领导者不能当好好先生，既然职责赋予你相应的权力，就至少要利用权力维护原则，而反过来讲，你只有守住原则的底线，才能更好地运用权力，树立起正面的领导形象。但是，以强硬的态度坚守原则与灵活变通地处理问题的手段并不矛盾。现实总是复杂多变的，应该刚柔相济，通权达变，以方与圆的两手解决问题，维持局面。
领导者自然要讲原则。但是，有些原则不一定非要丁是丁、卯是卯不可，在一些问题上，下属也许与你的原则背道而驰，但只要无关大局，不妨碍共同的事业，你就不妨灵活对待。
1.金无足赤，身为领导不可要求过高
你是一个领导者，是一个集体的带头人，你对自己的要求一定很严格，有着这样那样的原则。为人有原则，这当然值得赞许，但这些原则只求自己严格遵守即可，万不能让自己的下属也一并严格执行。即使这些原则在自己看来是人人应该有的操守，只要与大局无关，下属在这方面有缺失也并无不可。
有句诗说的好：“黄金无足色，白玉有微瑕。”人都是有缺点的，从古至今，根本不存在完人。每一个成功的领导者，对这一点都有充分的认识，从不求全责备。
《三国演义》中有一段故事，说的正是一位优秀的领导者不以自己的原则强求下属的故事。
赤壁之战后不久，原是荆州刘表手下大将的魏延来投奔刘备。诸葛亮根据魏延此前的种种行为和自己的观察，断定魏延为人不够忠诚，日后必会造反。按常理来说，一生忠诚于刘备父子的诸葛亮应该不会收留不忠诚的魏延。但结果却出人意料，诸葛亮同时又认为魏延很有本事，可以为刘备所用，自己也能够降伏其人，因此不妨先予以收留。就这样，身为杰出领导的诸葛亮在坚守自己的原则底线时收留了一个与自己的人生观并不相同的人。事实证明，诸葛亮非常高明，魏延为刘蜀政权立下了大大小小的功劳，与关、张、赵、马、黄五虎上将相比也不逊色多少。
如果诸葛亮因为自己是忠诚的，就排斥不够忠诚的，那么刘蜀政权的建立和巩固恐怕就不会那么顺利了。
现实生活中，领导者也常会碰到一些令自己不太满意的人才。你是一个作风正派的人，下属却偏偏是个“风流人物”；你是一个不苟言笑、说话严谨的人，下属却偏偏是个嬉皮笑脸之辈、油嘴滑舌之徒；你是一个正直无私的人，下属却偏偏爱占小便宜，总爱将集体的一些不值钱的小东西据为己有……下属的这种种行为也许会让你火冒三丈，深恶痛绝，但这些行为确实并不影响工作。如果有这样毛病的下属是个人才，你就应该对其降低要求。
俗话说：“高下相成。”有作为的人往往优缺点比较明显。古往今来，大凡有见识、有能力，能够成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显，这种情况在现实生活中到处可见。如社交能力强的人，有时显得卑屈；过分善良的人，有时会上当受骗；自尊自重的人，有时会显得傲慢自大；意志坚定的人，有时会显得固执等。美国著名经济学家德鲁克对他熟悉的著名学者考察后的结论是：才干越高的人，其缺点也往往越显著。还有一种社会现象，即越是才能超群、性格鲜明的人，越容易引起别人的嫉妒而出现许多“舆论缺点”，正是“人有高世之才，必有遗世之累”。领导者在考察人才时，碰到对“缺点”比较多的人认识难以一致时，要认真分析，看是什么原因引起的，是什么性质的问题，然后分清是非，不要因为自己的缘故，轻易判定某某人行或不行。
用人当用长处突出、短处不严重的人。美国南北战争时，林肯任命格兰特将军为总司令，有人认为格兰特贪杯，不宜担当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢喝酒，我倒应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。这个事实说明，领导者没必要拿自己的原则作为寻找合格下属的标准。德鲁克在《有效的管理者》一书中指出，有效的管理者从来不问下属不能做什么，而是问他在哪些方面做得突出。在配备人员时，他们要用的是某一主要方面有特长的人，而不是在各方面都可以的人。
由于人成长的主客观环境的局限，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域、某一方面的知识或技能，一旦离开了适应的领域，其优势、长处就会消失。所以领导者应该注意先弄清楚下属的特长，这种特长适用于哪些领域，然后找到最佳的位置。不要求全责备，人为地要下属放弃特长而去适应你的原则。当然，对下属要看长处，并非完全不看短处。对于降低了人的价值、危及了领导者目标实现的严重缺点，是绝对不能含糊的。
2.有时不妨做“好好先生。”
领导者不能做“好好先生”，不能你好我好他也好，不能什么事也不管，不负一点责任。但是，任何事情在绝对之中都是有相对性的，领导者虽然不能成为“好好先生”这样的人，但有时却不妨做一做只有“好好先生”才能做的事。毕竟，有些问题只有“好好先生”才能圆满解决。
领导与下属之间的关系，向来就是十分微妙的，大多数领导都无法对下属毫无保留的信任，下属也先入为主地认为领导都是“吃人不吐骨头”的。领导与下属之间的矛盾，是因地位高下、权力大小等方面的差异而形成的，十分不易消除。在这种情况下，领导者应该注意如何尽量避免触及下属脆弱的神经，可大多数领导者却并不重视这一点。
这些领导者常常扮演“县太爷”的角色，对下属的大事小情一律要插一手，非要把下属改造成一个工作上一点毛病也没有、各方面都符合自己要求的人。但是，下属毕竟都是有思想、有感情的人，有自己的习惯，自己的性格，他们并不都能体会领导者的良苦用心，甚至会对管这管那的领导感到厌烦。
作为领导，如何对待下属不够规范的行为确实是个棘手的问题。如果处理不当，不仅不能解决问题，还会激化矛盾，在以后的工作中造成无法协力合作的局面，更可能使下属对领导心存怨恨，这就等于在身边埋下了一颗不知什么时候就会爆炸的炸弹。现实生活中有许多领导被下属杀死的案例，多数都是因为下属对领导的过分管束产生仇视心理而引发的。
所以，不管是出于对集体利益的考虑，还是出于对自身安全的考虑，领导者在处理关键问题时要明察秋毫，决不手软，在处理一些小事时，却不妨视而不见、含糊其词、各打五十大板……做一个“神仙也不怪”的好好先生。
比如有些下属常利用休息时间用办公室的电脑聊聊天、打打游戏。这种行为不能说合理，但也没什么妨碍。在下属需要放松的情况下，对其在非工作时间进行的这种娱乐活动，领导者完全可以听之任之。许多领导对此是明令禁止的，也许禁止的理由是正确的，但在下属看来，就未免太不近情理了，不满情绪也就因此产生了。
在对待下属之间的矛盾时，更是要学会“和稀泥”，做个“好好先生”。在有些事情上没有必要去追查来龙去脉，“睁一只眼闭一只眼”就可以了。有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，作为领导者，你所要做的就是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某个下属的态度要改变，某个下属应该以公事为重。
在处理完这些事情以后，就不要在任何人面前再提起，以防矛盾外传，如果有好事者再次“点燃战火”，事情就会复杂起来。领导只须留意下属的表现，看他们的关系是否有所改善就够了。要是两人都很强硬，那么你就要考虑把他们分开。
同事之间可能为了争权夺利明争暗斗。如果领导能够巧妙地处理，以“和事佬”的身份出现，便可以收到较好的效果。一个高明的掌权者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现来化解矛盾，凝聚人心，以利工作。这样的领导也自然会得到下属的爱戴和尊敬。
当下属间发生摩擦时，领导首先要保持镇静，不要因此张皇失措，六神无主，或者火冒三丈，否则你的情绪会对矛盾双方火上浇油。
这时，你不妨来个冷处理，在不紧不慢、心平气和之中，给下属以此事不在话下的感觉，这样，下属会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起矛盾来就会陷入被动，效果当然不会很好。
下属因公事而发生龃龉，“官司”打到你跟前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于白热化，此时谈来，双方完全可能在你跟前再次大吵一顿，使你不由自主地卷入这场“战争”。
你不妨先倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶后让他们先回去，然后再分别接见。
单独接见时，要让下属平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，而要在淡化事情上下工夫。
是非虽由你决断，但当你做到心中有数时，尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情。假如你公开站在某一边，这一边便会觉得有了支持而气焰大炽，而另一方则会觉得你偏听偏信。
你可以这样说：“事情我已经清楚了，二位完全没有必要吵得这么凶。事情过去了就不要再提了，你们要从大局出发，不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛。你这样一说，双方都有了台阶下，互相道个歉，也就万事大吉了。
如果纯属私事，也没有必要刨根问底，评定谁是谁非。有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，有时还可能牵扯许多其他人，这样就会影响公司的整体工作。
你可以说：“我不想知道你们之间的那件事，但我希望你们通力合作，不允许工作受到私事的影响，希望你们清楚这一点。”
偶尔做一回“好好先生”，不要总是“眼里揉不得沙子”。领导者不能总是棱角分明，显得过分严厉。圆滑一点，适当的时候睁一只眼闭一只眼，也是应会应懂的技巧。
3.“无为而治”胜过“事必躬亲。”
大多数领导者都喜欢事必躬亲。他们总希望将自己的工作技巧手把手地教给下属，生怕下属做不好，总在一旁喋喋不休，甚至亲自上阵，现身说法，结果回头一看，本应是下属做的工作，大部分都是领导完成的。
其实，领导者因为已形成了稳定的工作习惯和作风，可以对自己的工作方式制定一些原则，却不必对下属管得太严，要求得太死。要知道，你是一个领导，是个管理者，不是工程师，不是解决问题的人。所以，有些事情你不需要去做，也不应该去做。某些事情，什么也不做反而比事事亲历亲为效果更好。
有一个企业的董事长是个事必躬亲的领导，他总在指挥几乎每一个下属该怎么干。结果，下属既不敢按自己的意愿完成工作，又无法完全按领导的方式做事，以至于都只能依赖于领导的亲自命令行事。这显然不利于正常地开展工作。
其实，你完全可以让你的下属放手开展工作，不要拿你认定的一套原则去规范下属该如何工作。只要下属能顺利完成工作，何必在意他所采取的方式合不合自己的心意呢？
领导者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬、死抱权；相反，有些领导者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲，权不必死抱的做法，就是授权。
管人艺术是门大学问，如何当一个好的领导者，很有讲究，如何达到“治之至”很有门道。《吕氏春秋察贤》记载，宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则无为而治，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣，古人也有评论：无为而治是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事繁，劳手足，烦教诏，必然辛苦。古人的这套说法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导，统御与被统御的关系，作为领导者就要有效地实施无为而治的领导艺术。
首先，领导者要搞明白，无为而治不是放手不管，拱手让权。明代万历皇帝朱翊钧就是拱手让权，他在位48年，亲政38年，竟有25年躲在深宫之内不见外人的面，完全不理国事，连内阁首辅也见不到他，不知在干什么。他这不是无为而治，而是放弃“领导”的责任，任属下胡搞，这是走极端的一种表现。另一位明朝皇帝思宗朱由检，终日在自己的嗜好上下功夫，要当一个优秀的木工和漆匠，沉浸在盖房子、造家具、涂油漆之中，“不厌倦也”，达到“自操斧锯凿削，即巧工也不能及也”的水平，这更不是一个领导者所为。
其次，领导者要抓纲举目，要抓紧大事。制定工作方针、计划是领导者的大事；发展规模、工作效益是大事。领导者只有抓住这些大事，才能做到纲举目张。
第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可事必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲，这种本末倒置的作风，必将使下属无所适从，进退失据。
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了作出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无巨细一律过问。这样做的领导者，就是懂得授权艺术的现代管理者。
4.赏，能重则重；罚，当轻则轻
奖励和惩罚是领导者常用的管理、刺激下属的两种相反的手段，目的都是为了调动下属的积极性，提高下属的素质。
但是，奖励和惩罚所起的作用又是不同的。作为阳性诱因的奖励总是比作为阴性诱因的惩罚效果要好得多。对一个人的成就予以表扬，不管这种表扬的性质和态度如何，总比忽视他的作用甚至斥责他要好得多。作为领导，要善于发现和强化下属的长处和优点，善于把下属身上的消极因素转变为积极因素。
奖励和惩罚是密切相关而不可分割的。有奖有罚，有罚有奖，先奖后罚，先罚后奖，奖中有罚，多奖少罚，如此等等，都是领导者日常激励实践中经常遇到和运用的。为了调动下属的积极性，为了规范下属的行为，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。为了保证激励作用，在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向下属实事求是地介绍，并采用下属能接受的赏罚形式，帮助下属正确认识赏罚的目的和作用。只有这样才能达到奖励一人，带动全体，处分一人，教育一片的目的。
在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖；可罚可不罚者，不罚。在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。奖，经过努力也达不到，罚，经过努力也难免，这样的奖惩条例是不能达到激励目的的。在对下属行为进行考察时，要着眼于发掘下属的长处和优点，而尽量淡化和忽略下属的短处和缺点。
有些领导者喜欢用惩罚来指挥下属，对于奖励，力度就小得多。他们认为这一方面可以使下属谨慎、勤奋地工作，一方面可以减少集体的损失。那么，他们是否达到了预期效果呢？不仅没有达到，而且效果更遭。在这样的集体里，下属要么因怕受到惩罚而不敢放手工作，没有激情，要么心生去意，无心恋战。
因此说，高明的领导不仅要知道运用赏罚之术，而且还必须知晓赏与罚二者的关系及应用的时机。赏罚的时机把握与量的把握是一个优秀领导区别于普通领导的关键之处。
作为一个领导，如只知赏罚之术，而不能适度地把握赏罚之差异，那结果会是事与愿违的。必须知道赏的因素要大于罚的因素。而赏的几率要大于罚的几率。但这并不是说让领导只知道赏，而荒废了罚。必须正确把握赏与罚的分寸与份量。
在当今社会，惩罚的方式越来越少，奖励的方式越来越多，这为领导者多奖少罚、重赏轻罚创造了有利条件。
有了这么多的选择，领导者在奖惩下属时只需要注意一点：惩罚时不要伤害下属的身心；奖励后不要让下属觉得刻薄。能做到这一点，下属才会主动替领导分忧，才会向领导的原则靠拢。
5.求同存异，莫过分追求一唱百和
作为领导，你是否喜欢下属绝对服从，没有一点异议？你是否把集体中所有人都唯你的马首是瞻视为领导艺术的最高境界？如果是这样，你所领导的集体是没有发展潜力的。高明的领导者从不压制异议，从不对提异议者发怒，叱责，即使偶有失态，也会立即认错。对于异议，高明的领导者认为正确，就会立即采纳，即使认为不正确，也不会强求下属收回异议。
每一个领导者都应该明白：有异议和不服从是两码事。有异议的下属照样可以不打折扣地执行领导者的决定；不服从命令的人也有相当一部分并不是出于反对领导者的决定才那样做的。
所有人都用一个声音说话，这当然好，但不一定有异议就不好。虽然领导者都希望自己说一不二，希望“号令天下，莫敢不从”，但也不能因此就视提异议者为眼中之钉、肉中之刺。相反，对持异议者还要善待，要允许他们说话。
对于领导来说，必须在民主基础上集中，只有听取众人的意见甚至反对的意见，才能为自己制定规章制度、规划提供有利的资料。一位高明领导必须也应该有允许别人或下属发表意见的心胸，包括那些直接触及自己痛处的话语。领导者也都该允许别人发表意见，这种话说起来容易，但要真正做到这些或者长时间做到这些似乎不是容易的事。唐太宗有谏臣魏征及房、杜二人。所以，才有唐朝的贞观之治。商纣王听不了众臣子的良言，也不允许下属发表自己的真正意见，所以商朝灭亡。
身为一位现代的领导者，除具备领导者的高瞻远瞩与其独具的慧眼外，还必须学会允许下属及别人发表意见。
在任何一个集体中，下属都不可避免地存在着牢骚、抱怨、烦躁或愤怒的情绪。作为领导，你必须允许下属有这些抱怨。这些抱怨对领导来说或许不成问题，但对下属们却至为重要，所以领导对他们的抱怨不可掉以轻心，漠然视之。
从某种意义上说，领导者的一大职责就是听取抱怨。一个出色的领导者应乐于接受下属的抱怨，如果你一时没空听他们诉说，也应约一个时间让他们向你诉说。不要当即反驳下属的怨言，应该让他们一吐为快。
有些领导人坚信“天时不如地利，地利不如人和”，认为不吵不闹，没有反对意见，不论自己提出什么计划都一片赞誉，一致通过，就是集体的兴盛之兆。
这种领导也不喜欢下属反对他的意见，如果恰巧有四五种不同的看法同时出现，他往往会觉得焦头烂额，不知所措。最镇静的办法也不过是说：“今天有许多很好的意见被提出来了，因为时间关系，会议暂时就到此为止吧。以后再找机会，大家好好讨论。”想尽办法要追求他心目中的“人和”。
他们没有想过：听不到意见，领导者何以尽职？某些领导对下属提出的意见步步设防不是没有私心的，他们觉得让异议存在、通过就等于表明自己无知。
有些领导者更为武断，他们直接拒异议于门外。他们对待敢于提出异议的下属总是非常粗暴，总是告诫下属不要对领导的决定说三道。
第二节“瞎”操心领导与下属间的异议往往是针对一个问题，下属发表了意见，而领导不同意；或者是领导发表的意见，下属不同意。至于谁的意见最终是正确的，自有实践来检验。但是，在沟通过程中，领导必须为自己的行为负责。因为如果你不能接受下属的反对意见，就会得到一个不从谏如流的评价，如果你无条件地接受意见，你也会在下属眼里得到一个没有主见的印象，不但失去了自己的威信，而且再也无法得到下属的尊重。因此，如何面对下属的反对意见，你还要三思后行。
正确地面对下属的意见，领导的心态调整最重要，下属绝对不是针对你个人提出意见的，他肯定是抱着对工作、企业负责的精神，尽管也许由于客观原因，他的意见不一定正确，但是他的勇气非常值得赞许。你只要想到这些，你就绝对可以正确对待反对的意见了。
还有相当一部分领导者面临着另一种情况：不管领导的决定是对还是错，下属们从来不表示异议。这看上去似乎很好，但实际上却像一潭死水，连水波都没有，了无生机。面对这种情况，领导者切不可被表面现象蒙蔽，而应尽量鼓励下属发表异议。
领导者鼓励下属发表异议的办法有两种：
一是放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定式。不要让人觉得你已然成竹在胸，说出来征求意见不过是形式而已，真主意假商量。
二是自己挑选一些薄弱环节暴露给人看，把自己设想过程中所遇到的难点告诉别人，引导别人提出不同的意见。
只有集合多方面的意见，不断改进自己，才能使自己更上一层楼。
良好的相处，往往不是相互忍耐而得到的，在很多时候，反而是争吵的结果。
要注意的是，当你在下属的不同意见中选择一种用时，切记不要伤害未被选用意见那部分人的自尊心。首先应该肯定他们的辛苦是有价值的；其次要以最委婉的方式说明不采用他们意见的原因。不要让持不同意见的下属有胜利者和失败者的感觉，不要让他们之间产生隔阂和敌意。
若能妥善处理好这些问题，反对之声不仅不是领导者的祸水，相反，或许还是领导者的福音。
6.不妨为人情而违背规则
任何一个集体，都是有日常规范的。正应了那句俗话：“无规矩不成方圆。”在一个集体中，如果没有一个规则显然将使集体里的每一个人受到影响甚至损害。
规则既然制定，一切就要按规则办事，该奖的奖，该罚的罚。这似乎是大家都认可的天经地义的事。然而，如果仔细翻阅史书、拜读伟人传记，人们就会发现，杰出的领导者并不全按规矩出牌。他们经常在规则中注入人情，有时甚至因为顾及人情而违背规则。而做出了这样的行为、似乎违背了管理规则的他们却赢得了他们的下属的爱戴，取得了一个又一个辉煌成就。
《水浒传》中有一个精彩片断，写的正是梁山头领——及时雨宋江在法理与人情间转换自如，方圆并举以立威、收服人心的事。
一天，宋江酒醉，吟词述怀，不觉又透出招安宿愿。行者武松不满地说：“今日招安，明日招安，却冷了弟兄们的心。”而黑旋风李逵更不管三七二十一，睁圆怪眼大叫道：“招安，招安，招什么鸟安！”只一脚，把桌子踢起，将东西颠了个粉碎。宋江大喝道：“你这黑厮怎敢如此无礼，左右与我推出去，斩首报来。”众头领一听，都跪下来说：“这人酒后发狂，哥哥宽恕。”宋江立即就坡下驴，说：“先把这厮监下。”宋江当然不会杀李逵，只不过不得不以此为策略。意思是李逵跟我关系密切又怎么样，我照样拿下。有杀鸡给猴看之意。
李逵很坦然，被几个当刑小校请去监房睡觉时还一边走一边说：“哥哥杀我也不怒，剐我也不恨，除了他，天也不怕。”
宋江听李逵所说，不觉酒醒，忽然发悲，动了感情，对吴用说：“我在江州醉后，误吟了反诗，多亏了他。今天却险些坏了他性命，多蒙众兄弟谏救了。”接着宋江说了真心话，“我与他之间情份最重。”
宋江是聪明人，他的招安宿愿，底下许多兄弟都很反对。李逵呢？对于招安好与不好，他是人云亦云。宋江不好拿其他弟兄做反面教材，拿了李逵当“反招安”的典型。如以上所分析，这不过只是策略而已。接下来宋江的动情，也可以说是反悔，是宋江要赦免李逵的理由了。
按道理说，李逵咆哮聚义厅，公然对抗梁山领袖，已然触犯了梁山的法令，即便可以不被处死，也应受一定的刑罚。这样做很合法治精神，旁人也挑不出什么毛病。但宋江并未按规矩办事，反而因情谊而废法理，赦免了李逵。而读者也明白，宋江若果真依法处斩李逵，梁山好汉们必将心存不满，另寻出路，此时，“徇情枉法”显然比“执法如山”更为有利。
不只小说中有这种“徇情枉法”的例子，历史上也有类似的实例。
侯君集是唐朝开国功臣之一，后来被绘像凌烟阁上。他居功自傲，又颇贪婪，在平定高昌国时，未经奏请，将一些无罪的人收为家奴，又私自取去高昌国的大量宝物，据为己有。上行下效，将士们也学着主帅，纷纷窃盗，侯君集因自己的短，也不敢管束。班师回朝后，被人揭发，送进了大牢。
后来虽经人搭救而被释放，侯君集从此却心怀不满，萌发了谋反的念头，与那个荒唐之极的太子李承乾搅混在一起，鼓动其闹事。他曾伸出粗壮的大手，对太子说：“这双好手，当为殿下效力！”
后来，他的阴谋破露了，唐太宗亲自将他传来，对他说：“你是有功的大臣，我不想让你去受狱中官吏的侮辱，因此亲自来审讯你。”
侯君集先是不承认，唐太宗召来了证人，将他谋反的前后经过一件一件陈列出来，又出示了他与太子往来的密谋信件。侯君集理屈辞穷，只好服罪。
太宗征求大臣们的意见说：“君集立过大功，留他一条活命，你们看行吗？”
大臣们都不赞成，唐太宗长叹一声说：“只好与足下永别了！”说罢泪如雨下。
侯君集后悔莫及，临刑的时候，对监刑将军说：“没想到我侯君集会落到这个地步！可我早年便追随陛下，在平定异族时也立有大功，请求陛下能留下我一个儿子，以保全我侯氏这一门血脉！”
按照封建社会的法律，像侯君集这种谋反的人，不只要满门抄斩，而且要祸及九族。可唐太宗网开一面，赦免了他的夫人及儿子的死罪，只是流放到岭南。
唐太宗为了一个屡屡违法的侯君集，竟然“徇情枉法”。值得吗？值！像唐太宗这样精明的人，是不会做没意义的事的，更不会轻易违反规则。之所以答应侯君集留下血脉的请求，正是为了收天下臣民之心。这种为人情而违背规则的行为，显然有其存在的必要。
法理是方正的，可惜方正的法理并不适用于一切情况。做为方正的法理的互补，圆滑的人情是领导者不可不考虑的。
有些领导者认为既然有规定，就该按规矩办事，不讲一点人情。但这样未必就能做到公正。如果领导者表现出铁面无私的态度去对待下属，并不会受到下属的欢迎，反倒会得到刻薄寡恩、不近人情的评价。当年的雍正皇帝就是因为对有功之臣也一点不留情而被人诟病的。
7.宽容是领导者必须具备的胸怀
洁白的美玉上常有瑕疵，普照大地的太阳上常有黑子。世间万物都不是完美的，吃五谷杂粮的人更是如此。不仅人人都有缺点，而且每个人在一生中都会犯无数个大大小小的错误，尤其是在工作中，由于种种主客观因素，更是屡屡出错。
许多领导者都是不能容忍下属在工作中出错的。下属的错误很可能对集体的利益以及领导者本人的利益造成不利影响，因此领导者们总是大为光火，不是将犯了错的下属叫到办公室里狠批一通，就是在众多下属面前对其破口大骂，甚至仅仅因为一个并不算严重的错误就将下属开除。在绝大多数领导者心中，下属不出错是他们赏识下属的原则，他们希望下属都是生而知之的怪胎。
请仔细想想，谁能不在工作中出错呢？拿领导者自己来讲，在每一个领导者自己的工作经历中，一定也有不少错误。那么，你的领导在你出错时是否也对你大发脾气了呢？如果没有，那你为什么要对你的下属大发雷霆呢？如果你的领导也曾对你发脾气，那么，请再想想，听到领导的怒骂，你在心中懊悔之余，不是也对你的领导产生了恨意吗？你不是也觉得自己已经在自责了，领导这种过分的言行太差劲了吗？既然如此，你就更不应该让你的下属对你也产生这种感觉了。
许多人都知道“绝缨会”这个故事。
春秋时期，楚庄王有一天晚上设宴招待群臣，席间命自己最宠爱的一位姬妾巡行斟酒劝饮。大家酒兴正浓时，忽然一阵风吹入大厅，将灯烛吹灭了。这时，有一个大臣趁黑又搂那名姬妾的腰。姬妾奋力挣脱，并乘机扯断那人的帽带，跑到楚王身边，请求他立即点灯查出此人治罪。楚庄王说：“怎么能够因为要显扬我的姬妾的节操，就去侮辱一位大臣呢？况且大家都喝醉了，难免失态。”接着，他大声说：“今天大家与我喝酒，不除去帽带，我就不高兴了。大家先除去帽带，然后才能点灯。”群臣依令而行后，楚庄王才命点上灯烛，继续畅饮。后来，楚国攻打郑国时，有一员大将经常冲锋在前，五次交战，五次取下敌军大将首级，楚国的仗因此打得非常顺利。楚庄王将这位将军召到身边褒奖，才知道这人就是那天晚上调戏自己姬妾的人。楚庄王一阵大笑，竟将爱姬赐给那人。诸侯听说楚庄王竟有这样的度量，都心悦诚服，楚国因此称霸于诸侯。
楚庄王身为一方诸侯，属下竟敢调戏他的爱姬，简直是弥天大错。但楚庄王却没有大发雷霆，反而想方设法替那个犯错的臣子掩饰，真是宽容到了极点。俗话说：“投之以桃，报之以李。”楚庄王的宽容，换来了下属的拼死效力。若非如此，春秋五霸中也不会有楚庄王的名号了。
古代君主连下属调戏爱姬的过错都能宽容，今人难道反不如古人了吗？
太多的领导总是习惯于对自我的错误采取一种极其宽容的态度：每每自己犯错时，他们总会以“失败是成功之母”聊以自慰；而对于下属的错误，往往又会是另一副嘴脸：“我们追求完美！我们不允许失败！”使得下属整日提心吊胆，无法舒心地工作。
一个鲜明的例子：孩子们都是通过不断地摔跟头才最终学会走路的，又都是通过不断说错话才最终学会说话的。通往成功的道路上一定会布满荆棘，不犯错就通往成功的路是没有的。作为领导，你也要学会宽容对待下属的犯错误、摔跟头。
有这样一些领导，他们总是迷信一种现代管理的神话：领导可以为完美的实施创建一个完美的模型；并且下属可以在不犯错误的前提下工作并发展。为了顺应这种假设，这些领导又往往花费几个月的时间，就如何处理某件事的最佳方案进行深入而坦率地商讨，试图将他们的精华加以提取，编制成文件，供全体下属使用。这种不犯错的模型因其指导思想的一成不变而显得索然无味和毫无意义。从实践角度而言，领导们是决不可能得到一个不犯错误的下属的。
从下属角度来看，人人都非常害怕犯错误，非常担心那呵斥降临在自己头上。说句难听的话，他们往往要像狗一样夹着尾巴做人。下属们大都坚信这一点：一旦犯了错，就会受到严厉地惩罚。领导们往往就像进攻性很强的猎豹，找到那些做了错事的不幸的牺牲品，闻到气味，开始追逼猎物，直到将这些人降服顺从。
一般而言，大声或当众批评是不明智的，会刺伤被批评者的自尊心，可能引发强烈的抵触情绪，也可能使被批评者为了维护“面子”而当众反驳，造成批评的实际效果是十分差的，特别是引发被批评者的当众反驳，既影响领导的威信，又使被批评者因不断地自我辩护而强化了自认为“正确”的心态。
当众大声批评下属不仅是自己拆自己的台，而且会使受批评的人意志消沉，产生自卑感。有一个经理在现场检查产品质量时，对一名主管大声斥责：“喂，你竟然给劣质的产品开绿灯！要知道，公司是不接受这种劣质产品的。你在这里表现的不好，你必须赶快把质量搞上去。否则，我会重新物色人选的。”结果，除了他以外，在场的所有人都很气愤。
当众训斥下属不但会使下属十分气愤，而且还会使在场的每一个人都感到十分尴尬，感到自己有朝一日也会有同样的下场而人人自危。同时，还有可能导致下属怀疑上级的能力，这样，他作为一名领导可能发挥的作用就小了，其自尊心也会受挫伤，致使他从此疑虑重重。领导者愚蠢地处理问题，只能使问题更加严重。领导不应该当众批评下属，而应私下同他研究问题，既能使问题得到正当的解决，又能保护下属旺盛的士气，对各方面都有好处。
有一些领导者总喜欢不分场合地对下属指手画脚，当众呵斥，动辄发脾气，把下属置于难堪的境地。他以为这样做会激发下属发挥更大的能动性；通过羞辱行为教育下属，以为才能体现自己的威严。这样做虽然对下属一时奏效，但却不能长久下去。因为，它会造成人为的心理紧张，对人的自尊心是一种极大的伤害。即使下属当时被迫接受了领导的责备，但内心深处却留下了一个阴影。不断地被斥责，阴影会越来越大，终于会有一天爆发出来的，使领导与下属矛盾激化。更有可能的是，下属产生的自卑心理会越来越强，意志会日益消沉，尤其是年轻人会自暴自弃。这对用人和激励人都是没有益处的。
容忍下属犯错误，是有很多好处的。犯错误是绝好的学习机会。在集体的运作中，千万不要否认这一点。永远不要去掩盖，隐瞒事实。如果你能看到错误的话，一定要承认错误并且从中接受教训。可事实上，很多人根本就看不到自己的错误，这就需要有周围人来加以监督。他们能够帮你揭示错误，帮你学习。但揭示他人错误也一定要有原则性。你必须表现出相互间极大的信任和积极助人的态度，尽量少训斥下属。如果一个领导揭示他人错误的用意在于惩罚或伤害他人，他必然要遭到失败。
宽容下属的错误，关键要把握一个度的问题：对于可容忍的，有利于下属发展进步的错误，应该提倡宽容；对于不可容忍的，甚至下属本身故意犯的错误则一律禁止，不予宽容。
宽容下属错误，鼓励下属积极创新的最大好处则是利于宽松、和谐的工作氛围的形成。在这样的氛围下，冒险、积极、主动及创新的精神被大力弘扬，有利于表现出领导的一种人性味道，集体的凝聚力会大大增强。
8.领导之公还需顾全下属之私
作为领导者，不管你是身在事业单位，还是正征战于商界，你的理想都应该是政绩或者自己的利润。但是，“不在其位，不谋其政”，你的下属心中所想与你是有很大差异的。许多领导者在工作中只考虑到自己的理想，并不重视如何实现下属理想的问题，反而片面强调下属为领导者做出牺牲，为领导者打拼。下属自己的理想如果不能实现，他们怎么可能安心于此刻的工作呢？如果领导者不能让下属看到升职、加薪的希望，他又能以什么作为下属可以为之努力的目标呢？
曾国藩是晚清时期著名的谋臣，是个杰出的领导者。但他也曾险些因不考虑下属之私而一败涂地。
曾国藩从军之初，“不妄保举，不乱用钱，是以人心不附”。如1854年曾国藩带兵攻下武汉，“仅保三百人”，受奖人数仅占百分之三。1855、1856两年保奏三案，合计仅数百人。而胡林翼攻占武汉一次即保奏“三千多人”，受奖人数竟达到百分之二三十。消息传开，不少人认为欲求官职投曾不如投胡，往往曾国藩挽留不住的人才主动投奔胡林翼门下。开始，曾国藩还以为自己德不足以服众，后来渐渐发觉主要是保举太少，使人感到升迁无望所致。回顾往事，亦甚感对不住同自己患难与共的僚属，他们长期沉于下位，实与自己保举不力有关。对此，好友刘蓉多次向曾国藩进言，并举楚汉之争为例，曾国藩有所触动。后来，赵烈文又上书恳切进言，曾国藩随即改弦更张。他“揣摩风云，一变前志”，从1856年开始效法胡林冀，积极保举幕僚，不再拘于原则。
曾国藩为保举幕僚，花了不少心思，连保举方式都花样迭出，分成汇保、特保、密保三种，以不同情况、级别、待遇保举。
湘军每攻占一城、夺回一地或打一胜仗，曾国藩就办一次汇保之案，于奖励作战有功人员的同时，也以劳绩奏保一部分办理粮台、文案、善后诸务的幕僚。
特保多以荐举人才的方式保奏，如1861年曾国藩以常州士绅办团坚守危城为由，一次就特保周腾虎、刘瀚清、赵烈文等六员。密保之案则专为立有大功或特别优异的人才个别办理，或专具密折，或夹带密片，如保奏左宗棠、沈葆桢、李鸿章之密折等。
三种保举方法中，按清朝惯例，只有密保才能出任实缺。因此曾国藩十分看中密保，密保所保举的幕僚都是自己的心腹下属。有了这些因素，他密保尤其用心，力求让下属迅速升迁。
曾国藩把密保又分为三个层次，仍采取不同办法保举。
保奏巡抚一级官员，曾国藩只称其才堪任封疆，并不指缺奏保。保李、沈时说，二人“并堪膺封疆之寄。”保奏左宗棠帮办军务时则说：“以数千新集之众，破十倍凶悍之贼，因地利以审敌情，蓄机以作士气，实属深明远略，度越时贤。可否吁恳天恩，将左宗棠襄办军务改为帮办军务，俾事权渐属，储为大用。”而对于司、道官员则指缺奏荐，不稍避讳。如保奏李榕时说：“该员办理臣处营务两载以来，器识豁达，不惮艰险。现委办善后局务，实心讲求。可否仰恳天恩，准令江苏候补道李榕署理江宁盐巡道缺，随驻安庆，俾臣得收指臂之功。”对于州县官员更有不同，曾国藩不仅指缺奏荐，且对因资历不符而遭史部议驳者，仍要力荐。
为了使广大候补府县均有补缺之望，他还特别制订委缺章程，使出类之才到得实缺，一般人才亦有循序升迁之望。对于幕府的保奏，曾国藩实际上亦采用此法。追随曾国藩多年的幕僚，才高者如李榕、李鸿裔、厉云官等早已位至司道，而方宗诚等则直到1871年才得任实缺知县，大概这就是区分酌委与轮委的结果。这就使中才以下只要勤勤恳恳，忠于职守，人人都有升迁之望。
曾国藩开始大力保举下属，又为下属的升迁如此用心，各地人才自然纷纷投奔，而已在他的领导之下的下属更是感到有了奔头，干劲十足。这正是使曾国藩在剿灭太平天国起义中为清廷立下首功，获得“再造大清”之美誉的重要因素。
由曾国藩的人生经历可知，满足下属的私心或者让他们看到有被满足的希望，是领导者获得事业成功的保证，也是领导者的责任和义务。领导者不要奢求下属的想法跟自己一致，他们首先希望他们的要求能被满足，然后才会考虑领导的目标。
有人说给下属精神上的满足胜过给他们物质上的满足，也就是说，这种人认为，领导者只要让下属在精神层面上得到满足，可以不管下属在加薪、升迁方面的需求。这种观点有一定道理，但不能广泛运用。
人人都知道，人首先考虑的是物质层面的问题，例如衣、食、住、行等等，这些都需要金钱。在物质方面无忧之后，人们才会考虑精神层面的享受。只追求精神上的满足的人不是没有，但极少，领导者不要以为自己的下属就会高尚到这个地步。
而且，升迁和加薪不只意味着所赚得的金钱的增加，同时也是精神层面愉悦的源泉。能升迁、加薪，不正是代表着领导者对下属的肯定吗？不正是下属人生价值的体现形式吗？
领导者不要因为某些人不负责任的、想当然的言论，就认为人才是最重视精神上的满足。人才也是人，也要吃饭穿衣，也想有房有车。他们不能只靠精神食粮活着，他们的私心同样在等着领导者来满足。
真正出色的领导者，不会只顾自己活，不管下属怎么活。他们决不会在自己吃着肉的时候都想不到要给下属一口汤喝。
当然，你的下属的“私心”可能并不是加薪、升迁，但不管怎样，你要把满足下属的私心视为自己工作的一个重要内容。这比你所谓的原则更重要！
9.放下架子，主动沟通
在领导者的心中，有一句古话一直是一条戒律，那就是：“亲则狎。”在人们看来，与别人过分亲近，就会失去威严。为了让下属觉得自己很有领导者应有的派头，显得很威严，许多领导者就天天绷绷着脸，不苟言笑，总是与下属保持一定的距离。
这种做法确实能够产生威严，但却是最笨拙的方法。靠这种办法建立起来的威严，并不能算是真正的威严，而且会让下属觉得别扭。
据有关传记的记述，在整个第二次世界大战期间，美国五星上将马歇尔都在无微不至地关怀着高级军官和他们的家属，同时，“对所有在他手下服役的人都有种天生的人情味，不论他们职位多低，他总是不厌其烦地随时去向他们表示他的真诚、尊敬、体贴、关心和友爱”。在马歇尔还是个下级军官时，他就有这种与下级融洽相处的本事。他能记住手下每个士兵的名字。经常与他们亲切交谈，了解他们的问题并随时给予帮助，对其错误还会进行诚恳的批评。这一特性在他身为陆军参谋长和五星上将时还一直保持着，被许多人尊称为“普通士兵的卫道士。”
马歇尔的成功不仅在于他横溢的才华，还在于他善于关心体贴人的高超本领，正是靠着下属对他的敬仰与钦佩，他每到一处都能把工作干得有声有色，获得将士的褒奖和信任。
他这种关心体贴人的领导艺术是深值我们每一位领导者引为借鉴的。
领导者在自己与下属之间建立一堵墙，是一种严重的错误，也是不自信、缺乏领导能力的表现，就像一名手中没有枪就没办法杀死敌人的士兵一样不合格、不称职。你应该完全放开，用人格魅力建立威严，而不是靠一副冷冰冰的嘴脸。
因此，尽管你是领导，应该有领导者的派头，但为了征服你的下属，你还是必须放下架子，主动向下属走去，与下属经常沟通，打成一片。
你必须采取主动，因为领导者在下属的心中一般都是可怕的，如果你不主动，下属是不敢主动找你沟通的。你应该在生活上帮助下属，在工作上支持下属，使领导者与下属之间处在一片和谐、融洽的氛围之中。领导者平日的态度，不必非得执着于“我是领导、你是下属”的界限。其实大家对自己的身份非常清楚，只要各尽其责就可以了，没有必要过分标榜自己。领导可以一如朋友般，有限度地透露一些私人事情，拉近与下属之间的距离。
人们常说：“得民心者得天下。”“民心怎么得？靠绷着脸制造威严显然不行。其实，”得民心“说的通俗一点儿，就是要有好人缘，与群众的关系密切，威望高，有号召力，群众愿意与之共事。”民心不仅是领导者做好工作的群众基础，也是领导者求得事业进一步发展的保证。
好的人缘是领导者抓好本职工作的润滑剂。现代领导学认为，领导光有权力是不够的，还应有威望，这种威望来自于“得民心”。由于下属并不是机械的服从，还包含着对上级的情感，这样就更能上下一心，克服困难，干出成绩来。在集体中，领导者往往是从事实际工作的人，这必然要求他应该具有某种激励和号召下属的能力。
群众基础好是领导者在事业上更进一步的前提条件之一。现在对领导者实行群众考核评议，只有那些联系群众的领导，才会被下属推举。在上级组织提拔领导时，也往往要考察他们的群众基础如何。显而易见，凡是群众基础好的领导就比不得人心者占据更大的优势。
那么，领导者怎样做才能得人心呢？关心体贴可谓是最简便、最直接、最有效的手段了。与其空口许诺不如用实际行动真正地关心下属，为下属办实事，让下属看得见、摸得着，从中得到真实的好处。下面这些做法历来为得人心者所惯用，领导者不妨作为参考。
第一，给以实惠。对物质的需求可谓是人类的第一需求，它是人们生存的基本保障。虽然这种方法比较功利，但它确实能给群众带来实际的好处，解决人们物质上的问题，提高生活水平和质量的办法，还是非常有效的。领导在从事实际工作中，如果能把这一原则贯穿其中，是一定会得到下属的拥戴的。
第二，解决问题。领导者欲取得人心，必须从小事做起，关注下属的冷热饥寒，为其解决实际问题。每个下属都有着自己在家庭、工作中的实际困难，如果长期得不到解决或者矛盾激化，很可能会影响工作。所以领导者要主动关心下属的各种困难，想办法为其解决难题，争取赢得下属的好感和感激。
第三，经常走动。平易近人的领导是最受下属欢迎的。领导者应当注意经常与下属保持联系，通过聊天、走访、游戏等方式了解下情，听取下属的心声。由于能够与下属保持经常性的沟通与交流，所以使你能更多地知道群众的想法和愿望，也利于消除误会，减少隔阂。
领导者在关心体贴下属的同时还应注意影响，以免招来祸端。因此，领导者在加强同下属的关系，获取人心时，一定要注意以下几点：
第一，关心体贴下属要做得自然。应当把对下属的关怀贯穿于工作中，体现于小事上，不能给人以虚假、做作之感。如果你平时不注意下属的困难，突然去问寒问暖，势必让人觉得你虚情假意、别有用心。这样，效果就会适得其反，不但难得人心，反而招致厌恶。
第二，关心体贴下属要做得公开。公开表明你心无杂念，不怕别人看到，而秘密往往会给人以搞阴谋之嫌。
第三，关心体贴下属要做得公正。领导者在关心体贴下属时，一定要做到无论亲疏，一视同仁，这才能获得广泛地支持。如果有人感到自己的所得要少于其他人的所得，那么他不但不会感激你，还会心生怨恨。当然，领导者还是可以通过适当的、有差别的关心体贴来激励下属的。这两者结合的艺术，正如兵书所言：“运用之妙，存乎一心。”