提拔出能人
适时适度地提拔一些有能力的员工，不仅有利于企业的发展，还可以利用这些被提拔的员工了解其他员工的思想状况，并据此有的放矢地做好员工的工作。
领导者所提拔的员工自然会心存感激，至少应忠心耿耿。当企业遇到困难的时候，他们会主动伸出手协助领导者渡过难关。当领导者的工作“万事俱备，只欠东风”的时候，他们也往往能给予有力协助，起到模范带头的作用。
被提拔的员工往往比领导者更容易接近其他员工，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当领导者的某项正确决定不为员工理解而难以贯彻实施时，被提拔的员工一带头，大家也许就跟着一起干了。被提拔的员工如果向大家解释领导者做出决定的道理，大家可能会马上明白理解。此时，被提拔的员工无疑已成为领导者的得力助手。
在员工之中选择干将加以提拔，并不是胡乱的选拔和提拔，务必要建立在一定的基础上。
首先，被提拔的员工必须是德才兼备且令其他员工信服的人。有些员工在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是如果他们缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能够给其他员工以好感，却被领导者未加慎重考察地提拔上来，便很难说服其他员工，弄不好大家还会产生不满情绪，给领导的工作带来麻烦。
还有一些员工善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都一团和气、八面玲珑。但是，他们在实际工作中是水平低、能力差，工作任务勉强能够完成，且质量极差。对这种无才之人，尽管其他员工都给予一些好评，也绝不能提拔。如果他真的被提拔上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，这样既影响了团队的工作，又会让被提拔者感到难堪。
更重要的是，尽管这种员工因为善于团结人而受到其他员工的好评，但是如果他真的被选拔提拔了，那么其他员工就会有意见，他们会认为：“这种人只不过人缘好，才能并不比别人高，甚至还要差一点，为什么提拔他而不提拔我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。”员工中存在这种意见，无疑也是有碍工作的。
慎重使用“空降兵”
领导用人错误在所难免，虽然在形式上可能是多种多样的，但大体上不外乎这样几种情况。
①当退不退，事无惧细，仍然亲力亲为，看不上其他人。“一把手”能力越强的公司，这种现象越突出，结果抑制了一大批优秀人才的成长，导致“接班人危机”。
②任人唯亲，不顾公司发展和管理半径扩大对管理人才素质提升的要求，不管合格与否，关键岗位仍然由家族成员把持。公司事、家务事牵扯不清，责任不明，奖惩也难以到位，家里人下不去，外人进不来；即使进来了，在众多掣肘之下，恐怕也施展不开。
③“鸟尽弓藏，兔死狗烹”。对一些创业元老不加安抚，不予补偿，强行“革职还乡”，结果当然会导致激烈反弹，引来严重的公司内斗，损伤元气。
④盲目使用“空降兵”。一些公司高薪引进高水平精英人才，寄希望依靠一两个人救公司于水火。而人真进来以后，要么任而不信，要么大搞“休克疗法”，而不顾公司历史的、现实的管理和文化基础，结果引发激烈对抗。短暂“蜜月”之后，双方又只好分道扬镳，甚至诉诸公堂。
⑤一些公司领导常见的错误，有些领导甚至是屡错屡犯。想想似乎也不难理解，在一个“英雄”辈出、人人都渴望“英雄”的年代，哪一个公司不希望能有盖世无双的“英雄”从天而降，拯救公司于水深火热之中呢？
而事实上，人才并非凭空而来的，在选拔、培训与使用公司人才问题上，公司应对“空降兵”始终保持清醒的头脑，强调领导人才要从内部寻找，更要从生产的第一线选拔，这样不仅发挥了人力管理的潜力，也造就了公司的人才库。
每当公司内部有管理职务出现空缺时，如何从内部升迁往往是领导考虑的头等大事。在选拔新人时，领导首先考虑的是该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等都在考虑之内。纯熟的技术人才确可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但只是技术纯熟并不能确定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。
一位忠实、聪明、果断的管理者必须能知人善任，了解其部门在公司内应扮演的角色。这类的管理者并非是凭空而来，必须要自行创造。可先以严格的选择评定标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们。
一般来说，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于公司发展非常不利的问题。
①公司应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁变动，公司很难维持下去。表面上，公司不断吸收新人，好像效率能够提高，可实质上因流动的增多而牺牲了可能增长的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。
②从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位和丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，会导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。
可见，领导用人还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘公司现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使公司获得长足的发展。
提拔能人需注重三种基本才干
一个团队的最高领导者不可能事必躬亲，因此，选拔任用各级各类管理能人是一桩必不可少而又至关重要的事务。在选用管理人员时，首先必须重视、考察其是否具备管理者的基本才干，具体包括技术才干、人事才干和综理全局的才干。
（1）技术才干
熟练掌握某种专门的技术，包括一系列方法、程序、工艺等的专门活动。越是低层的管理者，技术才干越重要。对较高层的管理者，无须要求他熟悉掌握各种技术。管理者的技术才干一般是通过各种学校培训出来的。
（2）人事才干
人事才干是指处理好人与人之间合作共事关系的一种能力。具有高度人事才干的人很注意对待别人和集体的态度、看法和信任情况，并了解这些感觉对工作是否有利。他能容忍不同的观点、感情和信念，善于理解别人的言行，并善于向他人表达自己的意图。他致力于创造民主的气氛，使员工敢于率直陈言而不担心受到报复。这种人非常敏感，能判断出一般人的需要和动机，并能采取必要的措施而避免其不利影响。这种才干必须实实在在、始终如一地表现在自己的言行里，成为自己的有机组成部分。
对不同阶层人的人事才干有不同的侧重点：基层管理人员主要能让员工协调一致地工作；中层管理人员则应能承上启下，声息贯通；高级管理人员应当具有对人事关系的高度敏感性和洞察力。这种才干也和技术才干一样，越是基层管理人员就越需具备这种才干。人事才干的培养单靠在学校学习是不行的，还必须在实践中不断学习与体会。
（3）综理全局的才干
这种把团队作为一个整体来管理的才干，包括了解团队中各种职能的相互关系，懂得一个组织内部的变化将如何影响其他各个部门，进而能看清团队与行业、社会乃至整个国家的政治、经济力量之间的相互关系。这是成功决策的必备条件。
综理全局的才干不仅极大地影响团队内部各部门之间的有效协作，而且极大地影响团队未来的发展方向和特点。实践证明，一个高级管理者的作风往往对团队的全部活动产生重大影响。这种才干是高层管理人员最重要的才干，它主宰着团队的命运。
可见，在管理过程中，综理全局的才干是一个统帅全局的因素，具有极其重要的意义。这个才干的获得必须靠长期在团队中学习、实践，并有领导者直接进行指导。
总之，这三种才干既互相联系又互相独立，是每个优秀的管理人员所必须具备的。
用人不能单凭个人喜好
人才提拔得当可以产生积极的导向作用，能培养向优秀员工看齐和积极向上的团队精神，并激励全体员工的士气。因此，领导者在决定提拔员工时要做最周详的考虑，以确保人选的素质条件。另外，提升还应讲原则，不能凭个人的喜好而滥用领导职权。
什么是提拔依据呢？最重要的是务必要根据员工工作实绩的好坏，其余条件全是次要的，因为一个人在前一工作岗位上表现的好坏是可以用来预测他将来表现的指标的。切忌根据员工的个性作为提拔标准。提拔不是利用员工的个性，而是为了发挥员工的才能。这也是最公正的办法。这样，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，避免员工间的钩心斗角。
尽管这个道理简单明了，可许多人还是做不到，主要是因为他们“跟着感觉走”，被表面现象欺骗，以致失去了判断力。
很多时候，提拔一个员工往往是因为他同领导者意气相投，领导者喜欢他的性格。比如领导者是快刀斩乱麻的人，自然就愿意提拔那些办事干脆利落的员工。另外还有一点，领导者普遍喜欢提拔性格温顺、老实听话的员工，对性格倔强、独立意识较强的员工一般不感兴趣。不过，这样提升的结果很可能造成用人失当。被提拔者很听话，投领导者脾气，也“精明强干”，可工作却搞不上去，而且还浪费了一批人才，致使一些性格不合领导者意而又有真才实学的人却报效无门。
从长计议培养接班人
领导和下属一道把事业搞得红红火火，这是应该骄傲的。但对领导者来说，仅仅这样是完全不够的，如果深入考虑一下10年或20年之后这事业会是什么样子，领导者就不得不忧虑了。凭领导者现在的才能可以成就一番大的事业，但在自己引退之后，这事业就应有人把它继承下来并让它发扬光大。因此对接班人的选择极为重要。中国在用人方面有句话叫“知人善任”，但怎样才能更好地“知人”呢？比较起来，领导者还是对自己培育出来的人了解且放心，故适当的接班人的选择最好从培养接班人开始。
培养接班人，从长远看来这是领导育人的极重要一环。其他人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位，而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导从身边的人中培养接班人，首先自己对他们比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念将得以传承。
我们可以看到，许多大企业的失败，其中一个重要的原因就是在接班人的选择上出了偏差，究其更深层次的原因就是没有培养接班人或是没有培养好接班人。而许多事业延续长久正是得益于接班人的培养。
选择培养接班人，领导对此必须慎之又慎，这是事关成败的大事。领导最好先物色几个人作为接班人的人选而加以培养，然后再看培养的效果如何，从而从中选出最优秀的人作为事业的接班人。如果领导认为自己选定的接班人能力有限而不能维持以后的大局，就应该重新寻找适当的人选而加以培养。
好部属的七个特征
（1）爱岗敬业，随时随地都保持热诚之人
一个人是否有作为，不在于他做什么，而在于他是否尽心尽力地把所做的事做好。干一行、爱一行、精一行，这就是敬业。敬业是传统职业道德的基本原则。敬业精神就是要求我们恪守职责，扎实、勤恳地做好本职工作。在市场经济不断走向深入的今天，敬业是一种职业态度，也是职业道德的崇高表现。如果一个人因本职工作做不好而失去了信誉，那他找别的工作、做其他事情都没有可信度。如果认真做好了一个工作，往往还有更好的工作等着你去做。这就是良性发展。
（2）有上进心，不忘初衷且虚心好学之人
要想做好本职工作，使自己变成一个敬业的员工，就必须不断地学习新的知识，书本上的知识要学，实践中的知识更要学。拥有一颗上进心，工作才能上层楼，事业才能有发展。善于学习使你能在变动无常的环境中应付自如，无论是分配你完成一件应急任务，还是反复要求你在短时间内成为某个新项目的行家。
（3）对企业忠诚，热爱公司并与公司融为一体之人
假如员工在企业内发展如自己所愿，那劳资双方皆大欢喜。但往往会由于员工的职业生涯与员工在企业内的发展轨迹并不符合，而出现“你想留我我偏要走，你要我走我偏想留”的情况。作为企业，看重员工的忠诚就是看重员工的潜质，希望员工与企业同步发展。如果把员工比作股票，那年轻员工的忠诚是“低开高走”，有实力员工的忠诚则是“高开高走”。所以说，企业对员工忠诚的需要从浅层次上讲是文化价值的需要，而深层次上讲是财务价值的需要。
（4）头脑灵活、不拘传统、不墨守成规而经常有新观念之人
信息时代是物质性极弱的时代，非物质需求成为人类的重要需求，信息网络的全球架构使人类生活的秩序和结构发生根本的变化。人，尤其是信息时代所需的人，最重要的是智慧。他们在工作实践中要不满于停留在现有的成绩上，要勇于冲破各种陈规陋习的束缚，改革不适应现代社会的旧观念，敢于开创前人不曾想过的业绩，不断更新、丰富、完善原有的技术和本领。
（5）与人相处融洽愉快
不自私而能为团体着想之人往往会受人拥戴，“只顾自己不顾集体”的员工则不受领导和同事的欢迎。优秀的员工应该具有良好的团队合作精神，能与其他员工团结、合作、互助，努力去实现企业的奋斗目标。当个人利益与集团利益发生矛盾时，要以大局为重，不要以自我为中心。因为集体主义比个人主义更有效，公司的成功更多依赖的是集体的力量。尽管每个人从事的岗位不同，性格各不相同，但有一点应该是共同的，那就是为实现公司的奋斗目标团结一致、竭尽全力。一名优秀的员工应该明白团队合作精神对实现企业目标的重要性。
（6）独当一面，有自主经营能力之人
有的管理者谈到，好员工在本职岗位上工作出色并能独当一面，无需让人操太多心。对此，在企业生产一线担任管理工作的王经理告诉笔者这样一个事例。某一天夜班，车间的一台设备出了些故障不能正常运转，这时维修工又碰巧请假。操作这台设备的员工根据平时的了解、观察以及对设备说明的琢磨学习，硬是把故障排除保证了正常的生产。王经理认为，优秀的生产一线员工除了会操作设备，还应试着去了解、排除设备的一般故障，真正做到在生产方面能独当一面。
（7）能得体支持上司之人
支持、帮助上司并不是讨好、拍马屁，而是组织工作的需要，企业组织的发展需要组织全体成员群策群力，需要大家共同的智慧和力量。你的智慧和力量贡献给上司，就是贡献给自己所在的组织，最终受益的肯定也有你自己。试想，覆巢之下安有完卵？
升迁过快会产生副作用
“论资排辈”选拔干将只能压制人才，鼓励了“撞钟的和尚”。可是，随便打破提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，也有弊端。
（1）无从考察业绩
明朝“中兴之臣”张居正用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其弩良”来说明人应该“试之以事，任之以事，更考其成”。考察员工的德、能、勤、绩，应以业绩为主。如果升迁太快，便无从考察。
（2）不利于员工的锻炼成长
有的员工因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，也缺少一定的群众基础，不利于青年员工的成长。
（3）不利于工作
“打一枪换一个地方”，来不及掌握、积累工作经验就升迁，还能有长远打算吗？其事业心、责任心能不受影响？
（4）刺激当官欲，助长职务上的攀比之风
有的员工“有心当官、无心干事”，“这山望着那山高”，在一个台阶上还没有站稳就想“挪挪窝”，甚至私下跑官、伸手要官。领导者要坚决杜绝这种状况，严格控制超前升迁。
北京某大集团公司下属一家宾馆，集团公司总经理聘请了一位24岁的大学刚毕业的女士担任宾馆总经理，原来的4位正副经理都做了副手。集团总经理的本意是破格提拔人才，这位女士也确有才华，可4位副手并不买账，结果这位女士孤掌难鸣，工作自然打不开局面。集团总经理一怒之下将4位副经理全部免职，而这位女士也自感呆不下去了，后来只好自己联系去别处任职去了。这告诉我们一个简单的道理，升迁太快对工作和本人都没好处。对年轻的干部要有适当的过渡培养阶段，不要破坏逐级晋升的人事管理原则。
能人必须经历时间考验
不论员工个人多有才能，要成为一名高级主管人员，必须经历相当的时间和经验，逐渐培养协调沟通各类人际关系的熟练技巧，以及处理应付各种复杂问题的能力。晋升太快肯定不具备这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于个人成长。同时，一般被大家视为领导者特别厚爱的人，都容易招致大家的嫉妒、不满甚至心理失衡，这种风气甚至会蔓延到整个团队。不管这种心理失衡正常与否，毕竟会影响大家的士气，应当尽量避免。因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不越级提升。另外，要采取到基层任职锻炼等一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度。比如，指派他完成团队最为艰巨的任务，让其充分展示才能；在团队各种会议上扮演重要的角色等。
实际上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用有培养前途的员工，同时让员工明白，虽然他是很有才能的，然而在一个团队内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不使员工感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了于事无补。
最后还须注意，人才晋升太快固然会产生不良的影响，太慢了也可能导致人才流失而造成损失。因此，在提拔员工时应把握机会，特别是要把握住提拔的“度”，不要由一个极端走向另一个极端。
“本部制造”的人才更好用
“本部制造”是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人才重聘等方法，从企业内部选拔出合适的人才补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
“本部制造”具有如下优点。
（1）可信性高
由于对本部员工有较充分的了解，如对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观、准确的认识，使得内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。
（2）适应能力强
从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从“外部引进”的新员工相比，他们能更好地适应新工作。
（3）激励性更佳
从激励方面来分析，“本部制造”能够提供员工发展机会，强化他们的工作效率，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理人员的招募，往往会带动一批人晋升，从而能鼓舞员工士气。
（4）费用率低
“本部制造”可以节约高昂的费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。
许多企业都特别注重人才的“本部制造”，尤其是企业的高级管理人才，如著名的通用电气原总裁韦尔奇就是从企业本部选拔出来的。通用电气（中国）董事长曾坦言：“韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的，因为外部人员根本不了解通用电气的组织结构和管理系统。”后来的事实也证明了这一点。