能力和忠诚：一个两难问题
一个成功的企业，往往都是要有几个精英的。面对一个个资本家的神话，领导者们更是不遗余力地招来最好的工程师、会计师、销售经理。可往往是好景不长，不是他们纷纷跳槽，就是他们各自为业，独树旗帜。
一个成功的企业往往也都是要有几个忠实者的，可太多的实践已证明，忠实的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。从公司经营的角度来看，只有忠诚是不够的，只有能胜任工作的人才能为公司带来利润，才能使公司得以发展。关键的问题是如何把各种类型的人都很好地组合在一起，并使之发挥最大效力，这也是当老板的一项重要工作。
领导者的用人之道，最佳的选择当然是找那些既忠实又有能力的人。可事实上，这种人少之甚少，难以寻觅。
在一些中小企业常常可以看到这种现象：重要的职位都由老板的亲戚把持着，而这些所谓忠诚的亲戚，常常是没能力、根本干不了工作的人。这种现象的影响是很大的，它不仅会延误工作，还会打消其他员工的积极性。
可问题常常存在于缺乏客观的衡量标准来判断人员的忠诚与能力。忠诚与能力本身都是抽象的东西，老板常常凭借个人的直觉加以判断，其结果往往与实际相差甚远。
较为理想的办法是：用相应的条件约束员工，使之形式上是有能力或是忠诚的。换言之，在这种约束条件下，员工在任何人看来都会是忠诚的或有能力的。
突出能力的岗位，领导者也必须采用一定措施来加以限制，不然这种能力任其发挥，倒霉的只有领导。
对于能力与忠诚的取舍，是每一个人力资源经理在用人时必须考虑清楚的问题，不要妄想你既能求得能力又能求得忠诚，必须在二者中做出选择。
忠诚比能力更重要
没有哪个企业的管理者会聘用一个对自己企业不忠诚的人。“我们需要忠诚的员工。”这是管理者共同的心声，因为管理者知道，员工的不忠诚会给企业带来什么。只要自下而上地做到了忠诚，就可以壮大一个企业，相反的，就可能毁了一个企业。拥有一个有能力而不忠诚的人，对管理者来说是非常危险的一件事情。
深圳有家电子企业很重视员工的技能培训，几年下来拥有一批得力的技工、生产骨干，很能解决问题，一时间订单不断，利润大增。老板欣喜若狂，对这批骨干宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方“如胶似漆”，宛如蜜月情侣。老板颇为得意：一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？
谁知好景不长，那个技工头目本是老实人，但几年下来满脑子只有钞票和美酒，本分的他逐渐变得自私贪婪，眼珠子整天贼溜溜地转。和老板酒酣耳熟之际竟萌生了歪念：“我有一批骨干，老板没我不行，何不敲他一杠？”开始时惜意暗示，果然得手，继而便公开讲数，得寸进尺，私欲一发不可收拾。稍不遂意便带头怠工，再以集体跳槽相威胁，最后竟然在外商验货之际做了手脚，使企业损失惨重，老板怒不可遏，把这批技工全部炒掉，可企业也元气大伤。遭此一创，老板心中阴影难消，再招技工竟颇为踌躇。而那批被炒的人今后要改邪归正，做个有技术有品德的好员工，恐怕也不易了。
蔡元培先生曾经说过：“人之所以为人者，在德与才，且以德为先，德之不存，才从何而来？”其实，在忠诚的人心里永远写着“以德为先”的标准。
如果一个人没有“德”，没有对国家、对社会和对他人的爱、诚、信，就很难被他人所认同。这里的“德”是包含了“忠诚”这一要素的。相反的，如果他对自己从事的事业是忠诚的，对领导布置的任务是守信守诺的，对同事是以诚相待、相互协作的，企业就应该为他搭建展现价值的平台。而与此同时，忠诚的人凭着坚强的意志，孜孜不倦的事业追求，也定会取得事业上的丰收。
越来越激烈的市场竞争中，人才之间的较量已经从单纯的能力较量延伸到了品德方面的较量。在所有的品德中，忠诚越来越应该得到组织的重视。从某种意义上说，忠诚大于能力，因为只有忠诚的人才有资格成为优秀团队中的一员，才能更好地发挥自己的能力。管理者用人的时候，德才兼备当然最好，而在二者不能兼得时，一定要把德放在首位。
对有才无德的人需早加防范
“德才兼备”是中国数千年来对人才评价和认识的习惯用语。“德”是为降低人力资源的成本与风险，历来被极度重视，察德也早已成为人们考察人、认识人的重要方面。
然而在企业经营管理中往往会出现这样的情况，管理者认为有“德”的人，其实非常“缺德”；管理者认为“无德”之人，其实是由于他的偏见所致。“有德”的人被误认为“无德”，还不致出现大纰漏；“无德”的人被误认为“有德”，在使用中不加限制，掉以轻心，最后可能会导致大祸患。
我们主张对有才有德的人重点使用，对有才无德的人限制使用，但这个前提是必须对所任用之人的德有一个公正全面的考察和认识，这样才能采取相应的控制措施。这就涉及对人才考察的问题。
对于企业的管理者而言，考察人才是你必须要重视的一个大问题。有些管理者对于人才考察存在观念上的误区，认为考察人才“走个过场”或者“雾里看花”也就可以了，实际上这会出大纰漏。
西汉的王莽篡汉自代，为历代所骂。王莽的发迹起初完全得力于当皇后的姑姑王政君。王莽出身孤寒，父亲早死，他和母亲相依为命，艰苦度日。王政君见其母子可怜，多方照顾，对王莽爱之逾子，怜爱备至。她不顾众大臣的非议和反对，极力提拔王莽，以致王莽在38岁时已是朝廷重臣，身兼大司马之职。
王政君如此行事，有人便向她进言道：“王莽虽是皇后的至亲，加恩于他未尝不可。只是王莽外表看似敦厚，其实未必心存感激。一旦有一天他露出本来的面貌，大汉的江山也会发炭可危。”
虽有臣子进言，可王政君却怎么也看不出王莽有不忠之心。她曾私下把王莽召来对他说：“你有今日，非是姑姑之功，乃皇恩浩荡之故。我们王家深受汉室大恩，任何时候我们都要恪尽职守，报效天子。”面对姑姑的“规劝”，王莽装得涕泪横流、忠心不贰，而王政君见其这样，更是不遗余力地提携他。
然而位极人臣，王莽并没有心满意足。他要当皇帝，自然遭到身为汉家之后的王政君的反对。刘汉王朝若是不存，她也就失去了立足的根基。她把王莽召来，未待训斥，只见王莽再不像从前那样恭敬，傲慢无理地抢先说：“我意已决，姑姑就不要多费唇舌了。汉室气数已尽，天命在我，姑姑若是知趣，还是把玉玺交给我吧。”
至此，王莽完全撕掉了伪装，他登基做了皇帝，建立了“新朝”。王政君没有对王莽进行全面观察，只是被其表面现象所迷惑，因此，最终只能吞食自己酿下的苦果。
由此可见，考察人才时仅仅重其表面或雾里看花是领导者之大忌，因为这样只能看到“花”的美丽，而看不到“花”的瑕疵。但如果把“花”放在太阳底下观赏，就不难发现花本身的缺陷。
因此，选拔人才就要善于从不同的角度来考察他，不能只看表面，人的许多外在情感都是装出来的，尤其是处于复杂的环境中时，人心更是难测。所以，作为管理者，必须让自己做到深入观察，真正看透一个人的内心，谨防误识、误交、误用。暂时难以认清的，不妨冷淡处之，否则将会给你个人带来不利，对大局造成损失。
道德准则只能违规零次
韦尔奇上任初期就在通用电气公司全范围内发放了一本80页的小册子，名为《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新加入的员工，都必须仔细阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签上自己的名字。通用的每一位员工都必须每天阅读一遍，而且还必须信守这样的承诺：遵纪守法，遵循通用电气的行为准则，避免利益冲突，做一个诚实、公正、值得信赖的人。
对于那些有道德问题的人，通用一律不用；如果在企业内部发现道德败坏的行为，只要违规一次就会立即被开除。韦尔奇说：“我不能肯定一个人是否真是一个小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他将被解雇。我们这里的行为准则是每一个人都知道的，如果他做了什么不应该做的事，那他将立即被开除，没商量！”
曾经有一次，一个员工因为道德问题给通用爆出了丑闻。当记者采访韦尔奇的时候问道：“您如何处理这类丑闻，而不使通用受到伤害呢？”
韦尔奇答道：“如果真能做到，那将是多么好的事。我说过，我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一个道德标准，那就是正直。我每次在会议上都会谈到它，违反这个原则只会有一个结果——开除。”
记者又问：“立即吗？”
韦尔奇说：“立即。这位员工曾有一次听证的机会，但遗憾的是他没抓住。他也许想走捷径，‘眨眨眼’装看不见，但对这种行为我们从不眨眼，没有任何捷径可走。”
实际上，不管经营的是大企业还是小公司，管理者都必须管理不同素质的员工。不论是在招聘时，还是在平常的工作中，都不可能规避道德问题。对于新进员工，管理者必须从侧面仔细考证他的道德观，避免引狼入室。对于已有的雇员，管理者在发现其道德问题后，决不能姑息，必须吸取教训，尽可能地防范其以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百，开除或严厉处罚违规者，让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。
对于员工的考核，道德上的违规是绝对不应该被允许的，哪怕是唯一的一次。
任用帅才需先考察人品
在清末年间，中国历史出现了怪圈，那就是清廷所豢养的八旗军和绿营兵虽然为数达到80多万，但打起仗来却指望不上，倒是曾国藩自建立湘军之后其力量不断发展，继而繁衍出淮军、楚军、粤军等，为日后清统治的瓦解埋伏了定时炸弹，也为20世纪初军阀割据局面的形成种下了祸根。
为什么会有如此之大患呢？这都与帅才的任用有直接关系。
例如：李鸿章是曾国藩的入门弟子，对于李的才能，曾国藩持肯定的态度；但对于他的德行，曾国藩一向不敢恭维，认为李鸿章年轻气盛，急功近利，太看重金钱，过于讲求实际，如果放在自己身边多熏陶几年好一些。但是当时的战事异常紧张，为了再组建一支淮军与湘军形成呼应之势，非李鸿章这样有魄力、有才能的人出马不可。所以，曾国藩千叮咛万嘱咐地送李鸿章回到了家乡。果然，李鸿章很快招募了淮勇，并用洋枪将军队武装起来，形成了中国历史上较早的现代化武装力量。
可是，李鸿章统率淮军之后，并没有像他的老师那样对清廷唯唯诺诺，而是把淮军牢牢抓在手中，作为个人的晋身之阶和政治资本。有了淮军的护驾，他在上海经营的近代企业不断发展；有了淮军的基础，他在山东营造的北洋水师就成了私人的力量；有了淮军的功业，他一个仗接一个仗的打，并且毫不犹豫地从慈禧太后手中领得一枚枚帅印、官印，而最终也领得了卖国贼的骂名声。毕竟，19世纪后半期，是他的政治舞台。
现在我们回眸一顾，不免要探讨一下：曾国藩对李鸿章的任用是功绩？是错误？其实历史不是简单的对与错的积木组合。李鸿章与曾国藩相比，晚一个辈分，在那个剧烈动荡、观念迅速更新的年代里，他不可能像曾国藩一样委曲求全。他比老师的眼界更开阔，他要处理的事务比老师的更复杂。所以，对于李鸿章开洋务运动之先河、创造近代海军等功劳，不可抹杀；而对于他“避战自保”，屈辱求和的功夫，也要指责。
历史不可能重新改写，唯一能留给后人的就是前人的昭示，李鸿章的教训在于才华非凡而德行不足，所以，今后任用帅才时要先考察他的“德”。
选接班人不能赌运气
要追求长远的公司经营发展前途，公司的后继接班人选是件相当重要的事。接班人问题是任何领导者都要面临的问题，只是面对的形势不同而已。不论是有任职期限的还是没有明确任职期限的领导者，都要在在位时物色培养好自己的接班人，否则公司就会陷入混乱，甚至使公司一蹶不振。
接班人不应只有一个，而应是多个。虽然到最后关头必然只有一个人爬到最高，但未到最后关头不要作出这个决定。过早决定接班人，除了不利于自己之外，还会影响其他人的士气。接班人如果已内定，再奋斗也就无价值了，这是一般人的想法。而且对接班者本人，也容易滋长骄傲情绪，甚至萌发野心提前“抢班夺权”，使一个原本优秀的人才毁于一旦。
要多选几个人，分别对他们说有做接班人的机会，但要经过观察和锻炼。这几个人就会奋力争先，相互竞争；再以增强扩充个人的经验为由，不停地互调职位。这不但具有训练的效果，更会显露出各人的才能和短处。
可以在适当的时候给接班人独当大任的机会，看他是否会为所欲为。这种实习对接班人是绝对必要的。
公司面临危境时，人事更迭频繁，这就更要选好接班人，但这时已没有时间去培养发现，完全看领导的眼力和胆识了。
用人往往一步错、步步错
美国克莱斯勒汽车公司经营状况好时，曾独占25.8%的美国市场份额。第二次世界大战后，汽车业不景气，加之继任者无能，公司销售额直线下降，到1962年，公司的市场占有率跌至 8%。克莱斯勒公司的弱点就是，第一任总经理傲慢成性、独断专行，难以寻找到理想的接班人。
克莱斯勒的继任者克拉曾在公司任高级职员达15年之久，但他是以技术起家的技术重点主义者，在推销方面处处存在漏洞，他自我满足于新型汽车的设计制造，而对近代的市场开拓毫无热情。业绩衰落，促成公司的“动脉硬化”，加上内部纷争，更是雪上加霜。
克拉的接班人第三任总经理克尔巴特曾采取分权化，可是过于独立的体制造成事业部门党派化，根本无视整个公司的体制，因而更加混乱不堪，他只好急忙地缩小事业部门制度，但由于经营方针失去一贯性，产生了众多的野心家。在经营上失去信心的克尔巴特看重尼巴克在业绩上的贡献，想重点培养他，没想到却因此助长了尼巴克的野心。尼巴克看克尔巴特迟迟不交棒，便在股东大会上收买部分股东，驱逐克尔巴特，自己趁机担任总经理，然而任职9周便被撤职。
这件事成为克莱斯勒公司的最大污点，使克莱斯勒公司的名誉受到了极大的打击。
对于这种经营阵容的无能，克莱斯勒董事会便以自1958年以来任常务董事的美国实业界大亨勒布为中心，重建克莱斯勒公司。勒布担任董事长之后，便选拔副总经理达芬特担任公司的第五任总经理。达芬特那时仅42岁，在经营手腕方面完全是未知数，这不仅是勒布个人一生中一次最大的冒险，也是克莱斯勒公司下的“世纪赌注”，但公司已到了非下赌注不可的地步。达芬特面对险恶局势，毫不犹豫地挑起重担。他鉴于偏重技术的误区，决定产品方面仍让产品部门的技术人员负责，自己全力抓经营。针对公司的处境，他制定了向海外发展的战略，公司在19个国家建立了海外据点，使其势力急速地扩张，并席卷了欧洲、日本，终于使克莱斯勒起死回生。可见，选什么人当接班人的确非同小可，不过最好不要下“赌注”。
反对你的人未必不忠
很多领导都会有自己的反对者，这是不可回避的事实。但在这一共同事实面前，则因领导个体素质、所持态度、处理方法的不同而效果就不一样。有的面对反对者恼羞成怒，将其视为眼中钉；有的无可奈何，束手无策，听之任之；有的则是虚怀若谷，统帅有方，驾驭有余，这其中大有学问。成熟的领导都能驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为有利因素，让反对者忠心耿耿地为自己服务。如何变反对者为支持者呢？
一个领导必须具备虚怀若谷的胸怀，容纳诤言的雅量，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前要勇于承认错误。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方会因为你的认错而更加尊重你。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。
反对者反对领导的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。对于反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧。有的下属反对自己是因为自己的思想方法欠妥，或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者，最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人，一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明地指出他的问题，给予严肃的批评和教育，切不可拿原则做交易，求一时的安宁和和气。总之，领导要冷静分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
这是一个正直、成熟的领导的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是领导挟嫌报复、处事不公。领导必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞“顺我者昌，逆我者亡”的官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走上同一条道路。
德与才：鱼和熊掌不可兼得
德才兼备是企业选才的一种理想情形，现实生活中总会遇到有关“德”与“才”的选择，在鱼和熊掌不能兼得的情况下，一些企业会放弃对职业道德的考核，但成功的企业不会这么做。因为道德品质是一个人为人处事的根本，能力可以培养训练，但品行一旦形成就很难改变，因此，企业不应认为能够改变员工的职业道德习惯而贸然将他招募进来。
摩托罗拉的招聘人员非常注重考量应聘者的品行和职业道德。如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的专业背景再好，工作兴趣再高，摩托罗拉也不会录用。而更多时候，你诚信上若有问题的话，是要被开除的，这在摩托罗拉是个“天条”，是个“死罪”。因为，摩托罗拉非常强调团队精神，一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力，个人能力再强，也不能弥补个人对公司整体造成的损失。虽然一个人的品行很难量化，但人力资源经理在面试过程中仍可从多个方面来判断一个人的品行。比如应聘者的工作经历，对一些问题的看法，以往与客户、同事的关系怎样，在寻求自身事业发展的过程中，是对公司考虑得多一些，还是对自己考虑得多一些。
有一位应聘者，过关斩将进入了最后的面试阶段。就在他有点洋洋自得的时候，却遭遇了“滑铁卢”。原来，在回答过去他如何处理与客户的关系时，为了吹捧抬高摩托罗拉，他一再贬损原来的客户管理系统。而摩托罗拉恰恰认为，他原先单位这套系统很值得借鉴和吸收。
结果他落选了。
“我们本来很看重他对这个有价值的客户系统的管理经验，但他却不经意地把最大优势的资源放弃了，我们只能重新考虑。”摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪说。
像上面这样的问题还有不少。比如有的人来面试，问他一个问题，他明明不懂却硬是装懂。经过一次提醒后，还在那里装懂，继续胡扯。这样的人，一看就是撒谎惯了。有的人为了达到某种目的，会隐瞒一些问题，只要稍加追问，很快就露出马脚。
好枪不打出头鸟
汉高祖平定天下以后，赐宴群臣，问在场的文武百官说：“项羽是位有勇气、有胆略、英勇善战的将军，这些我都自叹不如。而我却能打败项羽、平定天下，各位知道这是为什么吗？”高起和王陵回答：“陛下每攻下一座城池或取得一块土地时，都会和全体部下共享。然而项羽却嫉妒立下军功的将领，憎恨智者，打胜仗也不分封奖赏，得到土地也不肯赐给部下。”刘邦却说：“运筹帷幄，决胜于千里之外，我不如张良；镇国、安民，萧何都有万全的计策，我也不及萧何；统率百万大军，百战百胜，是韩信的专长，我刘某甘拜下风。这三位都是天下人杰，我能任意掌握三杰，让他们发挥自己的本领，才是我能得天下的理由。反观项羽，连唯一的贤臣范增都把握不当，这也正是他失败的原因。”
刘邦所言之意，正是尽人之功得天下。个人立世，成就功名，很需要外力相助。也许有很多人愿意帮助你，但关键在于你要尽人之才，毕人之功，只有这样才能得到部下的真诚拥戴。
知人善任，这是上司获得事业上的成功并赢得部下信赖的重要手段。作为上司，一方面要选贤任能，一方面要适时淘汰平庸之辈。在这方面，张作霖可谓棋高一着。
张作霖显赫以后，部下都升了官，他的秘书长却被撤了职。几个朋友替他说情：“大帅待人一向厚道，秘书长撤职后未派其他差事，生活都成了问题。”
张作霖说：“我对他并没有什么，不过他做了八年秘书长，没有给我提过一个意见或建议，难道八年之中我都没有做错一件事吗？只是奉承我，这样的秘书长又有何益？”
众人只得作罢。
张作霖评定人才优劣，忠诚固然是第一标准，但不是以善于逢迎为标准，而是以谁肯为其卖命、谁出力大为衡量人的标准。
使用将才的五个标准
帅才必须要有运筹帷幄的本领，而将才似乎更应注重于实际，因为他是领导者与最基层执行者之间承上启下的纽带和桥梁，所以，使用将才应注意把握好以下五个标准。
（1）分、明、勤
不分则不能使人心诚服，没有凝聚力的集体是什么事也做不成的；不明则是非不清、意图不朗，会使人无所适从；不勤则纪律荒废，事务得不到认真及时的处理。所以，只有将才自身做到分、明、勤，才能带出一支高素质的队伍。
（2）不怕死
将才首先要有舍生忘死的精神，全身心地投入工作。作为带兵之将，要有身先士卒、敢于冲锋陷阵的精神，才能引导士兵甘抛头颅，愈险愈勇；作为从政之将，要有献身事业，以身作则的意识，只有自己把精力全部贯注于事业中去，才有资格要求属下做到这一点。
（3）不逐名利
为追求功名利禄而来的将才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己晋升得慢一些时就会怨气冲天。这样的将才再有才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为毫厘之利而伤和气。
（4）身心健康
为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手，十分操劳辛苦。如果是身体虚弱的人，会因过度劳累而吃不消，容易生病；如果是缺乏精神支柱的人，则会因日久而产生厌烦情绪，离心离德，难胜重任。所以对于将才来讲，体格强健、精神饱满是很重要的。
（5）忠义血性
如果说为将之才必须要同时具备以上四点要求有些过分苛求的话，那么这第五点是绝对不可少的。因为将才有优劣之分，也有擅长的区别，有的人多谋善断，有的人勇敢沉着，有文经之才，也有武纬之士，各自会发挥不同的作用。但无论何种人才，若没有起码的忠肝义胆、血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。
所以，选拔使用将才要注意考察这五个方面。