有些管理者总爱罗列出各种条条框框，以此“管理”员工，其实此法并不可过分，但真正的管理之道是：让员工自己面对“绩效”这面无情之镜，对照自己每天做了多少。
让人人都看重绩效考评
绩效考评是公司新经理人绩效管理的一个重要方面，也可以说是一个难点。绩效考评是指对员工的工作进行客观的评价，这种评价直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益；如果做得不好，会起到适得其反的作用。
许多新经理人都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果新经理人对这些事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者让员工之间发生冲突。之所以让员工不能感到满意，是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的不出色，出色的与不出色的到底差别有多大，对员工进行绩效考评可以解决这个问题。除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考依据。
绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指经营者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所作出的贡献；管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力。
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
1.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
2.组织对员工的绩效考评的反馈；
3.对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4.为员工的薪酬决策提供依据；
5.对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
6.了解员工和团队的培训和教育的需要；
7.对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
8.对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三种类型：
1.效果主导型
考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在结果，而不是行为。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评。效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点，它对具体生产操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。
2.品质主导型
考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差，但是它适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。
3.行为主导型
考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”、“如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。
绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途：
1.为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据
绩效考评会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同，所以，以它作为依据是非常有说服力的。
2.为员工的职务调整提供依据
员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。
3.为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会
考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面地对考评结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会，利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。
4.让员工清楚企业对自己的真实评价
虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务，但是员工还是很难清楚地明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会正面地清楚企业对他的评价，这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
5.让员工清楚企业对他的期望
每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要，但是，仅仅有目标而没有进行引导，往往也会让员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
6.企业及时准确地获得员工的工作信息
为改进企业政策提供依据，通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估，及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。
没有原则的考核没有用
制定考评内容是编制考评的第一步，新经理人在制定内容时，要注意体现以下两个方面的内容：
1.公司的管理原则，即公司鼓励什么、反对什么。
2.该岗位的工作要点，考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。
绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等；对办公室文员的考评应使用具体内容和抽象内容相结合的形式，因为文员有常规性事物处理，如打字、订车票、采购办公用品、维护固定资产等等，这些具体工作使用客观考评，另外对他的工作态度和作风也有要求，如是否热情、是否公正等，这是主观考评。
考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，须使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。
人事部门制定考评内容的初稿，然后要与被考评人和考评人深入地进行讨论，最终的定稿需经双方认可。
考评内容制定完成后，要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通四个步骤。
1.自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要，自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行考评。（被考评人往往是他的直接上级。）
2.互评
互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。
在互评中要注意两个问题，首先互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。
3.上级考评
上级考评是考评中必不可少的环节，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目，该考评一般由直接上级进行。
4.考评沟通
考评成绩统计结束后，考评人要与被考评人做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。
在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的、广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。
员工在工作的过程中，希望自己的工作被企业承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，员工是希望被考评的。为了满足员工的这种欲望，许多人事专家认为，在对员工进行考评的时侯，应确立以下的原则：
（1）明确化、公开化的原则：企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。
（2）客观考评的原则：考评应该在遵守上述规定的同时，要以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。
（3）单头考评原则：对员工的考评，都应由被考评者的直接上级进行，因为直接上级最了解被考评人的实际工作表现，更高层的领导不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。
（4）反馈的原则：考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。
（5）差别的原则：考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。
绩效考核必须适度地灵活
绩效考核是管理的一支导向标，更是管理者实施有效管理的一根指挥棒。但是，如果对考核的把握失度，该紧不紧、该松不松，就会失去它对于员工的管理作用，这根指挥棒也就成了一根没有任何意义的大头棒子。
领导者应注意，考核等级之间应有明显的差别界限，应针对不同的情况制定不同的考核方法，使考核发挥最大的激励性。
1.要素评语法
要素评语法是上级评定法的一种，它赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵，使每一分数有对应的描述，从而使评价直观、具体和明确。
2.叙事量表
叙事量表是用来评估其员工的发展和进步的。上级不但要根据工作标准评价员工的表现，而且要提供具体的事实，并且为员工达到或超过工作标准设计一个具体的实施计划。
3.行为观察量表
量表构建要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分为几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现，再将关键行为列成一张表。上级阅读这些行为并评价员工在多大频率上有这些行为，方法是用5级评分制，从1到5依次表示员工表现该种行为的百分比从小到大。评估完每个员工的具体行为后，对每个维度的所有行为的得分求和，得到该维度的总分。将每一个维度的得分求和得到该员工的整体得分。
4.行为差别测评法
行为差别测评法先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序获得大量的描述句，描述从有效到无效的整个行为系列，再通过整理，根据相似性对项目进行分组，每一组项目具有一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标本”。之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样产生的20位在职者和其上司。对问卷涉及的有效和无效行为的信息进行分析。最后据此制作测评表。
5.图式化的评定量表法
图式化的评定量表法是上级评定法中最简单和最常用的。图式化的评定量表包括若干的维度和每个维度的得分范围。由上级在量表上评价该员工的工作表现在每一维度上的得分。
6.日记法
日记法指上级在平时不断地（如每天工作结束的时候）对员工的表现做详尽记录。
7.强迫分布法
强迫分布法是一种常用的员工间比较的方法，这种方法要求评价者将所有的员工放置在一个正态分布的量表中，这种方法可以避免评价者的分布错误。强迫分布法的主要缺点是不利于创造团队合作的气氛。
8.迫选量表
建立迫选量表，要先获得对员工行为或特点的描述，然后，确定员工写出的描述句的“差别性指数”和“偏向性指数”。偏向性指数是通过将每一描述句对于最有效和最无效者的测评分数加和然后求平均数，表明描述句的行为或特点的吸引力和合乎需要的程度。差别性指数通过比较每一描述句对于最有效和最无效的测评分数之差而得，反映一个描述句描述一种行为或特点，从而使优秀的职员区分开来的程度。由于考评者较难发现每一组描述句中哪些会最终导致较高（或较低）的考核成绩，从而可以降低考评者对个人的偏袒和贬低。
9.目标管理法
目标管理法是通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织的目标得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。目标管理的一般程序是：设定组织的目标；设定部门的目标；讨论部门的目标；设定员工的个人目标；工作表现回顾；提供反馈。目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。员工对于完成目标的方式和进度有很大的自主权。考核非常客观而且考核内容是和工作相关的，但是目标的设定是因人而异的，每个员工的目标的难度都不同，其具体的工作环境和条件也不同，而且每个员工的能力和完成该目标所需要付出的努力也不同，这样很难对不同的员工进行比较，而且并不是所有的工作都可以设定明确的目标。
10.混合标准量表
员工评价每一个样本事件在多大程度上代表各种水平的员工表现。对于每一个工作维度，选择一个代表好的、差的和中等的表现的关键行为，然后将这些行为随机排列。混合标准量表可以鉴别出没有逻辑性的测评者。
11.关键事件法
关键事件法指员工的上级在绩效考核的过程中回忆他所观察到的员工突出的工作行为，列出一张员工行为的清单，从而将员工的好的行为和差的行为分别记录在表格中，据此对员工进行评价。这样一份结构化的行为记录表，不但提供了考核的依据，而且使考核的结果更为准确和客观。由于要对员工的工作表现进行记录，上级会一直留意员工的工作表现，而不是在年中或年末才根据员工近期的表现做一个评估，而且这样可以给员工提供好的工作范例，上级在给表现较差的员工设定工作目标时，可以将此范例作为工作的样板。
12.固定行为评价量表
评价者记录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出员工行为的量化的评估。这样可以使评价更为简单和准确，但建立量表会比较费时，因为需要确定工作的维度和每一维度下的典范行为及其在量表上对应的分数。具体的步骤如下：
（1）创建工作维度；
（2）寻找样本事件；
（3）排列事件；
（4）给事件评分；
（5）选择事件；
（6）创建量表。
评分方法有两种：
（1）上级给员工的每一个行为评分，最后计算每一维度的平均得分；
（2）上级回顾员工的所有表现，得出一个总体的印象，将该印象与量表总的标准行为相比较，得出该维度的分数。固定行为评价量表的优点有：评价的标准非常明确；量表给员工提供了好的和坏的行为样本，可以帮助员工改进表现；有较高的评分者一致性。
13.固定行为纪律量表
固定行为纪律量表包含两个维度：错误行为（打架、旷工）和重犯错误。该量表类似于车辆管理的评分方案：驾驶员违反交通规则一次记相应的分，当分数累积到一定值时便吊销驾驶执照。该量表主要是用于防范一些对组织不利的行为。
14.工作表现分布量表
当员工的数量较多时，可以用工作表现分布量表。员工数量较多时，上级很难一次将员工的等级都排列出来，但是比较容易挑出最好的员工和最差的员工。
15.对偶比较法
当有较多的员工需要进行等级评价时，可以采用对偶比较法。对偶比较法是逐个将员工两两比较，从比较的两个员工中找出表现较好的一个。对偶比较法对员工的评价较为细致，结果更为准确。
16.等级评定法
为了使评价能够拉开等级，可以采用员工之间比较的方法，即对员工相互之间的工作表现进行比较，获得一个相对的考核结果。最容易和最常用的员工间比较的方法是等级排序法。这种方法将员工的每一个相关维度按照优劣排序，最后求出所有维度评价等级的平均分数作为对该员工的最后的评价等级。
掌握“平衡计分”测评法
美国管理学专家罗伯特·S·卡普兰等人选择了在传统绩效测评方面处于领先地位的12家企业，进行了为期一年的研究，提出了一种“平衡计分测评法”的企业绩效评价方法。卡普兰认为，管理一个复杂性的企业组织，要求经营者能同时从几个方面来考察绩效。卡普兰的平衡计分测评法使经营者从最关键的4个测评指标来观察企业：
（1）顾客如何看我们？（顾客角度）；
（2）我们必须擅长什么？（业务内部角度）；
（3）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）；
（4）我们怎样满足股东？（财务角度）。
卡普兰将顾客角度的指标视为第一位，并认为顾客绩效指标来自组织中所发生的程序、决策和行为。以顾客为基础的测评指标，必须转化为企业内部做什么的指标，因此要求新经理人能从内部角度考察绩效。
卡普兰的“内部业务角度”指的是：“平衡计分测评法的内部测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。”
卡普兰将“创新和学习角度”绩效指标列于第三位，是针对激烈的市场竞争影响股东价值而提出来的。卡普兰指出：“公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和毛利，才能发展壮大，从而增加股东价值。”也就是因为市场竞争，企业不得不考虑竞争者对企业绩效（股东利益）的影响。于是，卡普兰将战略而不是控制放在了企业绩效指标的中心位置。
卡普兰最后从股东角度给出了绩效指标，并指出传统的财务绩效指标是从股东利益角度提出的。
不难发现，卡普兰的“平衡计分测评法”，已经从利益相关者角度思考企业管理绩效指标体系问题，但是卡普兰的指标体系中，缺乏经营者角度、债权人角度、供应商角度以及国家角度的指标；同时，除了股东外，并没有给出其他利益相关者的收益指标。由此可以看到，卡普兰的“平衡计分测评法”指标体系，仍然反映股东价值最大化思想。随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来以及现代企业制度的不断发展，从“股东利益最大化”到“利益相关者利益最大化”是必然的发展趋势。企业管理绩效指标体系应该体现这一发展趋势。
为此，我们将卡普兰的绩效指标体系从企业利益相关者的角度重新分类并将其扩充，得到了企业管理绩效的利益相关者指标体系。企业利益相关者包括股东、经营者、雇员、债权人、顾客、供应商、竞争者和国家。
1.经营者角度的绩效指标
经营者角度的绩效指标是综合性指标，我们所分析的企业管理绩效就是经营者的管理活动的绩效。从现代企业的所有权与经营权分离的特征上考虑，经营者的满意度影响企业整体绩效，所以经营者角度的指标应该单独突出出来。
（1）经营者满意度：经营者的工资和福利；对经营者的股权激励。
（2）经营者管理协调能力：经营者的努力程度；经营者的学历以及领导能力；经营者的知名度、名誉、社会地位以及社会责任感；经营者的信息系统功能。
2.竞争者角度的绩效指标
（1）竞争强度：行业集中度；行业利润率。
（2）竞争优势与获利能力：市场份额；现金流量；增值额；研究与开发；团队学习状况。
3.顾客角度绩效指标
（1）顾客满意度：质量方面；设计方面；数量方面；价格方面；服务方面；品位等。
（2）获得可盈利顾客能力指标：市场份额；留住客户（率）能力；保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性；从客户处获取利润（率）能力。
4.股东角度的绩效指标
（1）股东满意度：净收益和每股收益额；剩余收益；市场价值；经济增加值。
（2）股东获利能力：投资报酬率和销售利润率；市场价值比率——市盈率、净资产倍率；股东对经营者的控制能力。
5.雇员角度绩效指标
（1）雇员满意度：生理满意指标；安全满意指标；社交满意指标；尊重满意指标；自我实现满意指标。
（2）雇员创造价值能力：雇员的劳动生产率；雇用期限；雇员培训率。
6.债权人角度的绩效指标
（1）债权人满意度：利息或项目利润率；还贷及时性。
（2）财务杠杆的获利能力：资本成本；投资密度；负债率与还债能力。
7.供应商角度的绩效指标
（1）供应商满意度：订货数量和频率；货款支付及时性。
（2）材料供应的获利能力：与供应商的侃价能力；对供应商所提供原材料的规格、性能谈判能力（关系）。
8.国家角度的绩效指标
（1）国家满意度：税率与纳税额；纳税及时性。
（2）减免税能力：合理避税能力；向税务机关申请减免税的能力（关系）。
不能漏掉任何环节
我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成，这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？
工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的，正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。
据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
1.综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
2.信息质量可靠。
3.通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。
4.从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
5.从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。
因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
1.匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
2.加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
3.防止舞弊行为。有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
4.采用统计程序。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
5.识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Intel公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。
防止出现考评误差
通过绩效评估可以加强员工的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私。考评应该避免以下几种偏误：
1.考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评；
（2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；
（3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2.光环效应误差
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，考评人应该将所有被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效地防止光环效应。
3.趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让与被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效地防止趋中误差。
4.近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确的考评结果。
5.个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。
6.压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，另一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
7.完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者，他往往放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义误差。
8.自我比较误差
考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9.盲点误差
考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
绩效考核要服务于员工的成长
对于管理者来说，绩效考核绝不是对员工进行批评甚至横加指责的机会，因为这样的绩效考核一定不能被员工所接受，更不必说为企业发展服务了。管理者一定要形成这样的观念：绩效考核是为员工的成长提供服务的，这样才能让员工更愿意接受绩效考核的结果，也使管理者能更有效地利用绩效考核为企业的发展服务。
当管理者把绩效考核看作是为员工成长服务的工具时，管理者就不会对员工出现的错误进行大肆的批评，而是坦诚地指出员工工作中的不足，帮员工改正那些妨碍他们进步的缺点，从而取得更大的进步。而对于有成绩的员工，则承认他们对公司所作出的贡献，借助于绩效考核来对他们进行相应的奖励或提升。这样的绩效考核才能够得到员工的支持，使管理者和员工之间建立良好的关系。
能够保持公平公正的绩效考核才能让员工和管理者之间形成融洽、信任的关系。如果员工对绩效考核没有积极的态度，甚至表示反对，那么管理者就要检讨自己是否让员工感受到了公平。
尽管人人都渴望得到赞美，但是绩效考核不可能变成庆功会，管理者对于那些绩效水平较低的员工还是要提出批评和建议的，以便督促他们进步。只要管理者能够站在员工的立场上，诚恳地提出自己的看法和建议，员工就能够感受到管理者的关心，他们不会由此而产生防备心理或消极对抗，而是会虚心接受。而那些绩效水平较高的员工，同样需要得到管理者的肯定和奖励，让他们感受到自己的工作对于企业的贡献，从而受到更大的鼓舞。
员工个人的成长是和企业联系在一起的，通过管理者指定的一系列量化指标，员工对于自己的工作就会有更加明确的认识，从而更加明确自己的努力方向，而且通过管理者的指导和建议，员工和管理者能够形成更好的沟通。
在美国通用电气公司，管理者十分注重学习，但是相比于学习，更重要的是业绩。他们认为，一开始你不了解自己的工作，不可能把它做好，但是经过学习之后，一切都要靠业绩证明。它的管理者向自己的员工传达了这样一个理念：业绩在通用公司的文化中占有十分重要的位置。当你进入了通用，不管你来自哈佛，还是来自一个不起眼的学校，衡量你的都是同一套标准，你现在的表现比你过去的经历更重要。在这里，绩效考核总是服务于员工的成长，通用为员工提供了很多表现自己的机会，员工随时都可以接受更大的挑战。正是凭借这样的绩效考核，美国通用电气公司取得了令人瞩目的成绩。
当管理者的绩效考核得到了员工的认可，并成为促进服务于员工成长的工具时，员工就会充分地发挥自己的主动性去面对企业的考核，积极为企业的成长努力。
绩效考核要达成双赢结果
实际上，无论是对员工还是对管理者来说，绩效考核所产生的效果都是双赢的。管理者和员工之所以会对绩效考核有抵触或反抗的心理，不过是在观念上有分歧。管理者认为绩效考核是让员工受益了，因为表现良好的员工可以得到奖励。但是员工们的看法却是相反的，他们认为管理者之所以进行考核不过是为了让他们干更多的工作，即使有部分员工受益，也是应得的，是辛苦工作换来的。更多时候，绩效考核就是他们的黑名单，管理者借此对他们进行惩罚。所以，员工们认为绩效考核的受益者是企业。
正因为如此，所以管理者在绩效考核中就面临着很重要的责任。一方面要正确地理解和执行绩效考核，对员工的工作有正确的评价；另一方面，又要避免员工和管理者之间的矛盾，防止因为绩效考核造成管理者和员工的不和。为了避免这些问题，管理者首先就要帮助员工在这一问题上形成双赢的观念。
管理者和员工是合作伙伴关系，管理者的工作成绩实际上是通过员工的工作绩效来表现的。员工的工作绩效较高，是对管理者的管理成绩的证明，所以，在工作绩效的评定上，管理者和员工并不是对立的，而是相互统一的，双方利益共享，风险共担。管理者对员工进行绩效考核，并不是为难员工，也不是趁机批评指责员工，而是让员工明确地知道自己的工作对于企业的意义，肯定员工对企业的贡献，同时帮助员工找出工作中的缺点，便于更好地改进。绩效考核在帮助员工成长的同时，也在帮助企业成长。
如果管理者和员工达成了这种双赢的观念，管理者就能够更加明确地帮助员工确立工作目标和工作时限，并为员工完成任务提供更多的支持。而员工也就能够安心工作，同时利用绩效考核，使自己的工作更容易达到绩效目标。
为了帮助员工达到绩效目标，管理者不应该只在绩效考核的时候指出员工的错误以便惩罚他们，而是随时和员工保持沟通，为员工提供帮助，提供改进意见。员工在管理者的及时辅导下，也能够迅速地解决工作中出现的问题，从而和管理者确立良好的关系，提高工作的积极性。
让绩效考核不再冷冰冰
绩效考核是对员工工作的精确衡量，应该体现公平和公正。管理者在实施绩效考核过程中，要时刻提醒自己绩效考核是为了帮助员工成长，而不是为了揪员工的小辫子，所以，绩效考核记录的应该是员工的绩效表现，应如实记录，既包括员工工作中的失误，也包括员工所取得的成绩。这样的绩效考核才能让员工从心底认同。
如果绩效考核只是一堆冷冰冰的数字和表格，就无法实现为员工成长服务的目的，所以，在实施绩效考核的过程中，还需要管理者与员工之间进行面对面的沟通，更多地了解员工的想法，避免在考核过程中出现失误。如果管理者只是作为一个员工工作表现的记录者，那绩效考核也就失去了帮助员工成长的意义。管理者和员工之间的沟通还有助于达成双方的相互理解，改进工作中的问题，发现管理流程中的漏洞和不足。
绩效考核的最终目的是为了改善员工的行为，推进企业的发展，所以，管理者应该注意考核标准的透明化，而不是任由员工盲目努力，应由管理者和员工共同制定考核标准，标准既不能太高以至于每个人都达不到，也不能低到丝毫不具挑战性。当员工参与制定考核标准时，员工就明确了自己的努力方向，而且，管理者看到员工的工作评估时，应及时地表明意见，需要表扬的即刻给予肯定，需要批评的也马上给出意见。这样才能有效地改善员工的行为。
为了更加准确地评价员工的工作，还要避免出现片面和偏见。管理者有必要从多个角度对员工进行绩效考核，而不是单单从上司的角度来进行考评。个人的目光难免会有所偏颇，而且每个人大都有人性上的一些弱点，片面地评价很容易失之公允，所以，绩效考核可以从上司、同事、团队成员、客户等多个角度进行评价。这将使考评结果最大限度地体现科学和可靠，而且，这样的考评显然能更全面地对员工工作进行总结，有利于员工从中找出不足，更好地改进。
丰田公司的绩效考评就采取了360度评估体系，在丰田汽车公司内部成为“个性对口鉴定制度”。一个员工工作成绩的评定并不仅仅是由他的顶头上司做出的，同时还要参考其他部门领导和员工的意见。为了使评价结果准确，评价人和被评价人都是在工作上有密切接触的。例如，一个股长想要提升为课长，除了顶头上司的评价外，还要从其他部门选出5人对其进行领导能力和观察问题能力等20多项内容的评价和鉴定。
总之，绩效考核不能成为阻碍企业发展的一项制度，而应该成为促进员工成长的推动力量。只有绩效考核公平公正，才能使管理者和员工之间实现双赢的结果，这就需要管理者承担起自己的职责，和员工建立和谐关系。