总裁宋郑还
我是第一，因为我们可以是第一。
——宋郑还
中国“好孩子”走向世界之路
在国外，中国制造基本上是价格便宜的代名词，但好孩子集团的产品却不是这样。好孩子集团克服种种困难，以较高的售价开拓了国际市场，并最终成为行业的著名品牌。在美国，每销售的三辆儿童车中至少有一辆是好孩子集团生产的；而在中国，每销售的三辆儿童车中更是至少有两辆来自好孩子集团。
在中国江苏昆山好孩子集团的生产基地，每隔30秒就有一辆手推车下线。这些儿童车经检验合格后，有1/3进入中国市场，占据中国同类产品60%以上的市场份额；另外2/3进入国际市场，其中好孩子集团仅在美国市场就占据了1/3的市场份额。截至2004年，好孩子童车已经创下连续12年在中国销量第一、连续6年在美国销量第一、在欧洲市场也跻身主流产品行列的骄人业绩。尽管获得如此巨大的成功，在2002年以前好孩子集团以及他们的掌舵人宋郑还（以下简称宋总）却并不为社会所熟知，是一篇来自美国《财富》杂志的长篇报道将低调、谦和的宋总和他领导的行业巨人完全展现在国人面前。一石激起千层浪，这只行业巨鲸一旦浮出水面必然成为社会各方面关注的焦点。正如宋总自己的解释，好孩子集团颇有“墙外开花墙内香”的感觉，一旦时机成熟必然成为关注的对象。可越是这样越使我们想知道“好孩子”是怎样成长起来的，“好孩子”这个品牌是如何打造出来的？
为了回答这些问题，让我们先来看一下好孩子集团的背景简介。“好孩子GOODBABY”，是中国最大的专业从事儿童用品设计、制造和销售的企业集团，创立于1989年，其前身是中国江苏省昆山市陆家中学校办工厂，现位于中国江苏昆山经济开发区，占地1800亩，是外资与民营资本合资的企业。集团所属的生产企业全部与世界一流制造公司进行了合资、合作，其装备、技术、生产管理和质量控制体系均进入了国际先进行列。集团以“关心孩子、服务家庭、回报社会”为企业宗旨，每年投资过百万美元，用于开发研制新产品，至今已拥有2200多项中国专利和40多项海外专利。目前生产婴儿推车、儿童自行车、三轮车、学步车、儿童电单车、婴幼儿汽车座、童床、童装、餐椅、纸尿裤、奶具、便具、洁具和体育用品等共十几门类的数千个品种。
现在的“好孩子”作为一个品牌，既是一面旗帜，又是一个标杆，它不但是中国品牌的代表和典范，还是中国品牌发展的目标和方向。作为“中国名牌”，“好孩子”的成长道路值得人们探究，有助于我国的企业缔造更多的中国名牌乃至世界名牌。
一、用中国资源做中国市场
这个阶段是“好孩子”品牌从无到有的过程，也是最艰辛的过程。用宋总的话来说这一阶段包括从1989年到1996年，在这个阶段，好孩子集团的战略重点是把有限的资源集中于技术创新与销售网络的建设，并用这两种利器来打造“好孩子”品牌，最终成功地战胜国内各大厂商，成为该行业的领头羊，树立起“好孩子”品牌。
好孩子集团的前身是昆山市陆家中学的校办工厂，最初只是一个小作坊式的加工、修理厂。20世纪80年代中期，宋总担任了陆家中学的副校长。在当时人人经商的大潮下，学校的校办厂与上海一个研究所合作生产微波炉，启动资金主要是教师的集资款和一部分贷款。这个决策在当时人均收入不足百元的情况下显然太超前，结果生产出来的产品无人购买，以致最后血本无归，无法偿还贷款和教师的集资款。教师开始罢教，工厂面临关闭的局面。
作为当时最年轻的副校长，宋总被推到了风口浪尖，接手已经濒临绝境的厂子。此时的工厂，没有厂门，甚至连一条稍微好点的路都没有，要是遇到下雨天，鞋子都陷在泥泞里拔不出来。而且当时工厂欠了100多万元的债，讨债的人排成长队，就是把工厂的一切全部卖掉还债，也还差80多万元。
真是天无绝人之路。一个偶然的机会使宋总争取到生产一批童车的订单，虽然童车的技术含量不高，然而对一个只是加工、修理，从来没有生产过完整产品的工厂来说，这却是一个很大的挑战。尽管这样，从来没有接触过机械制造的宋总硬是在规定的时间内生产出了样品，最后一鼓作气在当年生产了20000辆儿童手推车。靠这笔钱他还清了贷款，学校也正式运转了；同时，宋总也走向了人生的转折点，他打算创建更大的企业，支持本地经济的发展。于是他留在了工厂，投身到企业的生产、经营、销售中来。
在创业之初，宋总就有很大的抱负，从他提出的“创新、创优、创名牌”到“创造世界上没有的产品，掌握自己的命运”都体现了企业家的战略远见和豪迈气魄。而这也奠定了好孩子集团走研发创新之路的基础。当时可以说没有经验、没有技术、没有资金，有的就是宋总的聪明才智和钻研精神，靠着这两样东西，宋总研发出了他个人也是公司的第一项专利——多功能婴儿车。宋总把这项专利卖给了上海浦东的一家企业，用得来的4万元钱修了一个气派的厂门用来激励士气。他说：“我认为人只要有了精神，什么事情都能干出来。所以我想，首先一定要把人的精神振奋起来。结果证明我是对的。”
这之后的宋总变成了有心人，做什么事都很留心，也经常会萌发一些创意灵感。但是有一点宋总始终坚持，什么灵感都不比市场和消费者的需求来得重要。这样一来，宋郑还的每个发明基本上都可以说是基于市场的催生而来。宋总的第一个发明是个两功能的婴儿车。他此后做了很多样品广泛征求客户意见，这时南京一家百货大楼的王经理对他说，“你这个两功能的车很好，但如果能再加两功能，变成四功能，我一个月就进500辆。”宋总深知这种客户直接与消费者打交道，他们的感觉比发明人、设计人要来得准确。因为专利产品只是符合新颖性、科学性等特性，但是要转化到市场上还要有商品性，要符合市场。带着这种启发，回来后宋总继续研究，研发出四功能的童车，并且再次申请了专利。在这次研发过程中，宋总格外注重了产品的商品性。不久，宋总拿着产品的样品参加了深圳的一个专利技术展览会，打算转让出去。宋总想，第一个专利卖了4万元，第二个专利虽说专利证书还没拿到，怎么也能卖6万元吧。结果，平顶山煤矿的一个职工三产公司厂长要出15万元买这个专利。这对当时的宋总来说无疑是个天文数字。宋总一下意识到了这个产品的价值，当即决定，不卖了，自己想办法生产。就这样，宋总把这种独特的四功能童车独立地推向国内市场，从而一炮打响，出奇制胜。
厂房外观这个时候，宋总已经立志要创出一个中国人自己的叫得响的品牌，1989年，他正式将自己工厂生产的童车冠名为“好孩子”，并且提出自己的口号：“我是第一，因为我们可以是第一”。
随着生产走上正轨，集团在人力、资金、技术等方面积累起一些资源，宋总没有满足，他把这些资源中的很大一部分投入到新产品的研发上来，可以说他是凭借着所得的资源培养起卓越的研发能力，进而通过创新战胜国内对手，成为中国市场该行业的领军人物的。
1991年和1992年，“好孩子”的销售量连翻两番。1993年，“好孩子”已成为中国市场的领导者，总收入达到了1500万美元。此时的宋总可谓底气十足，觉得可以到世界市场上去闯一闯了。就在这时，一个国外同行的直言不讳给了他很大的触动。当时他带了一个德国的客人在工厂转了一圈，全部看过以后，那个德国客人开始没有说什么，临走的时候，考虑良久，给了宋总一句话：童车不是这么做的。当时对宋总的触动实在太大了。他禁不住要问自己：企业是不是这样做的，经营是不是这样搞的，品牌是不是这样创立的。他觉得这些问题的认识实际上真的是非常深奥的，非常不容易掌握的。而这个恰恰是对中国企业家的挑战，能够想这些问题，能够有机会去实践这些问题，这是一个很好的机遇。他觉得这个机会应该抓住，应该去创建一家真正意义上的世界级别的公司。
也许就是在这一刻，宋总真正意识到了好孩子和国外知名品牌的差距，也正是从那时开始，“好孩子”开始了向更高层次迈进。从一定意义上来讲，宋总的杀手锏就是不断创新，可以毫不夸张地说，技术创新是每一个企业都必须面对的核心问题，但宋总无疑在这一点上做到了极致。
首先以宋总为代表的决策层对童车行业进行了准确的定位，认为这个行业属于低门槛行业，易仿制、换代快。一旦面市，就没什么秘密可言，所以必须及时申请专利，确保好孩子集团的产品在市场上始终领先一步，并处在法律的保护之下。宋总常说：“我不怕别人跟在我屁股后面仿造，只怕别人跟我们对着干，也在认真开发。”提出：“要自己打倒自己”的口号，通过不断创新，高速度的开发产品，把竞争对手远远抛在后面。
在重视创新的同时，“好孩子”也非常重视销售渠道的建设，这也是打造其品牌的又一法宝，“好孩子”创建以来，一直在中国市场自产自销，直接与终端客户合作、销售，至今已形成一个以分布全国各地的35家分公司为平台的，由1600多个专柜和专卖店，300多个分销商，和近万个销售网点组成的销售网络。这个庞大的网络和强大的研发能力一样，不仅保证了“好孩子”每一款新产品及时的送到消费者手中，而且形成了强大的壁垒，将任何想超越好孩子集团的企业阻挡在身后。
“好孩子”茁壮成长的同时一直以“关心孩子、服务家庭、回报社会”为宗旨，这也是支持着宋总不断前进的力量之源。
有这样一个故事：1992年宋总第一次出国去日本，经人介绍拜访了当时日本也是世界婴儿用品的龙头企业“阿普里加”的创始人葛西健藏。本来约好只谈半个小时，后来越谈越投机，整整一个下午还意犹未尽。日本前辈十分欣赏好孩子“全员追求卓越”的企业精神。宋总从中学到了不少东西，更懂得了企业的成功与老板的思想、经营理念关系极大，尤其是当他听到这位日本前辈一直在世界各地资助与婴儿有关的事业，为社会做贡献的时候，更觉得深受启发，一个企业老板的价值不能仅仅体现在钱上面，不能单单追求经济效益，由此，宋郑还觉得要做的事情实在是太多了。
二、用中国资源做世界市场
这个阶段大致是宋总所说的“好孩子”成长的中间三年，也就是1997年到1999年，这三年也是“好孩子”由小到大的过程，也是这一中国品牌开始在世界上崭露头角的过程。在这个过程中，宋总和他领导下的团队成功地把“好孩子”品牌推向了世界，成功的为中国制造正了名。
1993年，好孩子已经在国内童车行业内领先了，但为了适应规模经济的需要，生产规模还需要扩大，可是有限的资金难以满足扩大再生产的需要，适逢国家为了抑制通货膨胀实行紧缩银根政策，公司无法取得银行贷款。为解燃眉之急，在1994年，好孩子集团引进了第一笔外资，决心走上规范运作的路子，向现代化、国际化企业迈进。
也就是在引进外资之后，好孩子集团决定自己去美国找市场，但面对世界市场，开始时好孩子集团仍然沿用国内的那套管理与销售办法，经营理念仍然是“求生存，做产品”。于是不可避免的遭遇了一些挫折，最初他们与美籍华人合作，销售范围局限于在美的华人圈子，难以进入主流市场，几年下来，颇有“上当受骗”的感觉。
除此之外，好孩子集团还想尽办法以最低价格接订单。1995年，他们有机会接到了美国玩具反斗城10万辆童车的订单，宋总希望通过它来打开美国市场。他们报出了最低的价格，让美国人有利可图，从而确定牢固的合作关系。哪知，这一招对外国人失灵了，对方看了这个价，不屑一顾：这么低的价格，能把东西做好吗？一笔订单就此擦肩而过。
“好孩子”从此领悟出一个道理：进入国际市场，不能仅以低价取胜。“好孩子”打开中国市场靠的是研发创新，敲开美国的大门也要靠研发创新。于是，“好孩子”开始潜心研究美国市场，力求以新制胜。决生产车间策层逐渐意识到仍然用中国资源做世界市场是不够的，在经营理念上开始向“创品牌，做市场”转变，一定要与美国的主流商业合作，要有一个前瞻性、长远性的计划。但走创新之路这一根本原则不能变，也正是坚持这一根本原则，使“好孩子”品牌成功地登陆欧美。
说到这里有个故事不得不提，这就是成功打开美国市场的第一款儿童车“爸爸摇，妈妈摇”。这辆车造型别致，而且增加了两个摇摆功能，当孩子哭闹的时候，按下“爸爸摇”，手推车剧烈摇摆，按下“妈妈摇”，则轻轻摆动。这个童车的灵感来源于一个有心人眼里的一件小事。
有一次，宋总到荷兰考察，在一家百货商店里选购东西时，看见一对夫妇推着一个婴儿车。这个小孩一进来就大哭大闹，父母很着急，妈妈用车子在台阶上轻轻撞了一下，婴儿车摇晃起来，小孩就停止哭闹，停止摇晃以后小孩又哭了。当时宋总就想，如果有一种产品，可以通过不同程度的摇摆，既让小孩舒服了，又方便了家长，那一定有市场。就这样，他回来就把这个创意交给了研发部门。紧接着宋总将“妈妈摇”、“爸爸摇”分别申请了国际PCT发明和外观专利。不久这款童车成了“好孩子”打开美国市场的第一款儿童车。经过一番慎重考虑，宋总选择了美国的COSCO公司作为合作伙伴。
虽然COSCO公司非常看好“爸爸摇，妈妈摇”童车，但他当时只愿意好孩子集团为自己贴牌生产。好孩子集团董事长宋郑还则坚持用“好孩子”品牌，只由COSCO公司负责代销。双方最后各自让了一步，才出现了“COSCO-Geoby”这个联袂品牌。
在美国家喻户晓的“COSCO”之所以向名不见经传的“好孩子”俯首，完全是因为“好孩子”集团拥有知识产权和技术开发。而正是仰仗知识产权这把利剑，在中国的苹果汁、大葱大蒜、纺织品、彩电等不断遭到反倾销指控的情况下，“走出去”已经十多年的“好孩子”，至今也没有受到一起反倾销的指控。
就这样在1996年的一天，这种新型儿童车终于出现在美国COSCO公司总裁的办公室里，美国COSCO公司总裁见到这款车后欣喜非常。这样，“爸爸摇，妈妈摇”直接打进了美国最大的连锁超市——2800多家沃尔玛连锁店，进而挤进了凯玛、反斗城等所有主流销售渠道；同时，美国第二大婴儿用品制造公司、刚刚从婴儿车市场败退下来的COSCO公司，也因为与好孩子的合作而重新回到了领跑者的位置。
真是应了中国那句俗语“一顺百顺”，接下来好孩子在美国的发展可谓是顺风顺水，1996年3月好孩子集团在美国加州注册了好孩子集团美国分公司，对北美以及欧洲市场的开拓起了很重要的作用。1997年，在美国一年一度的达拉斯国际婴儿用品博览会上，“好孩子”一举推出了8款新型的婴儿车产品，引起轰动，被誉为“新世纪的摇篮”。令世界同行都刮目相看，其中台湾品硕公司的罗品硕先生是婴儿车行业的老前辈，他对宋郑还说，“没想到好孩子能在美国如此成功，你为华人增了光！”虽然当时的订单不太多，只有1000多万美元，但这使“好孩子”在美国市场占有了一席之地。这虽然使极具民族责任感的宋总非常自豪，但他明白这一切的来之不易，这完全来自“好孩子”不断在挫折中吸取经验，反省自己的正确战略。
“爸爸摇，妈妈摇”这款新产品虽然打开了美国市场，而且红火了两三年，但是，很快又在美国市场消失。宋总觉得：这个产品虽然新颖，但是，如果用用不怎么喜欢，也可以退货。而退货的人多了，合作伙伴也就不再订这款车了。客户喜欢还是不喜欢，没有任何理由，也没有任何标准。而美国就是这样，顾客是可以无理由退货的。
于是，“好孩子”对产品开发、产品质量，又有了新的认识。一开始，他们的产品目标是通过行业标准。童车的标准不断提升，跟上就不错了，但是，事实告诉他们，仅有这点还不够，还必须注意客户认可，符合客户标准。可以说，是美国客户缔造了目前“好孩子”在美国的领先地位。
于是，“好孩子”又一次着力研究美国人的消费心理，老老实实向外国的专家请教，从颜色到小的配件。并先后在美国、欧洲、德国、日本请了专业设计师，同时在香港请了3家设计师事务所进行合作，借助外脑，以迅速适应他国消费者的消费心理。
在美国的设计师提供了这样一条消息：一项调查显示，芝加哥的父母们对手推童车有一种新要求，最好一只手就能折叠。因为将孩子推到地下车库上车时，先将孩子放进汽车，再将手推车折好放进后车厢，这个过程虽然时间不长，但很不安全，特别是晚上。如果能一手抱孩子，一手将手推车折叠，并轻松将它放进后车厢就好了。
“好孩子”根据这一调查，设计了一款“Z”字形手推折叠童车。它非常轻巧，一只手只要轻轻一捏，就可以将它折成Z字形。它在美国一上市，很快受到欢迎，而且成为美国单手折叠手推童车的产品标准。
注意客户标准，让客户喜欢，这是一件很难的事，因为轻工产品太个性化，而且面对的是不同国家的消费者。但是，好孩子确确实实做到了。这主要源于以创新为第一要务的企业战略，能不断打倒自己的企业文化。宋总有一种时不我待的精神，而这深深地感染了整个公司，使企业上下时时都有危机感，时刻激励着“好孩子”向前迈进。
好孩子产品
美国市场打开了，好孩子转而主攻欧洲市场，但是欧洲的整体设计能力强，而且追求时尚，难度很大。“好孩子”潜心研究了三四年，直到1998年科隆博览会，“好孩子”刻意推出了几款新车。结果，参观者在好孩子的展品前流连忘返，手握着童车，爱不释手。也就是在这次会上，“好孩子”分别与荷兰、德国、英国等许多国家的经销商签订合作关系，“好孩子”顺利地进入了欧洲市场。
在事业蒸蒸日上、国际国内双线告捷的同时，1999年，好孩子本着“关心孩子、服务家庭、回报社会”的一贯宗旨，筹资500万元设立“好孩子教育资金”，奖励优秀教育工作者和品学兼优的学生。2000年6月上海好孩子在线服务有限公司成立，该公司隶属于好孩子集团，利用信息系统及互联网技术提供经济信息服务，提供技术支持与管理咨询服务。好孩子网上商城是好孩子在线公司（www。goodbaby。com）未来最重要的发展项目，旨在通过先进的电子商务手段，为企业提供全新的现代化经营方式，为客户提供真正的方便与实惠。2000年7月，集团利用现代信息技术，在国际互联网上建立了中国第一个公益性的父母网好孩子育儿网（Goodbaby。com）开通，聘请了200多位专家在网上为广大家庭提供全方位育儿科学咨询服务。
三、用世界资源做世界市场
从2000年至今，好孩子已经完成了由小到大的转变，进入到由大到强的阶段，在这个过程中，好孩子最突出的战略就是合作，既包括与国外同行在国外的合作，也包括与跨行业厂商在国内的合作。对于这一点，宋总强调，在做强自己的同时，要以博大的胸怀、正确的理念整合世界资源。
就研发方面，用宋总自己的话说，“其实我们的研发队伍已经形成了一个跟世界市场、跟世界资源整合在一起的研发体系，并不是我们自己关在家里面闭门造车。我们公司在美国、欧洲、日本、南美都有分公司，他们主要负责研究市场，我们还有信息员、商品经理，大部分都是聘用的本地人。我们还挑选营业员作为我们的业余信息员，他们始终是在第一线工作，我们付的工资也不太高，这是很好的方式。我们一天到晚去研究市场，使得我们始终保持着非常明确的方向，知道现在哪些东西是好销的，然后也知道消费者有哪些抱怨，消费者表现出来的需求有哪些，消费者没有表现出来的潜在的需求有哪些。只有这样，我们才能够使自己的研发源源不断、生生不息，在市场上真正能够保持领先。”
在开拓国际市场的同时，国内市场作为“好孩子”主战场。集团已经形成了一个以分布全国各地的35家分公司为平台的，由1600多个专柜和专卖店，300多个分销商和近万个销售网点组成的销售网络。
在管理上，好孩子集团也与世界接轨，2002年实现了基于开放式互联网技术的DRP分销资源管理系统，把商流、物流信息中心的20多个项目、数百个管理目标，集成于多层次的信息平台，实现了集团对分公司、专柜、专卖店日常运作的有效监控。好孩子集团的销售网络和管理平台，不仅为好孩子集团的产品销售提供了可靠的保证，也成为好孩子集团发展贸易的一个有利条件。
除去创新，好孩子集团在国际市场上用两种方式创立自己的品牌：一种是与当地著名的儿童用品名牌组成联合品牌，在美国，他们的品牌是Safety 1st By Geoby（Geoby是“好孩子”在国外注册的商标）、Cosco By Geoby，在德国是Hauck By Geoby，在英国是Cosatto By Geoby；另一种方法是直接使用自己的品牌：Geoby或者Goodbaby。随着销量的增加，Geoby正在成为国外消费者熟悉的品牌，也为越来越多的客户所认可。
要做世界市场就要利用世界的资源，“好孩子”善于借船出海，他们与世界一流的儿童用品公司结成战略合作伙伴，把客户的销售通路变成自己的通路，而在合作过程中，他们以研发能力和知识产权等自身价值，始终掌握主动权。同时，他们还积极在国外设立分公司，与多个终端客户保持紧密联系，在需要的时候，随时可以直接切入市场。
目前，众多的世界知名品牌希望借助“好孩子”强大的销售网络进入中国市场。耐克儿童运动服装、运动鞋，选择“好孩子”作为它的中国总代理。2002年9月，品牌为“好孩子NIKEKIDS”的专柜开张营业，自那时起，销售情况一直很好，各大商场纷纷邀请进店。目前“好孩子”已选择了12个国际一流品牌，在中国国内独家代理和销售。
好孩子集团现在形成了以研发为动力，以销售为保障，以国际国内合作为手段的经营战略，向着立足中国名牌、争创世界名牌的发展方向前进。
结语：
中国好孩子集团凭借难以置信的每半天推出一个新产品的研发速度，在美国儿童车市场已占据半壁江山。与此同时，2200多项专利铸就了“好孩子”中国儿童第一自主品牌的地位。这被业内称为“好孩子现象”，说明自主知识产权是进入国际市场的通行证。
为什么“好孩子”能走进中国的千家万户，能够在国际上有这么好的声誉，条法司副司长文希凯认为，首先，要做世界上别人没有的品牌，因为你跟着别人走的话你是不可能领先的；其次，不仅有创新的思维，而且还要有专利意识。国外品牌和“好孩子”合作，主要还是看中了“好孩子”有自主的知识产权；最后，有灵活的战术。适应国外市场的需求，请国外的设计师设计产品等。这一系列措施让“好孩子”走出了国门。文希凯指出，我们从专利大国到强国有两个指标，一是要有自己的核心技术，二是要有自己的品牌。作为企业来讲，也要有自己的核心技术和自己的品牌。
“好孩子”集团正是因为他们有了自己的知识产权，有了自己的品牌，所以才能取得今天这么好的成绩，“好孩子”正是在传播能力、创业能力和产品的开发与研发能力这几方面做得比较到位，这对其他企业也将起到很好的借鉴作用。也就是说，从企业角度讲，应该具有更强的超前意识、创新意识，这样才能立于不败之地。这是不容易的，但是企业应该有这样的信心，有这样的目标。