（1）人力需求预测程序
人力需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序。从根本上说，组织未来生产经营状况决定着人员需求量，一般说来，对未来生产经营状况的预测，可直接从组织发展战略规划中提炼出来。组织未来生产经营状态，可由各种具体职能活动的水平和分类计划表示，如各职能的增减及职能领域的扩大或缩小、产品结构的改变、目标市场的变化和市场占有率的增减、新技术的引进或采用、销售额的变化、生产率水平的变化等。为了能准确地预测人力需求，上述各种活动和指标要定量描述。
（2）估算各职能工作活动的总量
未来生产经营目标是由各职能活动来实现的，因而必须估算各职能活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布。例如对销售职能活动总量的估算，可根据以往销售活动资料的统计分析和未来目标销售额来估算。如根据以往销售活动资料的统计分析，我们得到每销售千元货物需1人／小时，若在未来第五年预计销售额为2400万元，则可得到4万人／小时的销售活动总量。此时，若不考虑其他因素的影响，则可估算出销售人员需求量为10人（按每年300个工作日，每天工作8小时计算）。
但是，仅有各职能未来活动总量的估算还是不够的，因为这些活动是不同质量或等级的。因此，在总量确定以后，还要将其分配到该职能的不同层次上。还以上例为准，可以把销售活动总量分配到市场推销、市场研究、宣传广告、销售管理等不同领域上，从而为预测各类销售人员需求量提供基础。
（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷
由于生产技术基础在不断改善，工作效率在不断提高，因此在预测时必须充分考虑各因素变化对工作效率的影响，据此确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。工作效率与工作负荷在不同条件下相关性是不同的。在生产环节，新技术的采用或人员积极性的高度发挥，会使工作效率提高，而工作负荷可以不变或减少。但在销售环节，由于市场竞争的激烈，尽管提高了工作效率，而推销单位价值货物的活动量却可能增加，导致工作负荷增加。
因此，在确定各类人员工作负荷时，要充分考虑各种变量的影响，不能仅从主观愿望出发进行推测。
（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量
如若上两步预测活动的结果相当可靠，则这步活动就相当简单了。有一点需要注意的是，要留有充分的余地，以防情况的突变。
（5）人力需求预测技术方法
人力资源预测的方法较多，既有定性分析预测方法，也有定量分析预测方法，每一种预测方法都有一定的适用范围，对于不同对象所采用的预测方法也应有所不同。但是对预测方法的选择必须服从预测目的、占有资料的数量、可靠程度和精度的要求，并要考虑预测费用的预算。下面介绍几种主要预测法。
①上级估算判断法。组织管理者因为业务关系经常接触员工，最了解实际情况，他可以凭借个人经验与直觉，估计组织未来人力资源的需求。例如，管理者可以根据前期任务完成情况，预测未来某一时期内，增加相同任务的量，将需要增加多少员工。也可以预测未来某一时期内，本组织内有哪些岗位上的人员将会离开，如晋升、退休、辞退、调动等。如果组织规模不太大，而管理者具有多年的经验与丰富的学识，这种方法不失为一种简单、快速、易行的人力资源需求估计法。具体做法是，先由组织各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。这是一种很粗的人力需求预测方法，主要适用于短期预测，若用于中、长期预测，则相当不准确。但组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定时，也可用来预测中、长期需求。
②德尔菲（Delphi）法。它又称专家会议预测法，也是一种主观预测方法。它是美国德兰公司在20世纪40年代后期发明并用于预测的一种方法。这种方法主要依靠专家的知识、经验和分析判断能力对人力资源的未来需求作出预测。
德尔菲法的基本特点是：一是专家参与，即吸收同学科或不同学科的专家共同参与预测，集思广益，博采众长；二是匿名进行，即参与预测的专家互不见面也互不知情，单独作出自己的判断；三是多次反馈，即预测过程必须经过几轮反馈，使专家的意见相互补充、启发，并渐趋一致；四是采取统计方法，即将每一轮反馈来的预测结果用统计方法加以处理，作出定量的判断。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，专家意见的可靠性根据他们对影响组织的内部因素的了解程度而定，选择组织的内部专家和外部专家均可。例如，可选出公司的计划、人事、市场、生产和销售等部门经理做专家来预测劳动力需求。
德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。其步骤为：
第一轮：提出要求。明确预测目标，提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料。
第二轮：提出预测问题。由专家对调查表所列问题进行评价并阐明理由，然后由协调组对专家意见进行统计。
第三轮：修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。
最后一轮：进行最后预测。请专家提出他们最后的意见及依据，预测结果由此产生。
德尔菲法在实施中应遵循以下原则：一是采取匿名形式进行，消除心理因素的影响，获取尽可能多的意见。二是要分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都发送给专家，作为反馈供下轮咨询参考。三是给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。四是不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。五是应使用统一的表述，保证所有专家能从一个角度去理解涉及的定义、概念、分类等。六是应向决策层领导说明预测的益处，特别说明预测对生产率和经济收益的影响，争取支持。七是问题尽量简化，所问问题应该是被问者能够回答的问题。
运用德尔菲法还要注意以下几点：要选择好专家。尽量选择对组织有一定了解，对于要预测的内容有一定专长的专家。要决定适当的预测专家的规模。一般以10~50人为宜。要拟定好调查表。调查表的质量好坏直接影响到预测的精确度，尤其是问题提得是否集中、是否确切、是否能定量。
③岗位分析法。岗位分析法也可称之为工作负荷法。这是一个比较简单的定量分析的预测方法。凡是所需时间和所需工时可以计算的部门或工作，都可以使用工作负荷法来预测人力资源的需求。它是通过对具体岗位的工作内容和职责范围进行引申，分析从事该岗位工作应具备的基本条件，先算出对某一特定的工作每单位时间内每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数，从而得出工作量、用人数目等预测意见的预测方法。其步骤为：确定所要预测部门的类别和层次；选择典型单位和岗位；进行岗位调查和分析；进行预测，由工作量计算出岗位的用人数，据此汇总得出典型单位预测目标年度的专门人才需求量；进行全面覆盖预测，用典型单位的预测结果来推算本系统其他单位、部门的专门人才需求量。
④总体需求结构分析预测法。总体需求结构分析预测法是一种定量分析的预测方法。总体需求结构分析预测法可以用公式来表示：
NHR=P+C-T
公式中的NHR是指未来一段时间内需要的人力资源数量；P是指现有的人力资源；C是指未来一段时间内需要增减的人力资源数量，如果未来一段时间内业务发展了，那么C便是正值，如果未来一段时间内业务萎缩了，那么C便是负值；T是指由于新技术的运用或设备改进后所节省的人力资源。
［例］某饭店目前有员工400人，三年后由于业务的新发展需要增加150名员工，但是，由于电脑系统在前台的应用和劳动工具的革新，劳动生产率得以提高，这样可以节省50人，求三年后需要的人力资源数量。
根据公式：NHR=P+C-T
其中：P=400C=150T=50
引入公式则：
NHR（三年后需要的人力资源数量）=400+150-50=500（人）
⑤数学预测法。数学预测法主要是通过对过去的变化趋势来预测未来变化趋势的一种方法，需要掌握大量的相关因素及数据资料才能进行。例如，通过对一个组织几年来的离职率的平均统计，就可以预测未来的人员需求量。常用的数学预测法主要有时间序列分析法和回归分析法：
a.时间序列分析法。时间序列分析法是一种相对简单的方法。预测者必须收集过去一段时间的历史数据，然后用这种数据去作图，以表示其趋势变化。此曲线经过分析后用数学方法进行修正，即可得到预测用的趋势曲线。将此趋势线延长，就可以用来进行预测。这种方法的缺点是没有考虑到将来有重大影响的事件。人力资源的需求水平通常总是和某个因素有关系的，当这种关系是一种高度确定的相关关系时，从而得出一个回归方程，这就是回归分析法。用此方程进行预测就显得非常简单和方便了。这一方法的问题在于找出和人力资源有高度相关性的变量很困难。另外，在应用这一方法时，这些变量的历史数据必须是容易得到的，同时代表实际数值与线性数值的差距越少，这条线就越接近事实，越有助于预估未来。应用线性回归模型可求得一个简单方程式说明曲线的常数和斜率。
下面举例说明这一方法在预测中的应用。
（二）人力供给预测
人力供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来异动情况，预测出规划各时间点上的内部人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的外部人员的可供量。
1.内部拥有量预测
在这一阶段要达到对内部人员有用性的了解、对可提升的人员的鉴别以及作出个人发展培训计划。确认全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，对配置不合理的要进行调整。对空缺职位，在分析了内部拥有量之后就可以明确哪些可以从组织内部填充，哪些需从外部招聘。
为达到以上目的，需作如下分析：
（1）分析现有人力资源；
（2）对员工跳槽和人力损耗的分析；
（3）对提升和调换工作所带来的影响的分析；
（4）对环境变化和旷工的评估及原因分析。
分析内部人力资源供给首先从现有员工着手。为了避免人力流失或损耗，管理者需对造成职工损耗的因素加以分析。导致员工损耗的因素可分为组织外部因素和组织内部因素。导致劳动力损耗的外部因素有：更高的收入和更好的发展机会、职工已届退休年龄、已婚妇女怀孕，等等。内部因素有：由于组织的人力资源规划欠周详，造成人事政策不稳，裁减职工行为出现等组织管理原因而提高自动辞职率。另外，由于缺勤多、流失多造成人手不足，因而造成现职员工压力过大，自动辞职率也会增加等。
人员拥有量预测中常用的方法如下：
（1）内部人员核查法。内部人员核查法是对现有组织内人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量。在组织规模不大时，核查是相当容易的。若组织规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源的信息系统。但这种方法是静态的，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。虽然在中、长期预测中使用此法也较普遍，但终究受组织规模的限制。
（2）马尔科夫模型。马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况的一种方法。该模型规定：在给定时期内从低一级向高一级，或从一职位转移到另一职位的转移人数，是起始时刻该类总人数的一个固定比例，即转移率。若各类人员起始人数、转移率和未来补充人数已给定，则各类人员的未来数（即未来人员分布状况）就可以预测出来。马尔科夫模型有简单型和复杂型，可用计算机进行大规模处理。
该方法的基本思想是：找出过去人事异动的规律，以此来推测未来的人事异动趋势。以一个会计公司人事异动为例来说明分析的方法。分析的第一步是做一个人员异动矩阵表。一般以5~10年为周期来估算年平均百分比。周期越长，根据过去人员异动所推测的未来人员异动就越准确。
2.外部人力资源供给预测
外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。对于地方劳动力市场的预测，需要考虑的因素有：公司所能及范围内的人口密度；现在或将来来自其他组织对人力的竞争；当地的失业水平；当地传统的雇佣模式以及获得具备所要求资格技能员工的可能性；当地教育系统和培训机构的人才输出状况；等等。对于全国性的劳动力市场，需要考虑的因素有：在校学生人数和劳动力规模的统计学趋向；全国对特殊类别人力的需求以及教育培训机构的人才输出状况；不断变化的教育模式所带来的影响；本地区、本行业的规模和成熟度；等等。