用人不易，识才更难
这是一个进步的年代，又是一个知识爆炸的年代。在这样的年代里，只有适者才能更好地生存，才能在社会里占据有利地位。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十行之中，作为一个有能力有魄力的领导者，关键就是要从芸芸众生中寻出“千里马”来，让他们做各行各业的“状元”。这是领导者成功的关键一步，不识才，何谈择才、用才和御才，又何谈事业之兴旺发达，又何谈民族之振兴。要识才，更要讲方法、讲艺术。用人不易，识才更难。
这世界真是千奇百怪，有人说人才过剩，有人却说这世间人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。福兮祸兮？一代明君李世民的一席话道出了真谛：“何世无才，患人不能识之耳。”原来这世界是有很多人才的，只是缺少了发现的眼睛。出现这种情况是有多方面原因的：首先，有人没有找到自己需要的人才。你找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜并不能说明这个地区没有好吃的东西。其次，是找到的确实是人才，但由于种种原因却任用不当，结果收不到效果，于是就说这人才不是“人才”。一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才，叫导弹专家钱学森来卖茶叶蛋，虽说是大材小用，但他并不一定就能做得很好；同样，如果叫水稻专家袁隆平去造飞机，他也一定不是那个材料。这样的如果我们可以说很多，谁能认为钱学森、袁隆平不是人才？总之，不管你承不承认，人才到处都是，重要的是领导者应去努力地发现、识别、用好人才。
宋代的陆九渊对知人深有感触，他说：“事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；诚能知人，则天下无余事矣。”天下大事全都在知人上，而恰恰难的就是知人。知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的一套习惯，有的人才有鹤立鸡群之势，有的大智若愚、大巧若拙，有的沉默寡言、藏而不露，有的滔滔不绝但华而不实……于种种类型中凭什么找出人才来？又如何从中选出真才庸才？知人难其实就是做领导难。
在赛马中识别好马
清朝时杭州有个商人叫石建，他认为经商依靠的是天时、地利、人和，而在这三者之中，又以人和最为重要。于是他决定扩大经营规模时，首先想到的是招聘一位好帮手。怎样才能找到理想的人选呢？石建想了一个妙招。他先贴出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。经过一番考察，石建确定了三个面试对象，说好三者取其一。到了面试这天，三位候选人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面谈决定谁留下。
第一个面试者饭后来到店前时，石建问：“吃好了没有？”回答说：“吃饱了。”又问：“吃的什么饭？”回答说：“饺子。”再问：“吃了多少个？”回答说；“一大碗。”石建说：“你先休息一会儿。”
第二个面试者来到店前时，石建问：“吃了多少饺子？”回答说：“40个。”石建也叫这个人到旁边休息一会儿。
石建以同样的问题考问第三个面试者时，他这样回答：“第一个人吃了 50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”听了这番回答，石建当场拍板，留下第三个人。
石建为什么要留下第三个人呢？他认为第一个人头脑不灵，只管吃，不计数；第二个人只记自己，不管他人；唯有第三个人，既知自己，又能注意观察别人，而这一点正是生意人必须具备的眼观六路、耳听八方的潜能。果然，第三个人被雇用后精明能干，有头脑、会经营，很快成了石建的得力助手。
常言道：“在赛马中能识别好马”。一个人若要在工作中展现才华，创造工作中的赛马场，他能跑多快、跑多远，都能在赛道上反映出来。赛马制不但能判断是否是人才，而且能判断人才的优劣。
如何在赛马中识别好马？答案是：
第一，要有赛场，即为人才提供合适的岗位。
第二，要有跑道划分，人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序竞争。
第三，要有比赛规则，即建立一套科学的绩效考核和奖励评估系统。
第四，要有考验，即为人才安排一连串有挑战性的工作。
第五，要有驯马师，即人才需要向有才能的同事和上司学习。
真金不怕火炼
三国时，“卧龙”与“凤雏”相齐名，但最初“凤雏”庞统没有得到重用，于是他带着鲁肃和诸葛亮的推荐信去投刘备，但去后并没有把推荐信拿出来。刘备不了解庞统的才能，就把他派到耒阳当县宰，但他到任后不理政事，终日以酒作乐。有人将情况报告刘备后，刘备就派张飞去察看。张飞去后，果如所言，就责备庞统说：“你终日在醉乡，怎么会不耽误事呢？”庞统便让下面的人把所积公务都拿来，不到半日便批断完毕，而且曲直公明，毫无差错。张飞大惊，回去向刘备说明庞统之才。这时庞统才将推荐信交上。信中鲁肃称庞统不是个只能管理小县的人才，建议刘备重用。诸葛亮这时回来，也称庞统是“大贤处小任，以酒装糊涂”。刘备这才认识到庞统是有杰出才能的人，便委以重任，作为诸葛亮的副手，共同参与军机大事。
刘备委任庞统，察其才能，再加上鲁肃、诸葛亮两位的推荐，终于找到了自己日日思念的贤人。
现实中，委之政事来查其真才实学为多数领导所青睐，这里有一个典型的例子。
在一次招聘会上，一位应聘者自己有足够的“硬件”，更重要的是还做过学生会干部，有一定的工作经验和管理能力，于是他说得天花乱坠，把该用来形容自己优点的词几乎都用上了。他以为这是外资企业，领导一定会喜欢这种大胆且敢于自我推销的员工，但招聘的领导并没有被他的话所迷倒，先是把他派到一个小车间管理生产，试用期三个月。结果试用期满，这位应聘者把那个车间弄得一塌糊涂，不得不灰溜溜地逃之夭夭。这位领导是聪明的，他知道现实中许多人喜好说大话吹捧自己，一到实干的时候就露馅了，因此他就安排一个棋局让你去走一走，能与不能自然就反映出来。
真金不怕火炼，真才更不怕检验。如果是人才，在领导者委以的重任中发挥自己的才干，从而为人所识；而在领导者方面，通过让下属办事，从而知晓下属才能的大小，进而判断该让他们干什么事。委以责任，既是领导识人艺术的体现，也是领导识人用人的关键。要不为市场上种种的人才所蒙蔽，领导者何不试试“委以责任”这把“杀手锏”？
练就披沙拣金的好眼力
真正的商人不仅眼光要长远，要会明势，要会看清事物的发展趋势，同时应该眼光仔细，要会识人，知道什么是货真价实的人才，什么是假冒伪劣的伪人才。那些一字不识的文盲是怎样成为亿万富翁的？就是因为会识别、会使用人才。所以有句话说“可以不识字，不可不识人”，此话或许有点极端，但道理是没有错的。
明朝的大富翁沈万三，在如何识别人才方面有着其独到之处。沈万三发家之后不断有人来投靠他，如何对这些人进行考察评价就成为沈万三最主要的事情。
每一个投奔者都有着这样或那样的特长与能力，有的会吟诗，有的经过商，有的从过军，他们都希望靠着自己的本事在沈万三那里谋求一个发展。但是，沈万三所需要他们的却不是这方面的能力。
当投奔者来到沈府之后，沈府就会有专人出面接待，根据他们的能力将他们安排在沈府做事。这期间新来的人会很小心地在意自己的一言一行，但等过了三个月之后，他们已经成为沈府的“资深员工”，就会慢慢流露出本性。
这时候就会有人有意地接近新来的人，与他们交朋友，拉着他们去喝酒，那些自我控制力不足的嗜酒者就会在这个阶段悄悄被淘汰，留下来的人就会进入下一个考察程序。
沈万三会让人带着这些新来的人去花街柳巷，意志力薄弱的人就会在这一阶段被淘汰。
即使通过了这一关，证明你是一个正常的人，考察仍然没有结束，沈万三在下一关布下了赌局赌博是人类的天性，无论一个人是否好赌，但有机会总是会赌一赌。沈万三对这一关的要求是，赌博者不仅要有足够的意志力抗拒赌博的吸引，更重要的是，被考察者还要通过这一关证明自己的直觉判断能力。
民间传说沈万三针对人的欲望所设下的这几个寻常的考验，一连3年竟然没有人顺利通过，直到3年以后才有一个已经上了年纪的花匠通过了各个方面的考察，而他在沈府所种植的花木也看不出有什么奇异之处。
相信这个结果也是大富翁沈万三自己意料不到的，但是沈万三坚信自己的判断是正确的，于是他就将这个花匠养在府中，一连几年无所事事。
几年之后，正在前线与元军交战的朱元璋秘密遣人来到南京，向南京富室请求资助军费并运往前方战场，这件事让南京的富户们好生为难。出资可以，但是要想找一个能够把如此巨额的银两穿越元军与各方面的武装势力割据的中原大地，安全地运到义军大营的人选，却是不容易物色得到。
这时候沈万三想起了老花匠，就决定让他去走一趟。当时就有人反对说：那个老头老得路都走不动了，怎么可能做得了这样的事？还有人说：把这么多白银交给一个老头，他要是私拐了银两逃跑了怎么办？
虽然众说纷纭，但沈万三却不为所动，仍坚持他最初的意见。第二天，老花匠就带着巨额的银两出发了。3个月后，他将银两安全地运抵义军大营，自己也安然地回到了沈府。
沈万三的故事告诉我们，只要善于发现、识别人才，就可以在看似最普通的人群当中挑选出最优秀的人才。
换一种眼光看能人
许多有才之人之所以不被人识得，选才者囿于传统定式是一个重要的原因。领导者囿在自己的空间内，形成了一套固定的思维模式，可以说是识人的眼光在这种模式中定型了。这样对领导者选才来说是极为不利的。那么，领导者是否想过跳出自己生活的圈子，以另外一种心情、一种眼光来看待人才呢？
某大学人事处主任专门负责招聘外籍英语教师，凭一贯的传统，都是从一大批应聘者中根据他们的文凭以及初次面试的印象来加以选拔。但是这样的结果并不好，许多高薪聘来的外教没有真正的教书育人的能力，尽管他们说着一口纯正的英语。一次，他在大街上碰见一个美国人，便主动上前与之攀谈，二人一见如故，谈了很多问题。这样他对这位外国朋友有了一个初步的了解。在一次约会时，这位人事处主任和那位外国朋友谈起英语教学的事。那位美国人说自己没有教口语的经历，但同时又补充说如果让他教他会如何如何，说得头头是道。人事处主任不禁说明了自己的真实意思：请他当外教。当然，这位美国朋友欣然答应。事后这位新来的外教在工作中非常出色，而且以自己独特的方式引导学生，使学生学英语的兴趣倍增。而实际上，人事主任心里明白，这位美国人没有某某大学的文凭，他只是一个来中国的打工者，但他有实才。从此，这位人事主任一改过去招聘外教的方式，招揽了一大批有实才的外教，学校的外语教学也越来越好。
可见，只要改变一下眼光，到下边去看看，保证会找到自己想要的人才。当领导者真心地走入下层时，人家根本就不知道你，他们不会把文凭之类的东西拿出来说自己是多么有能力。他们会坦诚地和你交谈，用做一点一滴的实事向你展现他们的能力。没有隐瞒和欺诈，领导者更能清楚地识人。这样识得的人才不易，而领导者勇于微服私访也是可赞的。
优秀员工特点素描
优秀员工是这样一种人，无论是今天、明天还是更远的将来，他们都可以满足企业的需要。当然，这种员工都是非常受企业欢迎的。
优秀员工的优势不仅表现在他的能力上，更重要的还表现在他的品德、性格、责任感等内在方面。这些内在因素对于增强企业凝聚力、保持团队精神、形成良好工作作风是必不可少的。一般来说，优秀员工应具有以下特点。
①对于工作有很强的责任感，熟悉专业技能，有较丰富的工作经验。
②富有工作积极性。他们是主动找工作做，而不是等着任务摊派下来。
③工作富有节奏感，不会把大量时间投入到毫无成效的工作中。
④领悟能力强，能准确掌握领导的意图和客户的想法。
⑤面对困难沉着、冷静，具有解决问题的能力。
⑥是个多面手，对于工作时间、地点的变动，都能及时调整适应。
⑦关心企业，对企业有很强的认同感。
⑧具有愉悦的工作态度，并能感染他人。
身兼八种能力的通才
三国时期刘邵的《人物志》一再提醒我们要明确判断偏才和兼才，告诉我们前者（偏才）喜欢自我表现，对别人的长处不感兴趣；而后者（兼才）见多识广，懂得欣赏各种人的优点。
兼才就是通才，本身平淡无味，才能够调和五味。领导知人的能力若不足，就会被偏才唬住，以为遇到了绝顶高手，反而把深藏不露的兼才白白地放过，万一为对手所重用，那就后悔莫及了。
对于通才的标准，《人物志》提出“兼有八种能耐”。
（1）聪能听序
一般人的毛病是喜欢说而不善听。善听并不容易，需要相当的历练才能够做到“声人心通”，真正抓住对方的用意，作出正确的判断。
（2）思能造端
智商高并不代表创造力强，博学多才的人如果不喜欢无中生有，也很难发挥创造才能。喜欢动脑，而且有能力创造，必须知道自己如何思考才最有效。
（3）明能见机
机指机会，一个人能够掌握先机，把握转瞬即逝的机会，才能够发展自己的事业。机会来时往往不容易看出来，所以必须洞察力很强才能有机会。
（4）辞能辩意
要建立良好的人际关系，必须提高应对力。现代社会，发言技巧相当重要。言辞能够充分表达自己的意思，不致辞穷理屈，也不会引起误解或造成缺失。
（5）捷能摄失
一个人的反应是否敏捷，主要看他能否适时应变，以减少损失。有人善变，却未必命中目标。敏捷之外，还要看他应变的结果，要合理且有效。
（6）守能待攻
善守的人会隐藏实力，善攻的人会瞬间爆发，让人无从防备。守的目的在于等待有利时机来进攻，以求自保而全胜。守能待攻才是善于用兵的人。
（7）攻能夺守
《孙子兵法》认为，攻势可使行动自由而掌握主动，将兵力集中使用以形成优越的态势。善于攻击的人必先立于不败之地，然后一举击败对方，冲破守势。
（8）夺能易予
凡是思维敏捷的人，多半能够迅速抓住对方的漏洞，对其施加压力，使其不得不认错。夺能易予是谈判的技巧。
选用有野心的聪明人
有些企业不喜欢有野心的员工，害怕这些优秀的有野心的人才在“翅膀硬了”之后远走高飞，跳槽到更好的企业。其实一个有野心的人更加注重自身能力的培养，愿意随着时代和行业的进步不停学习，渴望承担更多的责任，会主动找事情来做。这对于企业的发展无疑是求之不得的事情。更何况，只要能够提供良好的发展空间和完善的人事制度，长久地留住这些“有野心”的人不是不可能的事。
对很多人来说，进入麦肯锡是梦寐以求的事。可是进入麦肯锡并不是很容易的事情，由于它主要为企业高层领导进行咨询，故对人才的选拔相当苛刻。如今麦肯锡中国公司大约有30个CONSULTANT（顾问），其中10%是博士，60%是MBA，10%是博士加MBA，剩下的20%是其他硕士学位和普通本科。
而且想有所发展，就必须是MBA出身。现在麦肯锡在中国本科生的招聘范围只集中在复旦、交大、清华和北大4所高校，涉及的专业主要有外语、计算机和管理。
在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重员工个人的素质，而不是专业或者其他方面。
第一，要很聪明，且是真的聪明。具体来说，首先要有思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作实践中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。其次是领悟力和学习能力。在和 CEO 谈话的时候，能很快理解他的意思，揣摩他的想法，明白真正困扰他的问题是什么。这就是一种实实在在的领悟能力。你得迅速掌握该行业的信息，有时你手头会立即堆起一大摞的资料，如何在“汗牛充栋”中找到最关键的，这就是学习的能力。
第二，要有坚忍的毅力，能吃苦。咨询顾问的工作很辛苦，平均 1 周有 3天是在外出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。竞争压力和超人的工作量都是很大的考验。
第三，也是最重要的一点，是要有野心，有干劲。即要具有超前意识的创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，要善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。麦肯锡是群贤毕至的地方，谁都不敢稍有懈怠。想要在这样的环境下晋升，有两点很重要：第一，作为下属，你的目标是让领导无事可干。你要让上司信任你，觉得把事情交给你很可靠。第二，要搞定客户，如果作为一个咨询人员，你服务的CEO习惯性地每逢重大决定都和你商量，征求你的意见，那么你就做到登峰造极了。
防微杜渐，你该淘汰谁
为了避免在今后的工作中出现不愉快，老板一般要把好“入口”关，招聘时应慎重考核挑选员工，防患于未然。但工作一段时间后，老板又发现了员工存在的问题，想再淘汰几个。他把招进来的员工归为五类，谁是应该淘汰的对象呢？
①笔杆子。文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但他工作责任心不强，一有时间就干私活，公司的电话、传真、电脑如同其私人“自留地”，每月稿费收入远高于其工资，公事则是能拖就拖、能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。
②社交能力强。这种人大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬，在公司为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题，只要他到有关部门一疏通，事情就能得到圆满解决。
③典型的老黄牛。他们技术过硬，勤勤恳恳，但由于不善钻营，工作几年了，“长”字仍没弄一个，而且闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。
④“愣头青”。他们常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。
⑤销售天才。只要他们出面，销售额就直线上升，如果缺少他们，公司经济效益就会受损，员工的收入也会受影响。但他们常以手中拥有重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品也不怎么样。
举贤荐才要有“透视眼”
有真知灼见的领导者，能够不失良机地发现和推荐出优秀的人；而目光短浅、不学无术的领导者，所使用的往往是平庸之辈。
在举贤荐才的问题上，古人是有过经验教训的。他们指出，在用人的过程中要注意七类人才不可用。
①有人口齿伶俐，滔滔不绝，很会制造气氛，哗众取宠，表面看来似乎能言善辩，但实际观察其知识，乃“一肚子草包”，根本就没有什么东西。目前社会上有很多这一类的演说家，我们要小心上他们的当。
②肚里有些才华，但明明缺少高等教育，却对政治、外交、法律、军事等各种问题都讲得头头是道。表面上看来似乎博学多能，其实样样通就意味着一样都不精。这类人以御用学者居多，这是似若博意者。
③有人水平低，根本听不懂对方的言论，却故意用点头等动作迎合对方，装出听懂的样子。在有权有势的人身旁常有这一类拍马屁的人，这是似若赞解者。
④有人学问太差，遇到问题不敢表明自己的态度，于是等别人全都发表完之后再跟随赞同附和，应用他人的某些言语胡讲一通。许多不学无术的学者既属此类，这是似能只断者。
⑤有人无能力回答问题，遇到别人质问之时，故意假装得精妙高深的样子，避而不答，其实是一窍不通。有些官员遇到民众质问时常认为不屑一答，加以回避，其实是不懂，故意顾左右而言他，即属此类。这是似若有余实不知者。
⑥有人一听别人的言论就感到非常佩服，其实似懂非懂，就是不懂。这是似悦而不怿者。
⑦有一种江郎人物，道理上已到山穷水尽的地步，可仍然牵强附会，不肯服输，一味地强词夺理。此种理不直气不壮的人，在讨论场上处处可见。这是似理不可屈者。
在单位中常可看到，有些有真才实学的人才，由于不为领导者所识而不能发挥其应有的作用，有些有一技之长者，由于领导用非所长而被埋没。由此可见，能否做到人尽其才、才尽其用，领导者是否善于举贤荐才起着关键性的作用。
企业最需要“六级”“八型”人才
企业就像是一个大的航船，需要舵手，需要船长，也需要其他各级各类的人才与之配合。企业用人也是一个系统工程，只有构造合理、分配有序，才能顺利运转。下列六级技术人才和八型结构人才是用人专家们对企业进行全面调查之后提出的一套有战略意义的人才识别系统，它包括以下几种。
（1）“六级”人才
①高师级。有决策能力，能做出周密的计划，行政能力强，有组织能力。
②部门级。懂一定专业知识，能制订业务计划，对部下实施监督，有较强的组织能力，有指挥能力。
③分部级。有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。
④主管级。有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人去完成具体任务。
⑤师傅级。能够运用基本知识，从事技术性工作。
⑥员工级。不需要特别的知识，只要熟练程序，在详细的命令下从事单纯的、辅助性业务工作。
（2）“八型”人才
①老总型。厚重、沉稳、威信高、服众、大度、知人善任、能搞好人际平衡、目标明确、性格坚毅。缺点是容易固执，为达目的不择手段。
老总型人才太多，会造成企业决策混乱，多人拍板，正常指挥失灵。只能有一个。
②顾问型。机敏、主意多、干练；忠诚、知识丰富；理智、有口才。缺点是投机，有时失去原则。
顾问型人才也不能太多，因为任何事物都具有两面性，特别是新生事物，点子太多就会使决策者无从决策。一至两个。
③营销型。勇于开拓、永远向新方向前进，有雄心、有想象力。缺点是看不起别人，容易犯错误。
④公关型。头脑机敏、处世灵活、办事干练、左右逢源、有责任感，关键时能解决大问题，善于交际，形象气质好。缺点是不踏实，不遵守纪律，原则性不太强。
⑤经理型。忠诚、没有野心，能守住已有的管区，有指挥能力，现实、慎重、忠于职守。缺点是想象力不强，护短，本位主义。
经理型人构成企业的主体，但他们容易被遗忘。
⑥秘书型。照章办事、能把守各种关口、专业知识技能强、坚持自己的意见。缺点是死板，不注意影响，不顺从。
秘书型人才只能在企业有关财务、检查、督导、保安等部门存在。要有一部分。
⑦猎犬型。不能指出前途，却能指出陷阱，敏感，爱找毛病和缺点，一般不支持新的动议。缺点是人际关系不好，令人讨厌。
猎犬型人才在企业使用更应谨慎，只能极少数存在，他们在企业中的地位可以很高。
⑧技术型。踏实，执行命令，以技术或知识为本，注重本职，遵守纪律。缺点是计较得失，开拓能力不强，胆小、自私。