1.8.1 组织结构分析
组织在进行职位分析之前还需要做一些准备工作，这些工作包括组织结构分析、业务流程分析等。其中，合理的组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、职位分析打下基础。在进行组织结构分析的过程中，首先要明确组织的使命（战略/方针/目标）、业务领域、核心竞争要素和职位所属部门的功能（角色）等。我们可以通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能以及企业运行状况的分析，考查组织结构和管理岗位结构、功能的完整性、合理性、清晰性，组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性，以及管理工作流程的合理性和顺畅性等。组织结构有着多种分类，目前最常用的有三种，分别是职能结构、事业部结构和矩阵结构，下面将分别进行介绍。
1.职能型组织结构
（1）什么是职能型组织结构
职能型组织结构亦称U形组织结构或多线性组织结构，它是一种集中化程度相对较高的职能部门化方案。
这一组织结构中的每一个部门或经营单位都非常专业化，不同职能部门之间的专业分工比较清楚，不同职能部门之间的人员职能重叠的机会比较少。但是每一部门或经营单位的成员往往倾向于对自己所在的工作部门感到认同，而难从对整个组织的利益最有利的角度进行决策，部门之间的合作有时也会出现问题。此外，这种组织结构缺乏灵活性，对于不同的产品、地区或者客户之间的细微差别做出的反应也不是很敏感。职能型组织的主要特点有以下三点。
1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2）实行直线—参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：
一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力。
另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导层才能纵观企业全局。所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是在经理身上。
（2）职能型组织结构的优点
1）政策、工作程序和职责规范十分明确。
2）垂直型权责结构，能实现很好的工作控制。
3）在已有的专业化生产上容易实施大规模生产。
4）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
（3）职能型组织结构的缺点
1）没有一个直接对任务的完成情况负责的强有力的权力中心或个人。
2）不是以目标为导向的。各职能部门（如研发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但缺乏对完成工作任务需要达到的目标的重视。职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对整个工作最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的工作。
3）没有客户问题处理中心。由于不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层，不仅浪费管理人员时间，而且在信息的传递过程中可能会造成信息失真。
4）协调十分困难。职能型组织中虽然也有人做协调工作，但其作用有限。所谓的协调仅限于做一些定期组织工作（任务）调度会议之类的工作。
（4）职能型组织的适用性
1）在各种企业里，职能型组织结构主要适用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能型组织结构的缺点不突出，而优点是可以使各部门功能得到较为充分的发挥。
2）当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能型组织结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于确保在做出重大经营决策时具有所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况，也可程度不同地采用设置职能部门或人员的做法，以保证生产效率的稳定和提高。
2.事业部型组织结构
（1）什么是事业部型组织结构
事业部型组织结构亦称M形结构（Multidivisional structure）或多部门结构，有时也称为产品部型组织结构或战略经营单位。总体上可以划分为产品事业部、地区事业部及客户事业部三种形式。
事业部型组织结构是一种集中程度相对较低的工作流程部门化方案，在这种结构中的各个工作部门就好像是彼此相互分离、自给自足的半独立性组织在从事各种活动。因为事业部结构的工作流程比较注重各事业部的半独立性质以及它们与同类客户群体之间的接近程度，因此这种组织结构形式往往更为灵活，也更富有创新性。与那些集中程度比较高的职能型组织结构的组织相比，它们能够更快地从相应的顾客群体中发现并抓住机会。然而，从不利的一方面来看，事业部型组织结构的效率不是很高，这是因为每一个事业部都必须拥有自己的职能专家，结果造成人员的浪费。事业部必须具备三个基本要素：即相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
1）产品事业部。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共享的职能集中，由上级委派人员辅导各产品部门，做到资源共享。
产品事业部的优点是：
有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。
每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩。
在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。
容易适应企业的扩展与业务多元化的要求。
产品事业部的缺点是：
需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。
每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制。
对总部的各职能部门，如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以致总部一些服务不能获得充分的利用。
2）地区事业部。对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等部门，以向各区域提供专业性的服务。
地区事业部的优点是：
责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏。
放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际。
有利于地区内部的协调。
对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通。
每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
地区事业部的缺点是：
随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到。
每一个区域都是一个相对独立的部门，加上时间和空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制。
由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
3）客户事业部。按客户划分事业部的企业也有很多，但是其应用行业并不广，主要应用于银行和金融咨询服务类行业。它们根据目标客户群将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费或需要相同的产品或服务。由于不同的银行及相关金融机构提供的产品和服务基本相同，只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。
客户事业部的优点有：
最高管理层能够将某些协调职能下放给客户事业部经理，从而有精力关注企业的战略性决策。
无须产品线之间的标准化工作。
对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的反应。
其缺点主要有：
组织效率会有所下降。
难以达到规模经济。
（2）事业部型组织结构的优点
1）能够使总公司领导摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。
2）实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作。
3）各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展。
4）事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问。
5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
（3）事业部型组织结构的缺点
1）公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费。
2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。例如，甚至出现连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费的现象。
3.矩阵型组织结构
（1）什么是矩阵型组织结构
在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
矩阵型组织结构是为了改进直线职能制横向联系差和缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如，组成一个专门的产品小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和一些重大攻关项目。企业可以此来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
（2）矩阵型组织结构的优点
1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加相互学习的机会，提高专业管理水平。
（3）矩阵型组织结构的缺点
1）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。
2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
4.组织结构的设计原则
1）稳定性和适应性结合原则。组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标适时做出相应调整。
2）目标一致原则。必须有利于组织目标的实现以事为中心，因事设机构，设职位。
3）集权和分权结合原则。为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制，以加强组织的灵活性和适应性。
4）分工协调原则。把组织的目标分解成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次明了自身承担的工作职责和职权。
5）精干高效原则。力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。
6）均衡性原则。同一级机构、人员之间的工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均等不良现象。
7）管理宽度原则。考虑合理的管理宽度，根据管理的职责和职权来慎重地决定管理人员的管理宽度。
8）权责一致原则。职权和职责必须相等，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。
9）统一指挥原则。各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥。
5.组织结构的设计步骤
1）组织结构图。以职能为划分标准的组织结构图应当包括企业各部门的组织结构图以及部门内部组织结构图，组织结构图中最小的单位应当是职位。以职权为划分标准的组织结构图应当在前一组织结构图的基础上，标明各领导及主管岗位的管理权限。单人决策在组织中并非最糟糕的，越权指挥和越级指挥将使得组织结构形同虚设。每一个带有指挥下属职能的岗位，其岗位责任人的工作就是将上级安排的工作领会、分解，安排给下属，并在必要的时候给予指导，把握下属的工作进程，监控下属的工作效果。
2）职能描述。对于哪些工作属于本部门，哪些工作属于外部门，哪些工作需要多个部门合作完成，必须有明确的规定。因职能设立部门，因工作设立岗位是一个最基本的原则，切忌因人设岗。只有理清本部门的职能后，才使得部门内需要设立哪些岗位得以明晰。同时，为了有章可依，使得部门间不互相推诿责任，必须将这些工作以书面形式明确下来，甚至可以进行公示。这里需要注意的是，部门的职能一方面是稳定的，但是另一方面也是可以根据实际运行情况随时调整的。之后，便是根据部门的职能，设置必要的岗位并建立职位说明书。与部门职能的要求相同，职位说明书并非一成不变的，而是随时可以根据实际需要进行修改的。
3）层级设置。这里说的层级并非组织结构的层级，而是指各职位在整个组织结构中的级别高低。确定公司的整个组织结构中有多少个层级，各个职位属于哪个层级是非常必要，一方面牵涉部门间工作协调时的工作方法，另一方面也牵涉将来的工资制度的建立，人员升迁的路线，因此也需要重点明确。
1.8.2 业务流程分析
组织结构图反映了组织内部和上下级的关系，但是对于组织内部各部分之间的联系程度，组织各部分的主要业务职能和它们在业务过程中所承担的工作等却不能反映出来。这将会给后续的业务、数据流程分析和过程/数据分析等工作带来困难。为了弥补这方面的不足，组织通常以组织业务关系图来反映组织各部分在承担业务时的关系，图中的横向表示各组织名称，纵向表示业务过程名，中间栏填写组织在执行业务过程中的作用。
1.什么是业务流程分析
虽然目前对业务流程的定义表述不一，但其基本内容和核心思想是大体一致的。我们认为，业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动；业务流程是一个价值链（Value Chain），是由供应商、制造工厂、分销网络、客户等组成的一个紧密的供需价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
业务流程分析是对企业原有的流程进行全面的功能和效率分析，以发现其存在问题。一般可根据企业现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题：
1）寻找现有流程中增加管理成本的主要原因、组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现出来的关键问题。
2）根据市场、技术的变化特点以及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程重组的切入点。
3）根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。
在对系统的组织结构和功能进行分析时，需从一个实际业务流程的角度将系统调查中有关该业务流程的资料都串联起来做进一步的分析。业务流程分析可以帮助我们了解该业务的具体处理过程，发现和处理系统调查工作中的错误和疏漏，修改和删除原系统的不合理部分，在新系统基础上优化业务处理流程。业务流程分析是在业务功能的基础上将其细化，利用系统调查的资料将业务处理过程中的每一个步骤用一个完整的图形将其串联起来。在绘制业务流程图的过程中发现问题，分析不足，优化业务处理过程。
2.业务流程图
绘制业务流程图是分析业务流程的重要步骤。业务流程图（Transaction Flow Diagram，TFD）的绘制就是用一些特定的符号及连线来表示某个具体业务的处理过程。业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程来进行，换句话说，就是一本用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水账”。绘制出这本“流水账”对于理顺和优化业务过程是很有帮助的。
有关业务流程图的绘制方法，目前尚不太统一。但若仔细分析，就会发现这些方法都是大同小异的，只是在一些具体的规定和所用的图形符号方面有些不同，而在能准确明了地反映业务流程方面是非常一致的。业务流程图用尽可能少、尽可能简单的方法来描述业务处理过程，由于它的符号简单明了，所以非常易于阅读和理解业务流程。但它的不足是对于一些专业性较强的业务处理细节缺乏足够的表现手段，比较适合于反映事务处理类型的业务过程。
（1）业务流程图的基本符号
业务流程图的基本图形符号非常简单，只有6个。有关6个符号的内部解释则可直接用文字标于图内。这6个符号所代表的内容与信息系统最基本的处理功能一一对应。
（2）业务流程图示例
业务流程图的绘制是根据系统调查表中所得到的资料和问卷调查的结果，按业务实际处理过程将它们绘制在同一张图上的过程。例如，某个业务的流程可被表示成。
3.业务流程架构设计
业务流程管理已经在越来越多的企业中体现出管理价值。然而，企业所要管理的业务流程的数目达几千个，甚至上万个，如何才能有效地管理这些业务流程，是实现业务流程管理价值的关键所在。将业务流程体系化，并使这些业务流程纳入一套有机的架构下，是实现业务流程管理的第一步。为此，企业需要建立一套适合自身实际情况，并保持适当前瞻性的流程层次管理结构与分类体系，即企业业务流程架构设计。
企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类与分层。流程分类是指从流程服务主体（客户）出发，对满足不同服务主体要求的业务流程运行与控制的类别划分体系。企业流程服务的主体包括外部客户、内部客户和权益相关者。流程层次是指满足公司不同层级管理者的管理需求，分项、分步反映流程运行与控制级次与顺序关系的集合。流程分类管理能够满足企业不同管理主题的管控需求，并以端到端的形式来体现客户价值的实现。流程分层管理能够满足企业不同管理层次对流程的管控需求。
流程分类体系代表了一定时间内企业最高管理层的企业管理思路。随着经济的发展和企业间竞争的加剧，全面风险管理、ERP系统、HSE（健康安全环保）、ISO体系等对企业管理提出了需求，新的管理思路需要设计相应的流程架构来保证企业管理的落实。IDS中国基于ARIS流程管理平台（即集成信息系统的体系结构，它是全球领先的企业流程建模、分析、优化和监控的工具平台），在业务流程架构设计方面具有一套完整的解决和实施方案。将业务流程划分为战略发展类流程、核心业务类流程、经营管理类流程三大类别。
战略发展类流程是以企业的董事会、社会公众为服务主体，是满足企业业绩、合规表现等要求的业务流程。该流程的特点是面向企业整体层面、面向各业务流程，实现从上至下的管控要求和执行监控，体现从下到上的承诺和目标；关注企业全局的资源优化配置，追求企业价值长期最大化，满足企业整体利益的全局性、协同性、长远性和风险防范等战略要求。
核心业务类流程是以市场与客户为服务主体，提供符合要求的产品与服务，并实现价值增值的业务流程。该流程的特点直接面对市场与客户，以端到端的形式，实现客户的满意、效率的满足、质量的改善、成本的优化。
经营管理类流程是以内部业务与管理部门为服务主体，通过为其提供所需的服务与资源，实现效率和效果的提升的业务流程。该流程特点是面向内部客户，提供资源（人、财、物、信息、设备、技术）保障以及管理和服务的输出，确保核心业务的价值增值最大化，实现战略发展类流程提出的持续发展目标，关注经营管理的效率与效果。
在流程层次上，将业务流程架构划分为流程总图、流程分类图、流程过程图、流程步骤图四个级次。流程总图是浏览整个企业流程体系的门户；流程分类图是各流程总图中每个具体业务块的业务细分图，一般依据对象细分的原则；流程过程图是针对区域流程图中的每个细分完之后的业务，按照过程进行细分和业务描述；流程步骤图是对每个业务过程具体活动顺序的描述。这套流程架构不仅充分考虑了HSE、ERP实施、风险管理、内部控制等主题的管理思路，也考虑了集团公司不同管理层次的需求。
附录1-1 职位分析的五个误区
最近，公司的重组工作正在进行，在完成了业务流程架构设计及各部门的职能分化后，接下来就是人力资源管理体系的整合，首先要做的当然就是职位分析。公司这次没有外请咨询人员，而是在公司内部组织课题组来进行分析。在职位分析进行了半个月之后遇到了不少问题，开了几次会结果发现课题组成员对职位分析的认识存在不少的误区，这里和大家分享一下。
误区一 只要职位说明书这个结果
不可否认，职位分析最后可以看得见的成果是职位说明书，不过职位说明书的产生过程非常重要。前段时间成员的做法是直接通过对现在或以前相关岗位的员工进行访谈后便对工作进行描述，这样做主要存在以下一些问题：
第一，事先没有确定职位分析的目的和结果的使用范围。
主要有这样一个认识误区，认为职位分析就是对职责的描述，没有认识到职位说明书在日后是服务于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等相关方面工作的，所以如果要让职位说明书能在实际中运用而不是做完之后就束之高阁，必然要按照现在的实际情况对这些方面有所分析。但是我们也没必要对所有的方面都有所表现，因为薪酬、绩效这方面的审核规定因为历史的若干遗留因素，在重组之前就一直没能进行改革，重组之后比以前的状况更加复杂，所以应该在这上面做一些规避，而不是照搬职位说明书范本把这些统统都写在上面，没有实际价值。同时对一些职责的描述本来就不科学，那么对这些进行表述就更加不科学了。
所以经过开会讨论，达成了这样一个共识就是职位分析应围绕人力资源规划、培训、招聘这三方面来进行。
第二，没有在开始前对被分析的工作的信息来源、分析的方法与系统做出具体的选择。
职位分析虽然要对现岗位的人员做重点的访谈，但是其直接上司的访谈与参与也很重要，这样可以一定程度上保证访谈获得信息的真实性，而此次分析对这一宝贵的信息来源却没有应用。另外，对一些岗位也许问卷法、观察法比访谈更有效，访谈不是唯一的选择，不同的岗位应该区别对待。
第三，对收集到的信息要做进一步的分析和综合，而不是直接就拿来做职位描述。
这一步很重要，这样可以避免描述过细而失去了稳定性，进而保证职位说明书的纲领性特点。
误区二 缺少公司高层的支持
这个错误很严重也是后来遇到困难的主要原因。前期工作遇到不少部门经理以忙推脱，员工不配合的情况，这些都是事先没有争取公司高层支持的缘故。当然因为专业性的缘故，高层给出的任务并不明确，高层并不知道这项工作的名称叫职位分析，不过这些都没关系，但是在我们完成方案后一定要让高层认同，从而在高层的支持下推动。
有了前面的教训，这次的分析是做了一个详尽的方案之后先对高层进行了详细的汇报，并做了一些修改，最后达成共识。然后成立了以总经理为组长，各部门经理、分公司经理为成员的职位分析委员会，各部门经理、分公司经理为所负责部门和分公司职位分析的第一责任人，课题组只是类似于咨询机构，这样就把课题组从困境中解脱了出来。
误区三 引火焚身——触动相关人员的利益
这个问题主要是出在起初对职位说明书的描述上加上了付酬要素、绩效标准这两项，如前所述，现在做薪酬和绩效方面的探讨并不合适，而且这里面矛盾很多，需要日后更加系统地运作。因为此次职位分析在各方面都没有进行系统的分析，所以把这两项加入无异于引火焚身，把矛盾的焦点引到了课题组的身上。虽然职位说明书涉及薪酬和绩效这两项内容，但是我们做工作要实事求是，从眼下来看加上去并没有多大的实际意义，还不如把有意义的东西分析得更透彻一些。
误区四 搞混了职位和职务
从严格的意义上来说，当职责和责任结合到一起的时候就产生了职位，职位是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务，是企业进行分层分类管理的基础。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。职位对于企业来说是相对稳定的，而职位的职责描述也是比较稳定的，它的内容并不针对目前的任职者，即使任职者发生了变化，其职位的职责描述都是不变的。而职务是指由一组主要职责相似的职位所组成，它是由主要任务和责任上相同或相似的一组职位构成的。一个职位只能容纳一个人，而一项工作则可以有多个人来做。职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务；职务与机构没有直接的关系，职位与机构有直接的关系，即一个职位只能为某个具体的部门所拥有。
误区五 以为职责描述越细越好
公司职位说明书职责描述部分的主要任务是划定一个职责范围，将该职位的工作职责分为几个大类，而不是对具体工作事件的罗列。其实，职位说明书就像是相当于宪法一样的纲领性文件，而细节的职责可以通过各基础单位内部工作任务的划分另行规定。如果对职位说明书描述过细，将会导致说明书的稳定性减弱，也会随着具体工作细节的变动而变动。
附录1-2 职位分析实践中的三大障碍
职位分析是人力资源管理所有活动的基石，只有做好了职位分析与工作设计，才能为人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能提供前提和依据。但在人力资源部门的工作人员在进行职位分析的实践过程中也存在着种种障碍，最终也许会给人力资源系统甚至整个企业组织造成了不堪设想的后果，具体内容如下所述。
1.员工恐惧障碍
员工恐惧障碍是指员工由于害怕职位分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对职位分析小组成员采取不合作或敌视的态度。它是职位分析实践中经常遇到的一类障碍。具体来说，员工恐惧障碍主要表现为两种形式：一是职位分析实施者在访谈、收集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，或故意对职位分析实施者索要的相关资料不予提供。二是在职位分析过程中，员工对于职位分析实施者所提出的问题，提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。
员工之所以对职位分析会产生恐惧，主要是由以下三个方面的原因造成的：
1）员工将职位分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏。过去，职位分析一直是企业在裁员降薪时经常使用的一种手段，因此，员工对职位分析存在恐惧感便不难理解了。因为企业如果无缘无故地裁员降薪必然会引起员工的不满、愤慨甚至是控告。但是，如果企业这些决定是建立在科学的职位分析基础之上，有了科学的依据和法律的保护，就可以避免出现不必要的纠纷。
2）员工认为职位分析意味着工作强度将要加大。不可否认，为了提高工作效率，企业往往会加重员工工作负荷，然而这经常是通过职位分析实现的。著名的霍桑实验发现，由于员工团队归属感的原因，员工在工作时一般不会表现出最高的效率，而是追从团队中的中等效率。而且，员工认为，无论自己的工作效率有多高，管理者都会不断地增加自己的工作强度，因为管理者始终存在这种想法——员工总是喜欢偷懒的。企业进行职位分析应该是确定某项工作实际所需的时间，而不是员工在工作中实际耗费的时间。因此，员工担心自己的工作会太辛苦，从而对职位分析产生恐惧心理也在情理之中。
3）职位分析面谈中，由于职位分析实施者提出的问题不当，使员工不知如何回答，这也是造成员工恐惧的一个重要原因。未经过一定培训的职位分析人员，经常一上来就问员工一些空洞而没有意义的问题，如“请你谈谈你这份工作对于公司的价值。”面对这么“宏观”的问题，员工通常不知如何回答。说大了，一听就是空话；自谦一下，就很有可能被认为是无法胜任工作。这样的问题既容易引起员工不安，职位分析人员又得不到有效的信息。
2.动态环境适应障碍
由于企业内外部环境的变化速度日益加快，职位分析的结果应用周期也越来越短，这就要求职位分析人员在实施职位分析的过程中，把握住这些变化，以企业的战略为指导，实现职位分析的经常化、战略化，以增强企业对外部环境的适应能力。具体而言，企业可以采用年度职位分析、适时职位分析与弹性职位说明书的方式以适应动态多变的环境。
1）年度职位分析。年度职位分析实施的具体步骤是：①在一个职位分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况；②在职位分析实施期间，各部门主管对一年内工作情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；③职位分析实施之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制定职位分析的初步计划；④人力资源管理部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制定职位分析的详细计划；⑤实施职位分析；⑥编写职位说明书；⑦反馈职位分析结果。
2）适时职位分析。适时职位分析的具体步骤是：①部门主管发现本部门工作有所变化或有必要进行改变时，就立即以书面形式递交人力资源管理部门；②职位分析小组根据该部门主管要求，开展职位分析实践；③编写职位说明书和工作规范；④进行职位分析结果的反馈。
年度职位分析和适时职位分析的实施成本较高。尤其是适时职位分析，它要求部门管理者每一次发现工作有所变动，人力资源部门都要对该工作实施职位分析，这样会造成职位分析的无计划性，从而提高实施成本。实践证明，综合交叉使用年度职位分析和适时职位分析可以解决高成本的问题，例如，可以进行一次定期的职位分析，而在这期间内可以对各部门主管认为非常重要的工作进行定期分析。
3）弹性职位说明书。组织结构的扁平化趋势，使得团队成为企业组织结构的基本单位。团队中的成员没有清晰的职责划分，而是共同协作，共同为组织的绩效负责。弹性职位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特征的需求，因为弹性职位说明书一般只规定职位工作任务的性质，以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性职位说明书可以更好地在组织工作方向发生变化时保持其灵活性和适应性。
3.岗位员工较少障碍
职位分析实践中会经常遇到某些工作岗位只有一个或者两个员工的情况。岗位员工较少也会对职位分析过程和职位分析结果造成较大影响。
首先，岗位员工较少会使职位分析难以深入进行。因为职位分析是对工作的抽样，抽样必须保证样本的代表性，而样本容量通常是样本代表性的重要指标。因此，如果某岗位上只有一个或两个员工，这从前提上就影响了职位分析的合理性和准确性。其次，岗位员工较少的现实，还会导致职位分析结果不可靠。由于职位分析是建立在对员工行为及其任职资格分析基础之上的，所以在岗位人员较少的情况下，职位分析的结果也就成为该工作岗位员工个体的工作行为或工作绩效的描述，而非对此工作本身的分析和描述。
要消除员工对职位分析实践带来的不良影响，最根本的办法就是加强对职位分析实施者的培训。培养职位分析人员在进行职位分析的过程中，不仅要着眼于现职人员工作的好坏与否，更要将注意力更多地集中在与工作本身有关的客观实际信息上。其主要包括工作的职责权限、主要工作内容、工作所需知识和技能等。