一般人做事，常被自己的原则所束缚，但是，一个身为领导的人绝不可如此。在一些特殊的条件迫使下，你要达到某种目的，可能必须暂时违背你的原则。这并不是两难的选择，只要是通往罗马的大道，走其中哪一条不是都一样吗？
1.给员工一个明确的目标
一名著名的长跑选手在夺冠后发出感慨：“其实成功很简单，我将整个赛程分成若干段，每段设一个目标，我朝着目标不断的努力，就能发挥自己的潜力。”不知身为领导的你是否发觉，目标能够提高工作的效率。
所以，领导要想提高员工的工作效率，首要的原则就是告诉他们明确的工作目标，以及相应的要求。这样就可以防止出现浪费宝贵的资源做无用功的情况的出现。如果你不告诉你的员工你的期望是什么，而是希望他们自己去揣测理解，那么你就错了。因为，就算是再聪明的员工也不可能知道你全部的期望，除非你告诉他。通常，明确的目标可以引导你的部门向健康有序的方向发展。如果一个团队没有明确目标，那么团队就失去了合力；如果一个员工失去了明确目标，他就失去了前进的方向。
一些领导认为目标太具体没有必要，他们或许真的认为他的员工能够知道自己应该做什么，但是，这样的可能性是比较小的。你的员工会像捉迷藏似的去琢磨你的想法，然后他们的工作会变得五花八门。在管理层中缺乏明确的、让大家都理解的工作目标很容易造成团队管理的混乱。团队的目标明确需要你的认真思考，这个思考的过程可以使你的工作思路清晰、一贯。同时，把工作目标公之于众，可以大大增加每一个人的责任感，同时将会促进工作的完成。因此，如果你想让你的团队达到一个什么样的目标，那就立即把你的想法告诉你的员工，然后，大家向这个方向共同努力！
作为一个合格的领导，应当制定什么样的目标，应当怎样去制定目标呢？
首先，目标必须具体明确、简洁明了。制定的目标，特别是在交代员工任务时的目标，必须具体明确、简洁明了，这样做的目的是让所有参与团队工作的人不用解释都会明白。许多领导对此不太理解，甚至有些领导不明白他们的工作范围，不了解他们的产品售后服务的特性和团队的能力，所以他们制定的目标往往很冗长、模糊且不符合实际，其结果只能是让员工不知道自己应当做什么、如何做。实际上，一个很明显的结论就是：如果你把自己的目标列得很长，这就说明你对自己的工作还不太了解，对自己团队的工作目标还不太明确，在以后的具体实践过程中，你的精力也就可能被分散。简洁明了的目标可以使你的员工把目标铭记于心，激发团队的创新和奋斗精神，这是用其他方式都难以达到的效果。
其次，让每一个员工都有自己明确的工作目标，并帮助他们努力实现他们的目标。团队有团队的目标，员工有员工的目标，员工的目标应服从于团队的整体目标。有时候，员工自己目标的制定需要你的帮助和指导。在帮助员工制定和实现自己目标时，不要忘了激励，帮助你的员工制定和实现他们的目标可以很大地激发他们的工作热情。
最后，让全体员工参与团队目标的制定，要让每一个人都对如何适应目标的要求做出描述，每一个人也都可以对每一阶段的目标发表意见和看法。让员工参与目标的制定可以使他们知道自己应该做什么，怎样去做可以做得更好，用什么样的标准来衡量他们的工作质量。参与团队目标的制定可以使他们对自己工作职责有更深入的了解，并且真正地去负起责任来，这才是最好的管理方式。
严格执行你的目标，不要作弊。如果你不能严格按照你的标准行事，那么就算是再完美的标准也是没有意义的。领导可以根据员工的工作性质，经常性地和员工开展正式的、面对面的交流，察看一下员工工作目标的进展情况。
将团队目标和员工个人目标相结合。应该强化公司员工对部门或公司目标的制定，让员工根据个人情况和公司的整体目标来确定个人的目标，这样一直延伸到一级员工。同时，对员工个人取得的成就加以奖励，甚至可以在公司发展与个人回报之间确定一个分红协议。所以，如果领导能够重视员工对团队整体目标的理解，并将团队目标的实现与员工个人的利益及自身价值结合起来，就可以增强他们在工作中的满足感和成就感。
及时调整目标。如果团队的工作环境发生了很大的变化，这时可能会引起团队实现目标的条件恶化，整体目标的实现就可能受到影响，所以，面对这种情况，领导就应当及时地根据条件的变化来调整目标，否则，团队成员就会失去实现目标的信心，工作热情也会受到打击，将会对团队的任务造成很大的影响。
2.榜样的力量是无穷的
一个好的榜样可以影响一批人。在二十世纪六十年代，以雷锋作为榜样，华夏大地上无数的好人好事层出不穷。在今天，领导更要注重榜样的力量，以此作为企业发展的推动力。
美国大器晚成的女企业家玛丽凯在榜样激励问题上有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的领导应以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。无法想象，一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，因为这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做”。
玛丽凯说：“经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为员工树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的……我只是在自己的形象极佳时才肯接待客人。我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我认为，要是让我们公司的人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，玛丽凯成了各地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。”
玛丽凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，因为她非常清楚经理作为一个部门的负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。她说：“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。不过，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常提着包回家。作为一个经理，重任在肩，职位越高，就越应重视给人留下好的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时务必要考虑到这一点。以身作则的好处是，过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”
领导者必须走在所有部属的前面。走在部属的前面，是成功领导者身上最常见的一种基本行为。一位好的领导者非得以身作则不可，做好并做对每件事情，这样才能身先士卒，“激励”部属们的干劲，率领他们更有效率地工作，进而受到部属的爱戴和崇拜。
在企业中，领导人的一言一行对其部下常常起到模范的作用。这种模范作用来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所应具备的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而愿意模仿和跟从他。而这种作用与一个领导人的优秀素质是分不开的；同时还要求领导人具有合适有效的管理风格，善于树立威信，富有展现个人魅力的管理艺术。
领导，其实就是影响他人合作和达到目标的一种历程。印度圣雄甘地很支持这种说法，他说：“领导就是用以身作则来影响他人。”一个人之所以心悦诚服为他的领导人或企业卖力工作、奋斗，多数是因为他们拥有一位“魅力”逼人的领导人，他就像磁铁般猎获了大家的心，激励大家勇往直前。
运用奖赏或者强制力来管理也许会有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，就要尽最大的努力来影响和争取员工的心。
因此，领导身先士卒、以身作则对企业员工有着重要的影响。好的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，比其职位高低和薪水、奖金多少要重要许多。这才是真正能促使员工发挥最大潜力的关键所在。
领导除了以身作则外，也可以把优秀的员工推向前台，让他成为大家的榜样。充分利用榜样这个最好的动力。
3.一定要千方百计留人才在一个集体中，对领导者最有用的就是人才。因为他们的工作总是完成得那么出色，既让领导省心，又能为领导增添业绩，还能促进集体的发展与进步。正因为这样，领导总是希望自己身边能多几个人才。
人才虽好用，但也难留。他们有过人的本事，有杰出的才能，也就有更为广阔的发展空间。领导的重要职责之一，就是想办法在可能的范围内满足人才的要求，留住人才。
想留住人才，你就要多准备几套方案，多运用些方法，以做到让人才心甘情愿地留下来为你效力。
留住人才并不难，关键看你采用什么方法来满足人才的需求。以下是一些留住人才的方法。
[1]丰厚的报酬
在很多下属心目中，报酬可能会占有很重要的地位，以高报酬满足他们的要求，才有可能让他们留在集体内。
李光前是新加坡南益集团的创始人。他对聘用职员都实行高的报酬，在同类行业中报酬最高，同时，公司每年抽出20%的盈利作为该公司的年终分红，1950年，南益公司获利超5000万元，因而年终分红就达1000多万元，有的分公司的职员领到等于他们3～5年年薪总量的年终分红，少则也有数月月薪的分红。如此高的报酬使员工积极性得到了很大的发挥，保持了人才的稳定。
日本的松下幸之助曾说：“员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。”有“精神教父”之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定下属的生活，解除下属的后顾之忧，才是下属动力的永久源泉，也才能留住人才。领导者要不断改革工资制度，不断提高薪水。
1946年经营方针发表会上，松下向员工宣布：“今年我一定实行高薪资、高效率制度。”
当时，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。
1966年3月，松下电器取消“年功序列”工资制，公布实施“分类工作工资制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄、26岁以上的职工按不同的工种，都定有最低保证工资。这种工资制，有利于调动积极性，同时也推动了工资总额的上涨。松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3%～5%的。到70年代，松下电器员工平均工资超过了欧洲国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留住了大量人才，很少有员工辞职的。
[2]建立命运共同体
采用一定的制度，使下属个人与集体的发展紧密联系，从而留住人才。
杜邦集团有一套独特的留人制度。它采用分散股权的方法，使雇员效忠公司，他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买内部公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在5年内每年每股另加额外股息3美元作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久关心杜邦未来的发展，自然对自己的工作会更努力。
在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家。”显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布；二是由此公司聚集起更多的资金。
受其影响，通过“股票所有权”，工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。
杜邦公司利用这种建立“命运共同体”的方法有效地吸引了人才，留住了人才。让下属认识到自己是集体的主人，这样下属怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦人才荟萃呢？
[3]委以重任
这是一个很重要的问题，下属被委以重任，就会使他有一种被认同感，自身价值得以实现，自然会留在集体内。
一般的做法是：当下属在某一职位得到充分锻炼，有能力承担更高职位时，就可赋予他新的职位。
三菱公司每年都进行一次人员评定，在评定中如果发现有特别突出优秀的员工，就会立即进行提拔，委以重任，如果过一年进行重新评定时，发现他在同类职务中还是很突出时，又会把他提高到更高职位，以发挥他的才能。
如此，使公司从内部保留住了很多人才。
[4]建立良好的福利制度
福利制度的建立，能使下属感到集体是真正想留住人才、重用人才的。如今，很多人选择工作时，都把是否有良好的福利制度作为考虑的重要因素之一。
新加坡南益集团自1951年开始实行“休养金”制度。该制度规定，南益公司员工每月从薪金中扣除5%，公司则付出该员工月薪的10%，存入银行的特别账户，后转入各员工的名下，使得员工退休后的生活有了保障。
南益公司还制定了“居者有其屋”的计划，即南益公司属下的每一位职员都拥有自己的房屋。公司以无息贷款的方式，把大约3年的薪金总额借给职工买房屋，房契的业主是公司的名字。然后，在每年的年终分红中，将该职员的分红扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止，此时公司才把房契移给该职员。
由于南益公司实行终身雇用制，职员待遇优惠，分红丰厚，而且“居者有其屋”，因而他们都成为南益公司的中坚分子，所以，在新加坡流传着这样一句话：“没有人有本领挖走南益的职员。”
松下电器也有良好的福利制度。它的住宅制度保障了职工住宅问题，他的养老金制度使员工可在退休后安度晚年……这些制度都有效地留住了人才。
[5]多关心下属，与下属多交流
要留住人才，必须多关心下属，了解下属的生活，工作情况，尽量解决他们在生活、工作中遇到的困难。平时，要多与下属进行交流，了解他们心中的真实想法，摸准对方的脉搏，对症下药，满足其要求。
只有真正与下属打成一片，与下属达到共鸣，让下属感到为集体工作是为一个大家庭的发展，这才可能让下属有更大的忠诚感。
土光敏夫使东芝获得成功的秘诀是“重视人才的开发与活用。”在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临现场勘察，有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性语言，使我获得极大收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝工厂路途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人是最宝贵的”道理。职工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高喊道：“社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作。”而对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了会社兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的职工。
在留住人才的方面，除了以上谈到的一些主要措施之外，领导者可根据自己的实际情况采取不同的措施，但不管采用什么样的方法，有几点要注意：
（1）提高领导自身的素质。要留住人才，除了应有的措施，领导也应提高自身方面的素质，以使下属对你信服，很难想象，一个不足以服众的领导能够让下属留下来甘心为你卖命。
（2）使下属跳槽的客观原因是多种多样的。因而平时一定要注意选择激励的手段，不能以一概全，以为下属不稳定的原因除了工资还是工资。
（3）对优秀人才要特别敏感，否则他另择高就，领导还蒙在鼓里，不能及时采取挽留措施。
4.让下属感受到自己的期望值
领导的职责就是激励手下每名员工的工作热情。因此，领导要尽可能的让下属了解自己对他们的期望值，让下属感觉你在重视他们。
人类最普遍的特性就是：期望自己被重视，被认可。领导可以想一想当你自己在团队中不被重视或不被理睬时的感受吧。这种感受常常使你觉得自己看起来相当愚蠢或者低人一等。一般情况下，你越让下属感到自己被重视，下属给与你的反馈就越强烈，以至于人们愿意为它做任何事情，无论好事还是坏事。其结果（这不仅仅是指工作业绩）也就越令领导满意。
一个优秀的领导要想使自己的下属都努力工作，发挥出他们自身的潜力，就要让下属在这个群体中找到归宿感、成就感，使他们感到自己非常重要，这才是最成功的做法。
“你为什么留在微软？”
许多人都曾经这样问正在微软工作的员工，这些员工也曾经如此这般地自己问过自己。
回答这个问题并不困难，因为微软有很多机会让他的员工在日常工作中找到成就感。
虽然有人曾经这样开玩笑说：“只有成就感是你的，成功是你老板的，而钱却都是比尔盖茨的。”
但这些员工依然为能有这样的工作而感到自豪和满足。
微软公司的高层领导者会通过各种手段，使员工感到微软是一个能充分发挥自身聪明才智的地方。
他们会看到，作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的！从而产生一种成就感。
尽管在高技术公司中，拥有创造性的人才是极为重要的，但是如何激发他们的创造力则显得更为重要。
微软的具体做法是：固定项目的可用资源，即严格限定一个项目的工作人数和交付时间。
这样，固定的项目资源就成了项目开发当中最为关键的研究因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，并拼命工作，迫使他们少去顾及多余的特性，苦苦思考哪些特性才是一个新产品的关键。
要想别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人——这是一条尽人皆知的为人处世的黄金法则。尊重是双向性的。只有在领导尊重下属的前提下，你的下属才能更好地尊重你，配合你的工作。每个公司最严重的问题都是人的问题，员工是公司最重要最富有创造力的“资产”，他们的贡献维系着公司的成败。每一名下属员工都希望自己的意见、想法被领导重视，都希望自己的能力得到领导的认可。一旦他们感觉到自己是很重要的、被重视的、被尊重的，他们工作的热情就会高涨，潜在的创造力就会发挥出来。
5.把你的目光从过程转向结果
对于作为领导的你来说，是完美的结果重要还是完美的过程重要？结果和过程有时并非兼容。正如战争中评价将军的标准不是杰出的战术而看究竟谁取得了胜利。
现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。
所谓的“结果导向”，就是设定可评估的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，而且对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书《高效率管理》（HighOutputManagement），1983年由兰登书屋（RandomHouse）出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。
我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。
结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的目标，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是他提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。每个人都喜出望外。
第二年，同一个经理人、同样的团队，自发地提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。而且，他们再次做到了！小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。
除了生产与业务之外，行销部门的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场行销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在80年代推动“致胜”计划时，英特尔每周检讨“用以设计”的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”计划奏效了。当英特尔推动“Intellnside”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“Intellnside”逐步达成了原先期望的市场效果。
对开发产品的设计部门而言，产品是否能及时上市，就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货一百万个所需的时间。英特尔最早期的成就是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次地打破这个纪录。
英特尔的故事告诉今天的领导者：“结果远比过程更加重要”。领导要把目光从过程转向结果，尤其对于杰出的下属，不必对他怎样去做过分干扰，关键是看他做出了什么。
6.及时化解员工的不满情绪人的欲望是无止境的，当员工的要求得不到满足，就会产生不满情绪。即便领导再努力，也很难使手下的每个员工都感到满意。
员工不满情绪产生的诱因有：认为自己所得的报酬太低，晋升太慢；受到领导或同事的不公正对待；福利较差；工作条件不好；反映的意见或合理化建议得不到领导的重视；从事的工作不能充分发挥自己的潜能，实现自己的价值，人际关系不协调；工作时间太长，工作太累；管理机构官僚作风严重；职工食堂伙食太差等。
员工产生不满情绪的原因很多，但后果却只有一个，那就是工作效率的下降。一旦员工对企业产生了不满情绪，就必然会通过一定的方式发泄自己的不满，如抱怨、发牢骚、消极怠工，直至辞去工作离开企业，所有这些现象的发生都会给企业带来损失。所以，在处理企业内部出现的相关问题之前，首先应当深入调查研究，找到员工产生不满情绪的真正原因，消除员工的不满。这就需要领导认真听取员工的意见，允许畅所欲言，并针对不同的情况给予解释和处理。如果领导能够认真负责、公正平等地对待员工的意见，在大多数情况下，员工的不满就可以消失在开诚布公的交流之中。
当有必要对员工违反纪律的现象采取纪律措施时，有关部门应有令必行，不可一味姑息。否则企业的制度就会形同虚设，管理就会失去权威。对为企业作出贡献的员工，应当及时地给予奖励，以树立榜样，调动全体员工的积极性。
处理好员工的不满情绪能够提高员工工作满意度，加强员工之间的沟通和信任，提高组织凝聚力和士气，倾听是消除员工不满情绪的妙方。
在日常工作中，员工遇到不如意的事情容易对周围的人和环境产生不满。员工积累的不满需要发泄，最好的方法是“让他说”，让他把心中的怨恨发泄出来，以消除他心中的烦恼和不满。
用语言发泄不满时，还要有人“倾听”，摩托罗拉公司就用交谈、座谈会等方式来倾听员工的声音，并取得了惊人的效果。他们发现，不满和抱怨是一件积压很久的事，如果员工随时都有与管理者平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨，就都因此在爆发之前被解决了。
由此可见，领导应当学会倾听，这是消除员工不满情绪的最佳润滑剂。作为领导倾听员工意见时应该做到以下几点：
[1]诚恳、认真倾听的态度可以减少员工的不满。当你来不及倾听意见时应及时对部属表示歉意。
[2]要善于表示同情与理解。同情和理解会拉近彼此的距离，同时也是消除对方不满的最佳调和剂。
[3]适当地提问和做笔记可使对方真切地感受到你的关心，还可以引导员工对问题症结进行具体分析。
[4]得体手势、表情等非语言的表达也会使对方感到受到尊重。
除了对员工的不满倾听外，还要对集中的意见采取改正措施。并张贴布告或者集会宣布等形式广而告之这样才能平息不满情绪。
总之，倾听是一门艺术，如果领导善于倾听，那么企业内部的协调系统必能进入良性循环，一个和谐、有凝聚力的企业必能为每一个员工创造最好的工作环境，而发泄了不满情绪的员工依然会能给企业带来回报。
人的积极情绪和消极情绪是同一个硬币的两面，如果不让消极者露面，积极者也就难以“浮出水面”，或者即使是显现出来，也难以长久。
但在现实的组织中，从上到下几乎已经达成高度的默契：积极地投入工作，不要将负面的情绪带到工作中。对领导要笑脸相迎，对同事要随和相处。如果将不满表现出来，小心“吃不了兜着走”，至少也是幼稚和不成熟的表现。组织试图将一个完整的人分割开来，工作的时候，人最好只有理性，没有情感；更为苛刻的要求是对工作充满热情，但不能有任何别的情绪。但事实是，情绪问题从来没有真正从组织中消失。而且，由于组织有意无意地压抑或回避这个问题，从而没有为其提供正常的渠道，使得不满情绪一旦暴露就具有很大的破坏力。那些隐藏着的负面情绪并不会消失，而是悄悄地、慢慢地侵蚀着组织的机体。背后的发牢骚，说怪话，传谣言，暗中挖墙脚、使绊子等就成了这种“能量”发泄的主要方式。凡是在背后进行的东西，往往会被主观上夸大，从而使误解丛生，相互间的信任感被破坏。最终是组织的凝聚力、士气和共有价值观遭到削弱和破坏。
作为领导要时刻关心员工，想他们之所想，急他们之所急，及时化解员工的不满情绪，才能保证整个组织随时以最高的效率去运转。
7.教育下属同样要注重方法的运用
领导在经历和经验上一般要比下属丰富得多。因此，当下属犯错误时，领导对其进行教育，这在一定程度上是一种善意的批评。但教育下属要讲究方法的运用。
宋朝著名文学家苏东坡在相府见王安石一首题为《咏菊》的诗，内有两句：“西风昨夜过园林，吹落黄花满地金。”苏东坡大为惊异：西风，一般是指秋风；黄花即菊花。菊花于深秋盛开，秋风怎么能吹落菊花呢？苏东坡提笔依韵续了两句：“秋花不比春花落，说与诗人仔细吟”。续完告辞回府。后来王安石取出诗稿一看笔迹，知是东坡所续。便令人查明湖广缺官册，奏明皇上，让苏东坡任黄州团练副使。苏东坡到黄州后，一到花棚，顿时惊得目瞪口呆：只见枝花尽落，满地金黄！苏东坡这才知道自己的错误。他再见王安石时说：“学生在黄州目睹了秋落黄花，更知自己才疏学浅。今后将不再满足于一知半解，而要谦虚谨慎，以求真知灼见！”王安石喜笑颜开，急忙搀起苏东坡，并说了许多劝勉和激励的话。
怒骂训斥是教育人，滔滔不绝的说教是教育人，像王安石这样不动声色，让对方在事实面前翻悟自省也是教育人，而且是更巧妙的教育人。其中所妙，就妙在无言胜过有言。相反，批评起来喋喋不休，往往招人厌烦。相信常下棋的人必有类似的经验：当你下决心欲抬手落子时，身旁常会有人不断地提出忠告。从理论上来说，对方是基于一片好意，这种做法没有错，然而，若要完全听从对方的指示，已相当困难，更何况当事人在心底对此事往往已有反感。
领导教育下属时也要注意，对于那些能主动认识到错误且又好面子的下属，完全可以采用这种无声的批评来教育他们，对于他们而言，这种做法比正面批评教育效果好得多。无声的批评是保全下属面子的做法，是一种点到而止，双方心领神会的教育方式。尤其在多数人犯错时，这种方法更有奇效。
领导人每次召集会议，总有迟到者。对这种纪律观念不强的人，如果当众责问迟到原因，有的人不但不会检讨，反而会找许多理由，搞不好就会激化矛盾。正确的教育法是采用无声斥责术。即对他的迟到不屑一顾，在他还来不及道歉和解释时，就正式宣布开会，对方即便解释，也不予理会，从而使他生出不安之心，并可能在会议中表现出为弥补迟到之过而向领导表示友好和善之意。如果是大多数人迟到，领导也可以用这种方法。
总裁召开工作会议，只有开发部主任准时到达会场，其他人全部迟到。总裁大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了开发部主任，高度赞扬了他的守时作风。结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸。一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。
所以，表扬少数实在是最佳做法，既扬了正，又压了邪。受表扬者当然高兴，对大多数人来说，却是你含蓄地批评教育了他们，但并没有得罪他们。他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给他们留面子，会对你更加感激和服气。这就是无声的批评教育的好处。
下属只要认识到自身的缺点，而领导对此不予理睬时，就会在心中产生受轻视之感，带着这种心情进行工作，心中不免常挂记这种过失与不安，并试图以努力工作之成绩，去弥补这种损失。所以，与人交往或约会，有经验者往往会比约定时间早些到场，对方即便准时来到，也有对人不住的感觉。就是这个道理。
杜甫的诗有“随风潜入夜，润物细无声”的诗句，无声的批评教育也像这“润物细无声”的春雨一样，滋润了犯错误下属的心田，让下属们自觉改正错误，这也是教育下属的最好方法。
教育方法的选择上，领导一定要慎重。选对了，下属及时改正错误并感激你；选错了，不仅达不到预期的目的，还可能招致下属的嫉恨。
8.领导要给下属留余地兵法云：“围三阙一。”对于困境中的敌人要放他一条生路，否则对方只会拼死反抗。领导对下属也是一样。领导管理下属绝不是一定要堵住下属的出路，那样做只能把下属“管死”，最终损害的是组织的利益。给下属留出一条出路，这能让下属体会到你的良苦用心，下属才会更加努力地为组织服务。凡事给下属留一条出路，你面前的天地会更加宽广。
乔治本管理的是家广告策划公司。他的下属中有位年轻人经常上班迟到，有时甚至多达半个小时之久。
乔治本为此很恼火，想狠狠地教训一下这个年青的下属，但考虑到这个年轻人的工作业绩还是不错的，于是打算只是提醒他一下，但还给他留条出路。
他把年轻人叫到了自己的办公室。当他刚踏进办公室门口的时候，乔治本就很有礼貌地站了起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩很不错，有几项广告创意被大客户重金买断，的确是很不错，实为公司不可多得的人才。”
接着，乔治本就切入正题了：“这几天有一家公司听说你的策划很有特色，多次找我交涉，想和你单独见面谈谈，昨天那个公司的一位公关人员早上一上班就挂来了电话，我回绝了，因为那时你还没到公司来。今天早上，那人又亲自来了一趟，可是等到8：20你仍没到公司来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上班了呢！”乔治本不失时机地说：“你总是上班迟到，有时客户来了以后你不在，我也不知如何是好。这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。因此，我希望你能按时上班。”
乔治本又强调道：“你作为公司的骨干力量，的确为大家带来了不少利益，公司不能没有你，我希望你能清楚自己的位置，如果你不珍惜目前自己的位置，那别人很快就会顶上来，到那时我就不好再为你说话了，我们大家对于你的工作寄予厚望！”
乔治本首先表扬了下属，接着严肃地指责了下属的错误，话说的虽然并不严厉，但却十分明确地指出下属的处境，紧接着，他又指出一条明路：遵守公司制度，努力工作，珍惜自己目前的位置。
给下属留条出路，实际上就是先指出问题的严重性，似乎已经无法收拾了。然后再在看似没有办法的时候，松口，提出一个可以实行的方案。鲁迅先生说过这样一个比喻，假如一间四壁都封得严严实实的黑屋子，你想要打开一扇窗，不妨先说要打开一扇门。屋子里的人不同意的话，这时你再说开窗就顺利成章了。
9.杀鸡儆猴有时更见成效
面对复杂的局面，领导若能当机立断，杀鸡儆猴，有时更易见成效。
清人范璨中进士以后，被任命为大兴县知县，当时的大兴县非常混乱，百姓怨声载道，范璨到任后不知如何动手治理大兴县，下属进言说：“您不妨杀鸡儆猴，”范璨问：“鸡在哪里”，下属说：“大兴县有个人叫阿青，也是一个小官吏，但依仗家里有几个钱，又有几个亲戚是做大官的，平时飞扬跋扈，为害乡里，搅得大兴县鸡犬不宁，前几任县令都不敢招惹他，他也因此更加不把县令放在眼里，您可以拿他开刀”。
有一天，范璨正在衙门大堂上处理公务，阿青突然带着人闯进来，说要抓人。范璨心想机会终于来了，于是拍案而起，厉声呵斥道：“你这个狂妄之徒，竟敢擅闯公堂！我要是不惩治你，不但辜负了朝廷的知遇之恩，也枉为这里的父母官！”说完，马上命令衙役把阿青捆了起来。然后，范璨发布公告，让老百姓到县衙诉说冤情，终于搜集了许多阿青作恶的证据。把阿青治罪后，大兴县也恢复了平静。
显然，在领导管理下属中，运用杀鸡儆猴的方法将有助于领导树立威严，增强对下属的控制力。然而杀鸡儆猴也不能随便滥用，必须根据管人的需要，选择适当的时机，偶尔用这招方能收到预期的效果，这需要注意以下两点：
[1]决不放过第一个以身试法的“鸡。”
千里之堤，溃于蚁穴。再严明的法纪，也经不住人们一次又一次的违反、破坏。为了维护法规、制度的严肃性，领导必须及时捕捉第一个胆敢以身试法的“鸡”，坚决从严处置、教育更多的下属。这种方法又叫“枪打出头鸟”。第一个以身试法的“鸡”，犹如出头之鸟，一来数量最少，容易惩罚；二来影响极坏，倘若不及时打掉，后面势必跟上来一群。因此，领导绝不能放过第一个以身试法的“鸡”。
[2]重点惩罚性质最恶劣的“鸡。”
有时候，领导会同时遇到好几个违反法规的“鸡”。如果不分青红皂白，一律严加惩处，一来打击面过宽，起不到应有的教育、挽救作用；二来对工作也会产生一些不利影响，甚至会因此而蒙受一些不必要的损失；三来领导树敌过多，不利于今后搞好上下级关系。为此，领导在从严处置时，要尽可能扩大教育面，缩小打击面。领导应从若干个违法之“鸡”中，精心挑选性质最恶劣，影响最坏的一个，予以重点惩罚，同时对其他几个违法情节较轻，认识态度也较好的下属，给予适当的批评教育。这样做，既能教育多数下属，又能使受到严惩的“鸡”陷于孤立的境地，从而切实收到惩一儆百的良好效果。
杀鸡儆猴的策略是行之有效的办法，然而，这并非鼓励要在组织内无中生有或捕风捉影地找某人的麻烦。只能用在组织内部进行风气整顿，使全体人员具有蓬勃的朝气，进而达成组织的目标。所以为了整顿组织内部涣散的士气，领导有时不妨刻意制造一点紧张的气氛，大胆地使用这一招。