一、陕北石油资源性企业的管理模式创新
陕北资源性企业在发展过程中存在众多缺陷。在清朝末叶和“中华民国”时期，政权更迭，外国资本家、官僚政府和民间商人争相投资资源性生产经营，造成资源经营主体混乱甚至缺位，因此企业目标迷失，无“管理理念”可言。陕甘宁边区时期，资源性生产单位处于极其特殊的战时状态，实质是提供战时所需物资的供给部门，实行“自给自足”的生产方式，尚未开展销售在内的“经营”活动，如此一来，自然不存在“经营理念”。因而这两个时期的企业管理粗放，不成体系。
建国后，陕北石油资源性企业通过清产核资正式成为经济核算单位，拥有产、供、销完整的生产经营体系，是计划经济体制下通过市场实现产品供给的生产企业；十一届三中全会之前，陕北石油企业完全接受国家的指令性计划，没有自主权，为了完成好上级下达的指标，这一时期“管理理念”是产量最大化，根本不算投入产出账。这一时期，陕北石油企业的管理模式也有一定的转变，通过建立一套管理国营企业的制度与方法，强调了计划管理、民主管理、按劳分配、经济核算、物质鼓励与思想政治工作相结合等原则，有力地促进了生产力的发展，使计划经济下的企业管理走上了比较适合国情的轨道。但这时的计划管理模式具有高度集中、主要靠行政手段、忽视企业经济效益的计划经济特征，其弊端将随着生产力的进一步发展而逐渐暴露。
改革开放以后，陕北石油资源性企业逐步推行了承包经营责任制，企业内部开始有了经营者（主要指承包经营者）与劳动者之分，承包者在利益机制的驱动下，经营积极性提高，在工作量最大化之外，逐渐树立起提高经济效益、抓质量、促技术进步、保安全等方面的管理理念，企业生产经营的指导思想有了很大改观，带动了企业管理水平的相应提高。但是由于在十四届五中全会之前，我国仍然处于计划经济体制的运行状态下，因此，资源性企业继续实行外延扩大的生产方式，追求对指令性指标的完成量，“管理理念”还保留了严重的产量最大化的思想，使企业丧失了持续发展的潜力，致使承包经营责任制缺乏正确管理理念的引导与支撑，产生许多负面影响。主要是承包指标和固定资产没有直接联系，造成国有资产管理不严或流失；只负盈不负亏，盈了皆大欢喜，亏了没法处理；为完成和超额完成承包产量，争项目，争投资，争政策，争工资奖金，推行外延扩大式再生产，致使投资规模很难控制。
二、构建陕北石油企业现代企业组织管理模式
进入21世纪，陕北石油企业朝着上下游、产供销、内外贸一体化的方向发展。但在内部运行机制、经营管理、技术水平、产业结构及产品结构、产品质量与品种、生产成本与效益等诸多方面与国内外大石油公司相比还有一定差距。马建臣教授认为，作为市场竞争的主体，陕北石油企业应积极努力把观念转变到以市场为导向、以效益为中心上来，从根本上理顺企业管理的内容，根据外部环境的变化调整发展战略，最终达到增强企业可持续发展能力与提高经济效益的目标。为此，陕北石油资源性企业应搞好以下几方面工作。
（一）建立战略目标规划运营管理体系与模式的发展战略选择
第一，重视年度计划、中期计划、长远规划的层次与衔接，强调计划的指导控制作用。
第二，加快战略计划编制程序的研究，对企业内外市场环境进行深入调查分析，明确战略目标。
第三，避免只以实物工作量和投资量作为衡量战略目标的标准，使年度计划影响长远规划，迷失企业目标，造成大量短期行为。
第四，建立与市场应变、综合信息和经济效益相适应的指标体系。使实物量指标和投资统计对比数据能为企业决策者提供有效的评价标准。
第五，加强计划运行机制目标的指导和规划的控制。改变那种向上要投资、要项目，向下分配投资和项目，缺乏市场分析和信息支撑的状况。
第六，强化投资决策机制，避免按资金情况定项目，造成投资项目负责制流于形式。
陕北石油企业未来的战略目标规划运营管理体系，与模式是以持续增加公司价值和利润，为计划工作目标；根据公司发展战略目标，确定年度计划；年度计划的内容是比较全面的预算，包括产量预算、经营预算、资本预算和资金预算等；战略计划编制是在明确公司发展蓝图的基础上，分析公司内外环境、优势、劣势，依据市场和信息，在编制、实施、监测、反馈等方面形成一套科学的程序；并使战略计划指导控制年度计划，年度计划为企业整体目标服务；计划管理指标体系是以经济效益观念为上，重视现金流量分析，建立比较全面、科学和实用的指标考核体系，强化基础管理；计划运行机制是在战略计划的指导控制下，实施全面预算，有强大的信息管理系统，上下纵横协调；投资决策机制是以经济效益和投资回报为指针，重视项目的前期工作和后期评价，按项目制定计划，项目是否成功、效益高低与管理人员的薪酬挂钩，建立民主决策制度和科学决策程序，强化决策管理；通过结构性调整，优化资源配置，进一步强化核心业务，加大勘探开发投入，提高科技进步对石油经济增长的贡献率；积极利用国际油气资源，开展国际化经营；倡导企业文化，提高石油企业的形象效益。
（二）完善公司法人治理结构
公司法人治理结构是一种内部具有明确分工，可以协调股东、债权人、管理者和员工等不同利益群体之间的关系，实现企业和资产高效率运营的组织机构、权利分配体系及其运行机制。公司法人治理结构的基本组织框架与内容包括：股东会、董事会、监督和评价董事会、经理人员及员工绩效的办法；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；公司出现危机时，法人股东的行为方式。
法人治理结构的性质是由股权结构的性质决定的。公司股权结构一般有以外部人员分散持股为主的所有权结构和内部成员治理结构，也存在外部控制的法人治理结构和内部控制的法人治理结构的区别。外部控制的法人治理结构和内部控制的法人治理结构的区别：外部控制的法人治理结构，由于股权分散，股东对公司的管理和控制是有限的、间接的，对公司业绩和经理人员的评价以市场评价为主，强调市场压力的作用，使公司短期盈利压力大。内部控制的法人治理结构，对市场的依赖性相对减少，较强调股权结构的稳定和平衡，同时也强调发展的长期性和集体主义。
陕北石油企业要通过公司制改革实现企业的现代化经营和可持续发展，必须建立规范、科学的公司法人治理结构。按照“国家所有，分级管理，授权经营，分工监督”的原则建立和规范国有资产的运营、管理和监督体制是规范公司法人治理结构的关键。例如，政府可通过出资人代表行使股东权能。出资人代表是受国家所有者委托经营国有资本的投资控股机构，以提高国有经济对国民经济的控制力和国有资本权益最大化为目标运营国有资本，属于特殊企业法人。投资控股机构与其投资和持股的企业按《公司法》规定，应是股东和公司之间的关系，不存在所谓的“行政隶属关系”，投资控股机构除行使股东权利外不再有任何行政管理职能。国家持股机构运营国有资本，主要做两件事：一是对授权经营的国有资本实现重组和优化配置，即通过有进有退的国有资本的重组，使国有资本向国家控制或效益更高的领域集中，使国有资本发挥更大作用并保值增值；使有前景的企业得以迅速发展，更新换代缺乏竞争力的企业平稳退出市场。二是对投资和持股的企业行使股东权利。主要是选派股东代表或董事，并通过他们影响所属企业对经理的聘用、重大决策和公司的收益分配。
陕北石油企业进行的现代企业管理体系与模式的建构，首先应力求做到股权结构合理化，为真正发挥公司治理结构的作用打好基础。所谓股权结构合理化，就是要使各种股份在整个公司股份中有适当的比例，特别是国有股份，并非占有比例越大越好，也不是越小越好，更不是没有最好，而是要使它既能在公司股份中居于控制地位，起到支配和控制作用，又能使被控制的非国有股份达到最大的程度，从而达到利用最小的国有资本控制最大规模股份经济的经营和资本效益最大化的目的，国有股权所占比率的适度点要按一定的指标体系来综合评定。合理的股权结构不仅是建立规范的公司法人治理结构的必要基础，而且是决定公司法人治理结构性质的关键，没有合理的产权结构为基础，建立科学、合理的公司法人治理结构是不可能的，即便是形式上建立起来了，实际上也必然发挥不了作用。因此，陕北石油企业公司法人治理结构的构建包括：
第一，建立名实相符、具有股东利益与职工利益协调机制的股东大会或股东会。
第二，建立具有代表股东利益和代表职工利益双重职能的董事会。
董事会是包括股东在内的所有利益相关者的代表，是确保公司长期发展目标得以实现的核心机构，承担着决定诸如公司的经营目标、投资计划、重大方针和管理原则等的重任，尤其是承担着公司的长远发展规划等战略性决策任务。可以说，董事会决策质量的高低和决策正确与否，直接关系着公司的命运。就董事会组成人员而言，陕北石油企业可借鉴西方一些公司董事会由内部董事会和外部董事组成的办法，以更好地适应发展多元化经营的需要；在董事会成员中应设立党委、职代会、工会负责人的席位，使他们能通过法定程序进入董事会参与决策。一般来讲，7人董事会包括董事长1名，其他6名董事分别由专家、社会名人、职工代表等担任。就陕北石油企业而言，可由管理局局长作为出资人代表的受托人任董事长，其他6名董事由股东大会选出。如：法人机构投资者代表1名，职工持股者代表1名，社会公众股代表1名，可分别由持有该类最大股权者担任；其余3名董事，除分别由行业专家和社会名人担任的外部董事2名之外，可考虑由党委书记或职代会主席担任，以确保党的领导和企业职工群众的利益。
第三，建立有效的长期激励机制和约束机制。
一是促进终身学习观念普及，建立起强有力的技术人员和经营管理人员培训体系和机制，保证科技人员和经营管理人员的知识和技能不断更新和提高；二是通过人才市场竞争择优选用和发现优秀人才，逐步形成企业的人力资源供需制度，增强核心竞争力；三是探索建立最有效而合理的激励机制，对高层经营管理人员采用高年薪制度和股票期权制。
第四，监事会的产生由股东会和职代会按照合理比例，分别选出股东监事和职工监事共同组成，并要特别注意强调监事的资格条件。
聘请具有财务、审计、法律、经济等方面专业知识的管理专家或社会名流分别担任独立董事。陕北石油企业，在由股东会和职代会按照合理比例选出的股东监事和职工监事之外，可考虑由纪委书记、工会主席作为监事，依法定程序参与企业决策的制定和执行过程。同时在公司章程内对监事会的职权进一步细化，以避免监事在行使职权时受所处环境的影响。如：进一步明确规定公司代表权，即当公司与董事或经理间发生诉讼行为时，监事会有权代表公司；监事会定期向股东会汇报其监督情况，股东会负责对监事的工作进行考核并奖惩等。
第五，董事会任命总经理，形成委托――代理关系。
总经理的职权主要包括：执行董事会制定的经营方针和计划；任免副总经理等并报请董事会批准；代表公司签订业务合同（董事会批准限额内）；向董事会提交年度报告和分配方案；定期向董事会报告业务经营情况；负责管理公司的日常事务等。
（三）陕北石油企业的内部管理体制
内部职工持股制和高层经营管理人员的长期激励机制。党的十四届三中全会决定，在国有企业中建立以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为特征的现代企业制度，此后，随着股东的日益外部化，职工的雇用成分也在增加。过去，职工在企业的组织体系中是被管理者和被监督者，处于消极和被动的地位，严重影响了职工参与企业生产经营的积极性和创造性，长此以往，必然会引发新的经济与社会矛盾。无论企业的改革还是企业的发展，离开职工的支持和参与都很难取得成功，在推进国有企业产权改革中，必须考虑职工个人在企业中的产权问题，通过推行合理的企业职工持股制度，把职工的主人翁地位落到实处，全面解决企业职工的长期激励机制问题，才能最终实现国有企业改革的目标。
三、陕北煤炭资源性企业的管理模式创新
（一）现阶段煤炭企业管理模式的弊端
煤炭企业机构设置不合理。长期以来，陕北煤炭企业大多数的管理机制是以矿、井（队）、班、组构成的塔式结构。这种塔式结构，越往下职能越小，队区越庞大，而直接参加生产的是班组，队级以上全是脱产的管理人员。矿级部门设立太多，且职责不清，关系不明，易造成扯皮现象。如：井或区是生产管理单位；在矿级设立生产科等科室，与井、区平级，它们既不直接指挥生产，又不是生产单位。
在生产经营理念上，实际上是粗放型经营模式，浪费流失现象严重，有制度不执行，有政策不落实，材料供应质量较低，而且使用不合理，造成企业亏损。
煤炭市场竞争环境恶劣。小煤窑常常采取非法手段抢夺国有企业的煤炭资源，煤炭市场实际上是无序竞争。
管理手段落后。目前，陕北煤炭企业一般都没有购置先进的办公设备，如计算机、现代通讯设备、先进的安全设备等。由于管理手段落后，无法实现先进的组织管理检查和管理行为的现代化。横向联系差，协调比较困难。许多企业只强调矿、区、队、班组、职工个人，自上而下的管理，众多的职能部门也只关心本部门的业务工作，而对横向的协调并不关心。这样，在实现企业目标的过程中，步调很难一致，行动很难统一。多数煤炭企业存在着技术与经济隔离，生产与经营脱节的现实。搞经营的不懂生产技术，不能经常深入生产现场，无法从生产领域寻求降低成本的措施，而搞生产技术的经济观念淡薄，常常是只注重技术参数，而不考虑经济效果，未能从技术经济的角度看问题，并以其为依据编制作业计划，积极改进措施。
（二）陕北煤炭企业组织机构创新
对陕北煤炭企业进行重组。其实质是把计划经济的以块为主，条块分割的管理方式变为市场经济的条条管理方式，它应是按现代企业制度和市场化的要求，以企业的产业、产品或工作性质为依据，对企业资产、人员、权责进行整合，重组的管理体制和组织结构改革。煤炭企业机构重组必须打破“大而全”、“小而全”的煤炭企业的弊端，建立与市场经济相适应的、与国际接轨的、符合管理科学要求的管理体制和组织结构。主要思路是组建煤炭企业集团，其组织结构应按产品性质划分，以事业部制为主。事业部典型的组织形态是由集团最高层部门及控股专业的公司三方面组成，按照以母子体制为特征的事业部制要求，煤炭企业集团的组织结构应包括三个层次，第一层是集团的决策层，由股东会、董事会、党委、监事会、经理层以及精干高资金短缺参谋部门组成的，主要负责研究和制定集团的经营方针和战略，以提高管理的灵活性、适应性。第二层是集团的利润中心，即专业的公司。各专业公司有独立经营的自主权，并相应地设置职能部门；通过打破原有的矿厂建制，组建各类专业化公司，如煤业公司、煤公司、实业公司、物业公司等，或称其为产品划分的事业部。第三层是专业化公司下属的“车间”性质的生产经营单位，即优化组合的生产矿、地面厂、处、公司等，它们是集团的成本控制中心，在专业化公司的领导下，组织生产。
对陕北煤炭企业组织机构进行调整，主要包括：
（1）对行政职能机关进行调整，提高其工作效率。对机关各职能科室重新组合，合并相近职能，突出重点职能。优化岗位设置，变职位为“岗位”，各科室进行重新定岗，做到一岗多责，一职多能，核定每个岗位的工作量，确定相应的工资标准。同时各科室工资总额包死，减人不减资，增人不增资。同时，各科室实行日清制度，做到“当日工作，当日考核，当日出结果”。
（2）改革作业时间。目前煤炭企业大都执行三八或四六作业制，每天24小时连续不断的都有作业。这种作业时间是极不合理的，长此以往，对人的身体健康会产生极大的负面影响，建议取消一班，变三八或四六作业制为二八作业制，让职工有充分的休息时间，从而调动职工的出勤率与积极性。另外，撤消一个班次，可以对余下来的职工进行培训，培训后，经考核择优录取，不能录取的则下岗，从而选拔出高素质的职工队伍。
（三）经营方式转变
实行租赁经营，地企双赢。通过租赁使一方潜在的效益变为现实的效益，提升经济实力，同时使另一方实现低成本快速扩张，获得最大经济效益，这是市场经济条件下，资本与资源合理配置，经营者共同趋利避害的必然结果。陕北一些小煤矿可租赁给大型煤矿企业，如神华集团与神木县政府达成协议，将榆字梁煤矿租赁给神华集团经营20年，期间神华集团每年向地方交纳一定的资源补偿费。这样不仅地方财政每年可以有一定的固定收入，神华集团也可每两年多即可赚回一个同样的矿井，双方构成利益体系，地方政府以积极的态度全力支持企业发展，从外部环境上保证了矿井的快速发展。
（四）实施“链式管理”
链式管理模式的内容是：根据生产工艺流程及各单位各部门的职责范围，建立链式网络管理体系及多个环环相扣、层层链接的管理链，互为联系的“链条”作为上下单位。各单位间实行市场化管理。它将企业内部各部门、各生产单位、上下环节及工序间的利益关系，职责关系清晰地用链的形式穿起来，即采用一条无形的链将矿工生产经营全过程链接在一起，将每一道工序所提供的服务和产品，均转变成具有成本概念的为用户所认可的商品，并赋予商品的属性和特点，通过商品的合理流动，价值的层层传递，实现企业各项费用的合理控制。
参考文献
[1]马建臣，《资源性企业管理方法研究》，人民出版社2003年版。