人力资源供求总量平衡，结构不平衡；二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗过大，生产或工作效率低下；三是人力资源供小于求，结果是组织设备闲置，固定资产利用率低，造成浪费。
（一）人力资源供求总量平衡，结构不平衡
组织人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。对于结构性的人力资源供求不平衡，主要通过人力资源规划基础上的一系列人事活动来平衡。首先应根据具体情况，从组织内部人员晋升和调整，以补充那些空缺的职位，满足这部分人力资源的需求。其次，对供过于求的普通人力资源，有针对性地进行专门培训，提高他们的知识技能，让他们转变为组织需要的人才，补充到有需求的岗位上去。最后，可以通过人力资源的外部流动，补充组织的急需人力资源，释放一部分冗员。
（二）人力资源供小于求
在人力资源供不应求发生短缺时，必须增加人力资源的供给。首先，应当考虑从组织内部进行调剂，通过组织内部的人力资源岗位流动，增加人力资源的供给。例如：将组织内部符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。其次，如果高技术人才出现短缺，应拟订培训和晋升计划，或通过人才引进、招聘等外部补充办法，满足人力资源需求。再次，提高组织资本技术有机构成，提高员工的劳动生产率，让机器代替人力资源。最后，制定聘用非全日制临时工计划，如返聘退休者等。
总之，以上措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的方法是通过科学的激励机制以及通过培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工的积极性、主动性和创造性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
（三）人力资源供大于求
在人力资源供给过剩，即组织存在冗员时首先应考虑通过组织自身的发展，即开拓新的组织发展生长点来调整人力资源供给配置。例如，组织可通过扩大经营规模，开拓新产品，实行多种经营等增加人力资源需求的方式来吸收过剩的人力资源供给。其次，组织还可以通过一些专门措施，例如提前退休或内退、减少工作时间和相应降低工资水平、转业培训、冗员辞退等方式来减少人力资源的供应。最后，合并和关闭某些臃肿的机构，以减少人力资源供给。
在制定平衡人力资源供求政策措施的过程中，不可能是单一的供大于求或供小于求，往往出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门又可能供不应求，也许高层管理人员供不应求，而基层管理人员供过于求，所以，组织应从实际出发，具体问题具体分析，制定出相应的人力资源规划，使各个部门人力资源的数量、质量、层次、结构等方面达到协调平衡。
人力资源总规划和人力资源各项子计划之间的也要达到平衡。人力资源总规划是人力资源各项活动的基础，人力资源规划又是通过人力资源的补充、分配、接替和提升、教育培训以及工资激励等各项子计划来实施的。因此，应当平衡好人力资源总体规划与人力资源各项子计划之间的关系。例如，人力资源补充计划与教育培训计划之间、人力资源接替计划和提升计划与工资激励计划以及培训计划之间等，都需要相互衔接与协调。只有搞好人力资源总体规划与人力资源各项子计划之间以及各项子计划之间的平衡，才能保证组织目标的实现。
二、人力资源目标规划的制定与控制
1.人力资源目标规划的制定
在确立了组织的人力资源发展目标、对人力资源进行了需求预测和供应预测之后，就可以进行人力资源规划的制定了。人力资源规划的制定是在以上因素确定之后来进行的，一般来说，一个组织的人力资源规划应该是一个连续的过程，如前所述，人力资源规划应该是一个动态的过程，经过一系列的工作，然后形成一个具有操作性的规划。