凡是有巨大成就的领导者，无不是洞察时局的高手。他们总能察觉可以影响到自己的轻微变化，并主动做出反应。人们常说：“计划不如变化快”。布局就是一种计划，这方面做得再好，也难保意外情况不会发生。只有在执行的过程中保持敏锐的洞察力，并保证可以随时完成主动与被动的转化，局面才能尽在掌握中。
1.主动做出有远见的决策
远见并非每一个人都有的，但作为领导则必不可少。面临困境，面临前途未卜的将来，很多时候需要采取壮士断腕的举措。一个领导有没有这样的远见，敢不敢主动采取这样的决策，将直接影响到整个集体的将来。
1929年，由于爆发了世界性大危机，经济急剧滑坡，大量企业纷纷倒闭。
为了能免遭破产倒闭的厄运，有不少公司都采用减薪的方法降低生产成本，以期度过难关。但为了不使工人举行罢工，减薪的幅度都向同行业中居于领导地位的企业水平看齐，这已成为一个惯例。尤其在经济下滑关头，员工情绪又极不稳定，大家谁也不敢标新立异。
而此时，有一个公司却独行其是，采取大幅度低于同行参照水平的标准降低工资，他就是美国国际钢铁公司。做出这一决定的是公司老板威耶。在员工情绪低落时，这一措施无疑是火上浇油，很多人都替他捏一把汗。尤其负总管理之责的马利文，听到这一消息，更是惶恐不已，马上去见威耶，提出抗议式的警告：“你这样做，会发生更严重后果——骚动！”而威耶却严肃地说：“很多老板都巴不得能停工，以减少开支，因为现在的生产已毫无意义，我大幅度减薪的目的是希望大家能守在一起，坚持到最后一分钟，度过这个经济上的黑暗时期。自己应该估量一下自己的资金，以现在的开支能维持多久。假如在这段时间内，支出超出了公司的负担能力，到最后的结局是很明显的。处在这样一个非常时期，最重要的一点是量力而行。因为问题的关键不是在减低多少薪资，而是看谁能支持得最久。假如我们跟别的公司采取同一标准，也许支持不了多久，就会倒下去。当然，我会使工人们了解这番道理。”
当面与员工谈论这一问题，有极大的风险，一旦群情激愤难平，那种场面就不可收拾了，何况减薪是关系员工们切身利益的问题，甚至对他们整个家庭、生活都可能产生很大的影响。当老板的最怕处理这类的事情，因为加薪的消息人人喜欢听，减薪的消息则往往谁听了都不开心，何况他比其他同业减的幅度都大，工人们就会更不能忍受。
公司里高级人员对他亲自向员工说明减薪的决定，都捏着把汗，老板怎能跟员工面对面地解决这类问题，闹僵了连缓冲的余地都没有。但威耶认为：“丑媳妇难免见公婆”，最好是早一天向工人说明，以消除他们由猜疑所引起的不满。所以，他坚信工人们是不会让他下不了台的。另外，威耶对自己的超人说服力很有把握，这一才能曾几次帮助他度过难关，往往别人认为难以处理的事情，他却很快把它摆平。
那天的会场设在总公司的一栋因停工而腾出来的厂房里，工人纷纷攘攘地，秩序显得很乱。
威耶走进去，走到临时用办公桌拼成的讲台后面，向下面扫望了足足有5分钟。他心里明白，第一句话应该向工人们说什么，告诉他们这个坏决定，直截了当地告诉他们，不要任何解释和开场白，因为对坏消息作解释讲得越多越显得老板是虚伪的，而他要的是同人们的真情实感，他单刀直入地向人们说：“我今天为各位带来一个很不好的消息，我要减少各位的薪资，而且比别人减得多。”
威耶以强有力的语气接下去说：你们心中一定充满了气愤与怀疑，为什么？为什么我们要减薪？为什么我们要比别人减得多？
我坦白地告诉各位，这不是我的过失，也不是各位的过失，这是整个局势演变出来的结果，不是人力所能抗衡的。各位了解了这一点，我下面的解释才有意义。
下面我来说明为什么我薪资比别人减得多。原因有两个：一是为各位的工作着想；二是为各位的家庭生活着想。假如我们比照别人的标准减薪，也许不到一年，我们公司就要停工倒闭，到那时候各位再找工作不易，生活就会马上成问题。
依我现在订的减薪标准，我敢向各位保证，我们一定可以平安度过这一段不幸的时期。大家的生活也许苦一点，但可以安心工作。
也许你们会问，那些减薪少的公司难道就会垮吗？我不愿意作预测，请各位将来看事实。我相信，你们也应该相信，我的分析统计没有失误过。
“各位不要图眼前的一点小利，要向远处看，并相信我这样做不是刻薄你们，而是为了我们大家共同的前途。”
威耶用这篇简单的演讲向人们倾吐了他的全部心声。讲演的内容打动了人们，他用声音、表情强化了这些话的内容。
威耶没有作欺人之谈，一年以后，有三家工厂因经济拮据而支持不下去了，失业工人因生活无着，而滋事生非，引起社会很大的不安。
威耶的国际钢铁公司能立足，就是威耶对经济控制得好。同时，还因为他的元气没有伤。在不景气的时代过去之后，威耶领导下的公司，比任何人都恢复得快。1933年，威耶又率先宣布增加员工的工资。
美国国际钢铁公司老板在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，并在与管理层统一认识、达成共鸣的基础上，运用演讲形式取得员工的理解和支持，这种决策魄力和远见是值得赞赏的。
2.准确地掌握所需的资讯
信息在现代社会的竞争中起着举足轻重的作用。一条看似普通的的资讯往往就关系到一场商战的成败。身为领导者，要全面、准确地掌握所需的信息，并依此来做出决策。可以说拥有了信息的优势，就等于掌握了竞争的主动权。
20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开了一场激烈空前的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟一败涂地，走向衰落。而克罗斯公司则乘机崛起，成了美国制笔业的新霸主。
知情者说，克罗斯公司的兴盛，关键是其反间计谋高出派克公司一筹。
被称为“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经100余年而长盛不衰，年销量达到5500万支，产品销至全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万支。所不同的是，派克笔占领的是高档的市场，克罗斯笔则热衷于低档的市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就这样的，而是经过几番竞争才形成的。数十年这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水，但在暗地里却不断加强自己的力量，双方斗智斗勇，各使绝招。派克公司派出间谍多次策反克罗斯的技术人员，而克罗斯公司以牙还牙，利用收买对方关键人员和窃听等手段不断获得派克公司的经济情报。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也在采取对策，除调整营销策略外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好以及上任后所要实施的营销策略。
由于种种原因，钢笔的高档品市场呈疲软状态，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施反间计，和派克公司展开一场殊死的较量。
克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场，下大力量开拓低档产品市场”的建议。这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化上，来改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档市场，而是采纳了开拓低档产品市场的建议，趁高档产品市场疲软之时，全力以赴地开拓低档产品的市场。
听到这个消息，克罗斯公司欣喜若狂，赶紧实施第二步计划。一是装模作样地召开紧急会议，做出一副惶恐、胆怯状，制定出了和派克公司争夺低档产品市场的措施。二是由公司总裁给派克公司总裁致函，声言两家产品市场的流向是有协议的，你们不能出尔反尔，逾行规行不义之事。克罗斯这么一番逼真的表演，愈发坚定了彼特森的决策信心，紧锣密鼓地开始向低档钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，窥出有诈，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借财大气粗和名牌效应，投以巨资大做广告，制造声势。
克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高档钢笔市场挺进。
尽管派克公司花了不小的力气，市场效果却仍不理想。试想，派克笔是高档产品，是人体面的标志，人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是一种形象、一种体会，以此证明自己的身份。派克价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在，高贵的派克笔却成了3美元1支的低档大众货，这还有什么名牌可言呢？派克公司顺利地打进了低档市场，但没有达到预期目的。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝接受廉价的派克笔。
派克公司的教训给领导者们一个启示：如果你没有来得及掌握全面的情况，就不要凭直觉去做决策，否则，会使你失去对局势的控制。
决策离不开信息，反过来也对信息有一定要求。归纳起来，决策对信息的基本要求是：
（1）准确
准确是信息的生命，也是决策的生命。没有准确的信息，就不会有准确而科学的决策。为此，在决策中一定要收集和运用准确的信息，同时要防止信息在传递和加工中失真。信息论的创立者申农曾对信息下过这样的定义：信息是消息中不确定性的消除。所以严格地说，平常我们所说的消息、资料并不等于就是信息。决策者应善于对所收集的消息、资料等进行加工，以便去伪存真、去粗取精，切忌听风就是雨。为了保证信息的准确性，必须要选择可靠的信息源，同时要建立信息的监督控制系统，必要时还要专门立法。一般说，信息机构与决策机构应当分设，使他们之间能够相互制约，以防长官意志的干扰。
（2）及时
一般说，信息具有时效性。信息越及时、越新颖，对决策越有利。过时的信息，不但对决策不利，还可能造成决策的失误。特别是在现代社会中，科学技术的日新月异，市场行情瞬息万变，加之通讯设备越来越现代化，谁先得到信息，谁就会在竞争中取胜。为了提高信息的及时性，必须保证信息传递线路的畅通。从组织机构来说，就是要尽量减少层次和环节，防止掣肘和扯皮。目前，在世界范围内正面临新的信息革命。所谓信息革命，实际就是信息技术或手段的革命，包括信息的收集、传递、加工、使用和储存等技术或手段的革命。就目前来说，主要是指现代通讯技术和电子计算机的应用。这些新技术的应用，提高了信息开发和应用的能力，增强了信息的及时性和准确性。因此成为当代主要竞争实力的标志。
（3）适用
所谓“适用”有两层含义：一是有用，即收集和提供的信息，对于决策问题的提出、决策方案的制定和选择以及决策方案的修改和完善等能够起到依据或参考作用，有利于决策的科学制定。正如西蒙所说：“在当前‘信息爆炸’的时代，重要的不是获得信息，而在于对信息进行加工和分析，使之对决策有用。”二是适量，也就是说提供给决策者使用的信息既不能过少，也不能过多。
信息量过少，决策中的信息不足、依据不充分，自然会影响决策的质量；信息过量，也会对决策的制定形成干扰，并且造成人力物力的浪费，增加决策成本，降低决策效率。
信息的有用而适量，主要由信息的提供者来保证。这就要求信息提供者对决策的内容有所了解，根据决策的需要对所收集信息进行加工和筛选。决策者也要做到心中有数，对信息要有一定的鉴别和取舍能力，关系不大的信息，不要过多收集，可听可不听的意见也不必花费精力去过多征求。必须认识到，决策者的注意力是一种最宝贵的资源，不能无谓地消耗在大量无关的信息上。
（4）经济
所谓经济，就是要讲究获取所用信息的成本，尽量用较小的成本获取较多较好的信息。信息对于决策虽然重要，但是也要进行经济核算，不能不惜代价获取，否则也会影响决策的满意程度。如果一项决策的制定成本大于实施后的所获效益，就不能说是一项成功的决策。讲究信息的经济性，需要各个方面的努力。首先，要确保信息的质量和适时、适量；其次，要合理设置管理信息系统，尽量减少信息收集、传递、加工、使用等各个环节上的花费；再次，要尽量采用新技术，不断提高信息的获取和加工效率。
对信息的处理能力是衡量现代领导者水平的标准之一。依靠信息先一步洞察时局，你就在竞争中博得了主动权。
3.用集体的智慧来争取主动
常言道：“三个臭裨匠，顶个诸葛亮”。集体智慧的力量是巨大的，正如现代军队中设立参谋部门，许多人替领导者出主意，总能想出好方法。作为领导，你所要做的工作只是从宏观把握做出决策。因此，你可以放心地让下属帮你思考，让他们的智慧来完善你的决策，切忌独断专行，拒不纳谏，一切自己说了算。
一个被剥夺了应该具备起码思考能力的员工，那就成了一个单纯的体力劳动者，而不是公司的一位具有可开发性的人才。要搞清楚，具体的工作是要求你的部下思考如何去努力做好并完成任务的，而不是你分内的事，千万不要越俎代庖，胡子眉毛一把抓。
你仅仅只是一个人，一个头脑，没有办法去帮助团体中的每一个人，每个人都有自己不同的方法、主意，你想把自己的做法渗透到每一个具体操作人员的手中，那是不可能的，也是要失败的。
你一个人的能力是有限的，而大家的合力是巨大的，如果仅仅按照个人的意愿去办集体的大事，那往往具有很大的局限性。所以，作为一个领导人，必须懂得发挥你的手下的作用，让他们提出好的构想，在某些具体操作的过程中，让他们充分发挥自己的思考才能，给他们思考的机会。
谁都知道，人多力量大。同样，人多智囊全，大家共同的主意远比某些个人的想法要全面得多。仅凭一个人的想法去办事，多有偏颇之处，如果你作为一个领导者却忽略了集体的力量和才智，那将是最大的损失。
所以，领导者要给下属一个足够的思考空间和更多思考的机会。
善不善于纳谏，在某种程度上说，是决定一位领导人是否会成功的不可缺少的因素，同时这也会决定作为领导人会不会达到他一生中领导事业的最高峰。
属下的工作动机是多种多样的，来自他们的意见代表了不同层次，不同方面的各种情况，正确地听取他们的意见，营造一种民主的氛围，无疑会让每位员工都感觉到舒心，从而刺激工作积极性。切不可忽视这些至关重要、影响全局的因素。
更有人把善于纳谏上升为一种艺术。许多管理者在这方面做得非常好。
麦利凯思就是对此高度重视的人。她曾假设过，即使在熙熙攘攘的人群中，她和一位陌生的人谈话，她也会专注于对方的眼睛和言语，而忘却身边还有自己五岁的儿子吵着要回家，更不会注意周围有什么意外或引人注目的事情发生。
麦克米克是一家拥有近万名职员、年经营利润在四亿多英镑的跨国大公司。该公司的最大特点就是：善于听取属下意见，并以此闻名，该公司培养出一种民众决策的优良作风，那些重大的决策、以及未来的目标、政策或方案，甚至都有最基层的员工来参与，公司认为，那事实上是最有价值的讨论和对话营造这样一种环境，是对属下的意见寄予充分的重视，因为公司的发展是众人的合力，大家的共同意见，才是公司发展的正确道路方向。
你有没有打算让你的属下成为你的智囊团的新成员呢？也许他们的某些构想将会对整个集体有用，但如果你不采用的话，那简直是一大损失，你是否考虑到把听取意见形成一种规定呢？这与设置什么意见箱、意见簿之类的做法是不同的，那些从某种程度上说只是一种形式主义，因为主管的人往往是不明了问题的真正之所在，所以是形同虚设，并没有起到什么效果。
比较有收益的做法是：作为一个高层管理者，你应该经常拿出一些时间来同你属下的主要人物谈话，征求一些他们关于本公司的意见和建议。如果所得构想对公司是有益的，就应该提到议程上来加以考虑、讨论和实施。
领导者注重内部人才的作用，发挥他们多方面的潜力，利用集体的智慧来争取主动，就会使公司在竞争中占据优势，并健康有力地发展壮大。
4.执着创新来争取主动
时代的变迁赋予领导者更多的机遇。面对激烈的竞争，面对行业“领头羊”的垄断优势，领导者如何争取主动？比尔盖茨等新一代富豪以他们的行动告诉人们：与其遵循规则，不如创造规则。
创新已成为现今的领导者成功的方法之一。世界上规模最大的禽肉加工企业泰森食品公司就是依靠新产品开发策略取得了巨大的成功。它最初生产的产品是黄油鸡块，随后又开始生产有外包装的鸡肉面包和馅饼，现在该公司可生产近千种鸡肉制品。
泰森食品公司的生产过程高度一体化。从小鸡的孵化到鸡肉制成品的最终运输，经营范围无所不包。该公司现有63家加工厂，每周能加工2600万只鸡！
丹泰森出身于农民家庭。泰森说：“我父亲50多年前说创办养鸡场。”小泰森跟随其父在养鸡场里工作，最初他面临的一个最棘手的问题就是鸡肉价格起伏不定。他回忆说：“养鸡并不难，难的是在价格不断波动的情况下如何把鸡卖出去。”为了解决这一难题，泰森决定将鸡肉进行深加工以提高附加值。
他的第一种增加鸡肉附加值的办法，就是将鸡整只出售，而不是原来的按斤出售。泰森说：“这样做可以使鸡肉的价格在三四个月保持稳定，我们终于在禽肉制造业中异军突起。”
其次，他开始按份卖黄油鸡块，通过这种做法就能按份定价而不是按斤定价。“由此我想到我们是否可以加工多种鸡肉制品，那样附加值会更高。1970年，我们开始将鸡肉做成鸡肉馅饼和鸡肉面包，这些产品很快成了非常受人们欢迎的快餐食品。”
在实施新产品开发战略过程中，鸡肉馅饼和鸡肉面包等是一次巨大的成功。
泰森意识到快餐企业在未来几年会得到巨大的发展。他开始向超级市场推销他的馅饼和面包，因为超级市场的潜力巨大。泰森说：“快餐业已经为我们的产品做了许多市场导入的工作和广告宣传工作。”从那时起，泰森食品公司开始实施新产品开发战略。泰森公司总经理亚伦托利说：“一旦我们的某种产品获得成功，我们就想扩大影响、生产系列产品。”泰森补充说：“即使生产像馅饼一类简单的食品，我们也要做到尽善尽美。然后制定出一个富有竞争力的价格。同时，我们也生产一些价格较低的产品以满足低层次消费者的需要。”这里有一个非常典型的例子，泰森公司想在当前市场推出一种新产品，例如想向快餐连锁店推销，成功之后再向超级市场、机关团体、服务机构推销。在向连锁店推销之前，先将这种产品在公司集团内部试销，取得经验后再向外推广。
一旦泰森公司开发者发现某种口味比较适合自己的口味，他们就会在全国挑出几个地区作试点，检验一下此种风味是否受消费者欢迎。公司的调研人员以某一特定人群作为调查对象，拿出这种样品请人们品尝，然后向他们提出有关问题，如：“你为什么喜欢这种食品？”“你为什么不喜欢这种食品？”“你愿意购买这种食品吗？”“什么价格你可以接受？”泰森说：“我们总是寻找一个最佳价格，这个价格能让大多数消费者接受。”
一般来说，鸡肉制品的市场周期一般为2～5年，但大部分鸡肉制品的市场周期都小于这个期限。正因为如此，所以泰森公司总是试图每天推出一种新产品。开发新产品是泰森公司新产品开发战略的一部分。泰森说：例如，我们制作26种馅饼，这26种馅饼根据不同风味，使用不同的黄油，可大体分为5～8种，我们还可以将这些馅饼做得大小不同，形状多样——圆形的、方形的、心形的。我们的馅饼品种如此丰富，主要是因为每个饭店都希望自己经营的馅饼有独特的风味。
“通过以上可知，尽管许多快餐店的馅饼都是由我们一家公司供货，但各自的风味略有不同，哈迪快餐店的馅饼与麦当劳的馅饼略有不同，伯格馅饼店的馅饼和温迪快餐店的馅饼也各有千秋。”
以鸡肉为原科的产品在饭店里的更新换代速度远远快于零售店的换代速度。主要是因为饭店总是每几个月就想更换一种口味，给顾客一种新鲜的感觉。“无论饭店要求我们提供什么样的产品，我们必须千方百计去满足他们，你在饭店里品尝的每一种我们公司的新产品，一般半年到一年前我们就开始研创了。”
新产品开发是企业生存和发展的重要支柱，也是企业在市场竞争中占主动的重要砝码，它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品的好处是：
（1）促进企业的成长
促进企业的成长是开发新产品最根本的意义所在。从投资的角度看，成长即意味着成功。所以，多数企业都力图向市场投入更多的新产品，扩大本企业的市场份额。某类产品市场占有率的提高使企业获得更高的利润率和资金周转率成为可能；反过来，仅靠现有产品去提高这些衡量企业成长的比率，是很困难的，企业要负担更为繁重的市场营销费用。据统计，凡是经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。
（2）对竞争做出反应
开发新产品可以维护企业的竞争地位。由于最先向市场投放某项新产品的企业总是少数一两家，其他企业特别是同行企业往往要对此做出反应。这种反应如扩大同类产品系列或品种、模仿或改进竞争者已经上市的产品、推出本企业的类似新产品等。反过来，前者又会对自己的新产品实行改进。总之，竞争双方都力图通过新产品开发去取得对某一特定市场的主导或支配地位。
（3）利用剩余的生产能力
开发适当的新产品可以使企业现有过剩的生产能力得到利用，同时实现更为均衡的生产。在固定成本不变的情况下，这样开发的新产品可能使总成本降低，提高企业资源利用率。
（4）促进其他产品的销售
当一种新产品成功地进入市场后，随着该新产品销量的增加，本企业其他相关产品的销量也随之增加。这也是开发新产品的一个重要原因，特别是在工业品市场上。工业品用户需求的变化，比如更新工艺、设备换代，往往有向同一供货商或制造厂购进更高档产品的趋势，以便发挥他们已熟悉该类产品技术的优势。因此，开发好新产品可以改善现有产品的市场地位。
（5）对环境变化的反应
当消费者需求发生变化或者环境条件改变，预示着企业的现有产品已出现衰退可能时，企业必须寻找可以代替的产品，这往往是开发新产品最直接的原因。
（6）加速新技术、新材料和新工艺的应用
开发新产品为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径。这“三新”的应用是新产品开发的重要基础。应用新材料、新技术和新工艺而开发的新产品不但成本低，有较高的使用价值，而且往往可以“创造”出消费者对该类产品的新需求。因此，这类新产品不但有较强的竞争能力，而且有更旺盛的生命力。应用“三新”以开发新产品已经成为各行业营销策略中一个十分引人注目的新趋势。
（7）激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力
要搞好新产品开发必须依靠企业管理人员、工程技术人员和工人的革新精神和创造力，而只有在进行新产品开发的过程中才能有效地激励这种革新精神，培养更高的创造力，提高企业全体人员的素质。一旦企业高层领导者把这种创新精神注入本企业的管理体系时，其市场营销和新产品开发就如一部得到新能源的机器，会加速地运转。
石油大王洛克菲勒说：“如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要跟随被踩烂了的成功之路。”成功的领导者都是靠执着创新来争取主动的，他们把不断开发新产品当作企业的生命。而事实也证明，只有能够组织和带领员工不断开发新产品的领导者，才能带领企业不断发展壮大。
5.以退为进争取主动
很多领导都有一种勇往直前的进取精神。但有时候，一味地硬冲硬打未必能占据优势，以退为进反而能在困境中为自己争取主动权。
的确，疾风知劲草，人须有傲骨，面对险恶的局势，人应当有一种“宁为玉碎，不为瓦全”的精神。这种不达目的誓不罢休的“视死如归”的精神我们自应提倡，也是我们一直所倡导的一种精神。但是，客观世界是复杂多变的，就某个具体的事情来说，也有其“时”、“势”的问题，在某些特定的时间里、环境下，采取以退为进的方法，也是一种积极的人生策略，而并非是消极退让。
美国前总统克林顿，跟莱温斯基的那场“拉链门”风波仍在我们的记忆之中。我们可以想一想，当克林顿与莱温斯基的事情东窗事发，克林顿死不承认，采取死撑着的态度，这也是一种选择。当着全世界人的面，堂堂的美国总统承认自己的丑事，这是多让人难为情的事情啊！但克林顿聪明之处就在于，他采取了一种以退为进的策略，承认了自己的错误。这么做，其实是将包袱扔给了所有的美国人：我已经承认了我自己的错误，你们有权利让我下台，你们也有权利让我继续留在总统的位子上；对一个已经承认错误的人，你们就看着办吧！
说克林顿死猪不怕开水烫也好，说他狡猾也好，但最终是他胜利了。
同样是美国总统，当年肯尼迪在竞选美国参议员的时候，他的竞选对手在最关键的时候轻易地抓到了他的一个把柄：肯尼迪在学生时代，因为欺骗而被哈佛大学退学。这类事件在政治上的威力是巨大的，竞选对手只要充分利用这个证据，就可以使肯尼迪诚实、正直与道德的形象蒙上一层阴影，使他的政治前途黯然无光。一般人面对这类事情的反应不外乎是极力否认，澄清自己，但肯尼迪很爽快地承认了自己的确曾犯了一项很严重的错误，他说：“我对于自己曾经做过的事情感到很抱歉。我是错的。我没有什么可以辩驳的余地。”肯尼迪这么做，等于说“我已经放弃了所有的抵抗”，而对于一个已经放弃抵抗的人，你还要跟他没完没了吗？如果对手真的继续进攻了，就会显得对手没有一点风度。
所以，我们应记住一个基本原则：一个人既然已经承认错误了，那么你就不能再去攻击他，再去跟他计较。无论是克林顿还是肯尼迪，他们都没有因为有过劣迹而受到丝毫的伤害，相反的是，他们还都将它转变成了一个优点，这从肯尼迪后来当选总统和克林顿的事情完全在互联网上披露后支持率反而上升就可以得到证实。他们承认自己有过错误，他们就已经将自己人性化了：我们和平常人一样，也会犯错。同时，承认自己有罪，赢得人们的同情，而别人这时也乐得做顺水人情。
这是在被动的情况下以退为进的策略。在主动的情况下，由于彻底解决某个问题的时机没有完全成熟，也可以采用这种策略。
清朝康熙皇帝继位时年龄很小，功臣鳌拜掌握了朝中大权，并进而想谋取皇位。康熙十分清楚鳌拜的野心，但他觉得自己根基未稳，准备还不充分，于是索性不问政事，整天与一帮哥们儿“游戏”，以造成一种自己昏庸无知的假象。一次，康熙着便服同索额图一起去拜访鳌拜，鳌拜见皇帝突然来访，以为事情败露，伸手到炕上的被褥中摸出一把尖刀，被索额图一把抓住。直到这时，康熙仍装糊涂说：“这没什么，想我满人自古以来就有刀不离身的习惯，有何奇怪！”康熙此举让鳌拜对他彻底放松戒备，最后康熙等时机成熟时一举将其擒获，可以说是放出长线钓上了大鱼。
政治斗争如此，商界如此，甚至，在我们平时的工作、做人的各方面都是如此。
对于领导者来说，只要大方向没变，有时候用以退为进的策略来博得主动。也不失为一种明智的选择。
6.面临威胁主动出击
俗话说：“天有不测风云”。仕途的一帆风顺固然是所有领导者所渴望的，但路途中的曲折往往也是不期而至。面临威胁，如何应对？主动出击，让对方措手不及的领导者往往是最后的赢家。
秦始皇嬴政就是一个主动出击的高手。在他亲政以前，朝中吕不韦、嫪毐两大势力集团擅权。是坐以待毙，做个平安君主？还是主动出击，独掌大权？秦王政做出了自己的选择。
秦王政九年（公元前238年）四月，嬴政率领文武官员离开咸阳，前往雍城举行加冕大典。雍城在秦德公元年（公元前677年）开始兴建国都，以后历经295年，一直到秦献公二年（公元前383年），这里一直是秦国首都。秦献公二年，迁都栎阳。秦孝公十二年（公元前350年），又迁都于咸阳。由于雍城在秦国历史上的特殊地位，所以凡举行祭祀祖先及各种盛典，均需来此进行。历代国君、后妃以及贵族死后也多归葬于此。
嬴政在雍城蕲年宫如愿地举行了加冕大典和佩剑典礼。剑是古代奴隶主贵族显示身份和地位的重要标志，一般人是绝对禁止佩带的。秦国一直到简公六年（公元前409年）才允许官吏可以佩剑，但一般人仍不许佩带。国君也是在举行加冕礼之后方可佩剑。所以，嬴政不仅要举行加冕典礼，正式接手国家事务的管理，同时将一把佩剑佩带在自己的腰上，以显示自己至高的地位。
加冕典礼刚刚举行完毕，从首都咸阳传来消息，信阳侯嫪毐因为嬴政派人调查其不法之事，心中恐惧，先发制人，用伪造的秦王御玺和太后玺调发县卒（地方部队）以及卫卒（宫廷卫队）、官骑（骑兵）等准备进攻蕲年宫作乱。
获知嫪毐叛乱的消息，嬴政在众大臣面前显得异常沉着、冷静，他面无表情地听完报告，然后胸有成竹地命令相国昌平君及昌文君调发军队，前往咸阳镇压。实际上，这是一场嬴政早已料到的叛乱，一切他都已经有所安排。
平叛的战斗并不激烈，叛军不堪一击，在强大的秦军面前一触即溃，斩首数百人，从这个数字也可以看出叛军人数不多。另外，从派去镇压平叛的将领也可以看出，年轻的嬴政根本就没有把嫪毐放在眼里。这两个人，昌平君和昌文君，他们既非名将，又无突出的政绩，甚至连名字都没有留下。昌平君还有点事迹，宋代裴骃《史记集解》载：“昌平君，楚之公子，（秦）立以为相。后徙于郢，项燕立为荆王，史失其名。”而“昌文君名亦不知也”。派去两个不知名的人便轻而易举地将叛乱镇压下去，反映出嬴政有别于众的用兵风格。
叛军被击败，秦王嬴政下令嫪毐和将卫尉竭、内史肆、佐弋竭、中大夫令齐等二十人，全部枭首（斩首后将人头悬挂在高杆上示众），然后将尸体车裂。同时还“灭其宗”，将其家人满门抄斩。他们的舍人，最轻的处以鬼薪（为官府砍柴的刑罚），更多的人则被处以迁刑，共有四千多家被夺爵远徙蜀地的房陵（今湖北房县）。
对于太后，则不能用杀戮的办法，毕竟她是嬴政的亲生母亲。尽管嬴政不接受儒家思想，但提倡孝道并非儒家的“专利”，不过太后确实让嬴政很难堪，心中难以饶恕，于是嬴政把太后迁出咸阳，令其在雍城居住。
收拾完嫪毐，该来收拾吕不韦了。秦王政十年（公元前237年），嬴政下令罢免了吕不韦的相国之职，接着又命令他离开咸阳到食邑地河南去居住。
由于吕不韦执政十几年，对秦国功劳很大，在各诸侯国中威望很高，所以到河南探望吕不韦的人士众多，“诸侯宾客使者相望于道”。得知吕不韦周围的情况后，秦王有些坐立不安了，他怕吕不韦会逃离秦国。那样的话，凭吕不韦现在的威信，联络各国反秦会给秦国带来危险的。思前想后，既不能派兵前往——出师无名，且易激变；又不便将吕不韦抓回咸阳——抓来也无法处刑，要处刑早就处了还用等到现在吗？最后，秦王想出一个好办法，他派人给吕不韦送去一封信，信中说：“您对秦国有什么功劳呢？秦国封给您河南之地，食十万户；您与秦国有什么亲缘？却号称仲父。带着你的家人到蜀地去住吧。”看到这封信，吕不韦的心都快碎了。它不仅将其对秦国的功劳一笔勾销，而且暗含杀机。吕不韦知道嬴政的脾气，他不死，事不宁，迁徙到蜀地也是个受罪的命，干脆满足他算了。于是吕不韦饮毒酒自杀，成全了嬴政，时间是秦王政十二年（公元前235年）。
至此，妨碍嬴政独掌大权的两大集团均被消灭。秦王嬴政在亲政后主动出击，两年内就消灭了威胁王权的势力，不失为领导者们借鉴。
7.洞察时局是为了防患于未然
领导者洞察时局固然能在变化中争得主动，但如果事先窥得端倪，同样可以防患于未然。从清朝乾隆皇帝对鸟枪的态度可见一斑。
乾隆初年，社会秩序稳定，对民间使用鸟枪的禁令比较松弛，只是规定不准民间私铸而已。当时，所有鸟枪一律由政府机关登记和编号。乾隆二十四年以后，乾隆皇帝一度采纳福建按察御史奕昂的建议，查禁民间所用鸟枪、竹铳、铁铳等物，但为时不久，便又松禁。
当时在山东、江西、湖南、两广等地，官员们为了地方治安，已经开始组织民壮队伍。清代民壮是由汉人组成，经过正规训练的准军事力量。乾隆三十二年，山东巡抚崔应坚开始让民壮演习鸟枪的使用。当他上奏说民壮“教演纯熟，颇资防守”时，乾隆皇帝一时并没有非议，还颇为称赞，并令直省各州“俱有额设民壮，或可仿照添改鸟枪，留心教演，用以缉盗匪而御凶顽，于地方不无裨益。”此后，江苏、江西等省均援例办理，民壮开始成为掌握地方先进武器的武装力量。
乾隆三十九年十月，山东临清县爆发了一场小规模的王伦起义，地方民众反抗情绪一度有所萌发。大学士舒赫德以鸟枪流弊不可不防，上奏说：“即如此次寿张逆匪王伦滋事一案，虽由满汉官兵鼓勇向前，得以早行剿灭，而亦因贼无鸟枪一项，搜捕较易，是知民间藏匿鸟枪所关甚巨。若不实力查禁，恐日久滋生事端。臣愚以为：所有商民防御盗贼、猛兽应用鸟枪呈明制造之例，请永行停止，其竹铳铁铳之类，亦概不许私自制造之例。其民间现有藏在家者，请立定限期，交地方官查收。如有逾限不缴，及地方官不能查察者，并请皇上饬部严定科条，示以惩儆。”
舒赫德的建议给开明治世的乾隆皇帝一声惊喝，上了一堂非同小可的阶级斗争教育课，因而引起他的重视。在这一年的十一月，他即下谕禁造鸟枪及私藏鸟枪、竹铳、铁铳等，还规定“民人逾期不交，及地方官查缴不力者，一律治罪”。但是又过了不久，仿佛是由于一向的宽仁之心使然，使他觉得舒赫德的建议毕竟小题大作。便又改变了查禁鸟枪的初衷，说：“小民之守分与否，更不在鸟枪之有无”，“所有内地查禁鸟枪之事，并著无庸办理”。
乾隆皇帝为什么在短短几个月之内有这样大的转变呢？其实这并不是转变，而是他的缓兵之计而已。当时他也正在准备解除民壮鸟枪武装，但他担心收缴民壮火器与查禁鸟枪同时进行，触及面会太广，引起社会动荡。所以他认为突然收缴是心虚的表现，纵然有必要收缴枪械也应从容进行，猛乍一声地行令，不符合自己的做事风格。在这个基本平稳、百姓乐业的社会里，平波起涛不好，因为办理民壮本来是为了社会治安，冷不丁地翻了脸，又要将其手中的鸟枪收掉，无论如何动作是太大了点，而只有缓缓进行才不致于引起民间反应。
正由于思想上绷紧了防患那根弦儿，到了乾隆四十二年，当山东巡抚国泰上奏说民壮应用鸟枪应进行实弹演习，使他们得到实践的经验，乾隆皇帝闻奏立即下谕，责怪国泰目光短浅，鸟枪是很重要的武器装备，怎能随便发给民壮兵丁呢。他说：“若概使演习鸟枪，并令熟悉进步连环之法，于缉暴防奸之事并无裨益。况各省训练纯熟火器者多人，则又不可预防其弊，即如前年山东逆匪王伦滋扰一案，幸若辈乌合之众不善施放枪炮，所以一举歼灭，此其明验也。国泰此奏不必行，其鸟枪一项不必演习。”
不仅此次谕旨保持了一定的警惕性，令国泰传给各省督抚知晓，让各省督抚“不动声色，将鸟枪改为弓箭”。乾隆大帝还禁止将武科考试中弓箭改为鸟枪打靶。乾隆大帝的理由是：“鸟枪一项，原系制胜要器，而民间断不宜演习多藏。若武科考核鸟枪打靶，则一县中添无数能放鸟枪之人，久而传习渐多，于事实为有碍。”
鸟枪原属西洋火器，自从在中国民间流传以来，很多普通人为了捕猎防盗，都有收藏。而起初乾隆皇帝并不赞成禁止火器落于民间，他曾经说：“如欲过为严禁，不几于吾邱寿王所云：邪人挟之而吏不能止，良民以自备而抵法禁，是擅贼威而夺民救者乎？”意思是说，如果过分禁止的话，那不成了不准老百姓用以自救，反而帮助匪盗横行无忌、大耍贼威了吗？但到了乾隆后期，随着奸臣和珅的当权，乾隆朝已有没落气象，民间起义之事不绝，这就使乾隆皇帝下决心禁止火枪在民间流传。
乾隆四十六年，为维护大清统治不受威胁，乾隆皇帝特下谕：“民间私铸鸟枪，向有明禁，各督抚平日不行饬属实力查办，致行民间私行制造，而不逞之徒得以借端滋事，殊非缉暴安良之道。著传谕各省督抚，嗣后务须督饬各属员实力严查，毋许工匠私行铸造售卖。并令道府州县于因公巡查之便留心稽查，谆切晓谕，如有民间私藏者，即随时缴销。总须不动声色，设法办理，并于每岁年终汇奏一次。”在采取措施时不忘讲究工作方法，显示了他做事的谨慎。
此旨一下，各省纷纷行动，各地民间所藏鸟枪皆予收缴，仅四川一省就查缴鸟枪一万三千多杆。到乾隆五十年之后，“民间已共知例禁，鲜有隐匿”。与此同时，乾隆皇帝为安全起见，又严禁私售硫磺等火器用品。这样一来可谓釜底抽薪之效，即使民间有火枪，也难以找到火药使用。
乾隆皇帝看到了先进火器对满清政权的潜在威胁，从而采取了相应的措施。虽然这阻碍了火器在中国的推广，但从乾隆作为领导者的角度看，防患于未然，维护了自身的统治。
8.积极地化被动为主动
被动行事是身为领导者的大忌。环境的变化并非每一步都在意料之中，当变化出乎意料时，就容易造成被动的局面。这时，领导者是按时局被动行事还是积极地化被动为主动呢？
1930年的7月，就在日本滨口内阁成立的同时，政府采取了紧缩政策。到了井上财政部长计划“黄金解禁”的时候，财经界一天比一天萎缩，不景气的症候更加明显了。11月，大家所恐惧的黄金解禁终于公布。这虽然是预料中的事情，还是引起了财经界激烈的混乱。不但物价下跌，而且销售量也显著地减退。报纸每天都报导各工厂缩小或关闭的消息，还有员工减薪及解雇，产生了很多劳资纠纷。财经界的不稳定，带来了社会不安，情况愈来愈严重。劳工工会趁此机会开始活跃，就连员工待遇一直是全国模范的钟纺公司，也因为工资减额而发生了纠纷。当时，担任厂长的津田氏为了调停而奔走各方。钟纺的纠纷经由报纸报道后，对财经界又兴起一场震撼。像钟纺这么优良的公司，也发生这种情况，其他小工厂更不用提了。井上准之助（财政部长）被暗杀，就是在这种情况下发生的。
刚好这段时期，松下躺在病床上。11月至12月，不景气的情况更加恶化。松下电器也和其他产品一样，销售额剧减。到了12月底，仓库里已经堆满了滞销品。更糟的是，工厂创建不久，资金短缺，更感觉困难倍加。松下感到，若情况持续下去，不久之后，只有倒闭这一途了。
为了应付销售额减少一半的危险，生产量也只好随着减少一半，同时员工也要减少一半。就在这个紧要关头，当老板的松下却又躺在病床上，主治大夫交代他从12月20日起，要到西宫去养病。替松下看管工厂的井植和武久两位，花了很多心思去思考如何解决问题。他们的结论是：为了打开目前的窘困局面，只好先裁减一半的员工。当松下听到这个结论时，说也奇怪，精神突然振奋起来，想到了一个好主意。松下告诉他们：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂勤务时间减为半天，但员工的薪资全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存。用这个方法，先度过难关，静候时局转变。照这种方法行事，我们也可因而获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有‘以工厂为家’的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”
两人听了松下的话后，很高兴地向他表示：“我们一定将您的意思，转达给员工。并且遵照您的意思行事。请您安心养病，毋须挂虑。”他们回去之后，便集合全体员工，将松下的意思传达下去，并表示按照松下既定的计划做事。员工们听后欣然表示，愿尽全力销售公司库存。令人吃惊的是，公司所生产的产品，由于员工的倾力推销，不但没有滞销，反倒造成生产量不够销售的现象，创下公司历年来最大的销售额，解决了公司的危机。
在此期间，松下在西宫的养病所，每天听取经营状况的简报，想到员工们努力将库存销售出去的情景，感到欣慰极了。另一方面，松下也对于自己能够判断正确，感到相当满意。
这个想法和作风，对松下电器全体员工而言，是一个难能可贵的体验，也是令他们对公司产生信心的最好机会。松下公司“任何事情，只要坚持到底，最后一定会成功”这种强有力的信念，就是在此时培育出来的。
在经营管理遇到不景气的时候，减薪裁员是许多管理者优先考虑采用的手法。但是，这样做往往会挫伤员工的积极性。只有积极地化被动为主动，在确保公司不倒闭的基本前提下，努力激发员工的斗志才是上策。在这方面，麦考梅克公司也堪称典范。
麦考梅克公司是一家美国公司，是由W麦考梅克先生创办的。此人个性豪放，江湖义气浓厚。令他欣慰的是成立之初，公司发展很快，利润增长迅速，员工收入也不断增长。然而，令人痛惜的是公司后来一直业绩不佳，虽经许多年努力拯救，到最后仍面临倒闭的危机。W麦考梅克就是在公司即将倒闭的时候，因病去世的。
W麦考梅克曾企图依靠裁员减薪使公司重获生机，但是，这家公司依然不见起色，而且摇摇欲坠，行将倒闭。W麦考梅克死后，由C麦考梅克继任总裁。新总裁壮志凌云，下定决心要让公司重获生机。他已经看到，自己的公司陷入危机是由于员工缺乏积极性，对公司的前途缺乏信心，似乎认为无论他们自己如何努力，麦考梅克公司也是要破产的。这种失败感被老总裁减薪裁员的做法所强化，最终公司上下毫无生机，行将倒闭。新总裁认为，第一步重要的工作就是要让员工振作起来，为公司的前途而奋斗，他决定出奇制胜。
上任伊始，他就向全体员工宣布：自本月起，每位员工的薪金都增10%，而且适当缩短工作时间。这一与众不同而且与以前做法截然相反的做法，太让人吃惊了，员工们简直不相信自己的耳朵，在一个陷入危机的企业中，还会有减工时提薪的事发生。然而不论多么不可思议，提薪一成而不是减薪一成是确定无疑的，员工们乐坏了。出于人们普遍具有的交换心理，员工们知道新总裁希望他们怎么做，不过，他们还要等总裁亲自说出。果然，随后总裁说了：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力度过难关。”员工一听就高兴了。不就是使公司摆脱困境吗？这做得到。果然，从此以后，全公司上上下下，协力共进，在短短的一年之内，麦考梅克公司就扭亏为盈，重获生机，最终成为国际有名的大公司。
一个优秀的领导是不会让环境牵着走的。他们总是积极地化被动为主动，这远比坐等局面自行改变更容易取得成效。对于领导者来说，争取主动的过程往往就是改变被动的过程，也是领导者将局面由失控改为掌控的过程。
9.对冲突驾驭有术上下和谐共同努力是所有领导的梦想。但上下级之间，总会因或这或那的原因产生矛盾，从而引发冲突。可以说，领导与员工的冲突再所难免。怎样处理冲突，怎样驾驭冲突让它朝着有利于管理的一方发展，是领导能力强弱的体现。
要处理好与员工之间的冲突，领导者首先要有宽广的胸怀，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议，不要总是对一些细枝末节斤斤计较，更不能对一些陈年旧账念念不忘。领导者的一言一行，都会成为下属注意的对象。处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌对待冷嘲热讽，这是领导者应该做到的。领导者要善于团结不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，因为你作为他们的上司，必须具有一颗宽容的心。
具体地说，领导者采用什么手段或技术来减弱冲突呢？领导者可以从以下几种解决方法中进行选择，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。每一种方法都有其各自的长处和短处，没有一种办法是放之四海而皆准的。也许你作为领导者会倾向于使用某一种工具，但高技能的领导者应该知道每一种工具能够做什么，以及在何时使用效果最好。
（1）回避
并不是每项冲突都必须处理。有时候，回避——从冲突中退出，就是最好、最有效的方法。
当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动需要时间使他们恢复平静时，当付诸行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，应当采用这一策略。
回避可能让人看起来是在逃避，但有时回避正是处理冲突的最佳方法。领导者通过回避琐碎的冲突，可以提高总的管理成效。领导者应该把精力留给那些有价值、有意义的事情。
（2）迁就
迁就的目标是把别人的需求放在高于自己的位置上，从而获得和维持和谐关系。当争端的问题不是很重要或你希望为以后的工作树立信誉、打好基础的时候，采用这个策略会有很好的效果。
（3）强制
强制与迁就相反，你试图以牺牲对方的代价而满足自己的需要。在组织中这种方式通常被描述为领导者运用职权解决问题。当你需要对重大事件做出迅速处理时，当你需要采取不同寻常的手段时，这种方式会取得很好的效果。
（4）妥协
妥协要求每一方都做出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳动合同时常常采用这种办法。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取得暂行的解决方案时，当时间要求过紧，需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。
（5）合作
合作则完全是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。它的典型特点是：各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法进行仔细考察。什么时候合作是最好的冲突处理方法呢？当没有什么时间压力时，当冲突各方都希望双赢的解决方式时，当问题十分重要不可能妥协折中时，合作是他们的最佳策略。
身为领导，要妥善地处理与员工之间的冲突，使自己对局面的控制更加有力，才是高明的领导艺术。
10.在人才流失前采取行动
现代社会是一个人才高速流动的社会。员工跳槽，尤其是优秀员工的跳槽是每个领导十分头痛的问题。很明显，优秀员工的跳槽会使企业的收益大受影响，若是投奔竞争对手那里，情况将更加严重。同时，员工跳槽会在企业中造成一定的影响，留下不稳定的因素。对于那些作为企业支柱的优秀员工，如何在人才竞争中保住他们，是领导必须面对和解决的问题。
通过长期的深入研究，可以发现，企业要加强硬环境如企业价值观念、企业文化与软环境如薪资待遇、工作氛围环境、企业增长势头、个人成长空间等方面的建设，能够提供给员工更多他们在其他企业所无法获得的价值与认同，增加员工离职的“心理成本”，自然能够减少或是尽量规避员工特别是骨干员工的离职。
方法一，加强管理，实现规范化运营
员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走企业的技术和客户资源。如果企业规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强技术资料和客户资料的管理和备份，可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。
另外，很多人员跳槽，正是因为企业的规章制度不健全，管理混乱，认为企业没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。从长远看，加强企业的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等建设，是解决人员流失的根本出路。
方法二，建立科学、合理、有竞争力的薪资、福利体系追求高薪是引起员工跳槽的主要原因之一。许多员工都会认为企业给自己的报酬低于自己的实际付出——尽管实际并非一定如此。特别是员工在进入企业工作了一段时间之后，逐渐会对现有薪酬水平不满，想得到进一步的提升。为了追求理想的薪酬，许多员工在原有的企业实现不了自己的愿望的情况下，就会转向企业的外部寻找机会。一旦时机成熟，员工此时的跳槽就成为必然的事情了。何况现在市场的竞争非常激烈，一些企业为找到急需的人才，会开出高价聘请人才。此外，外部企业以高薪为诱惑，委托猎头公司向自己的竞争对手定向挖墙脚，也会使企业的员工产生跳槽的想法和行动。
员工的待遇问题是员工最关心的问题。当另一家同等规模、同等岗位的待遇高于本企业待遇的20%，则有可能会因为待遇问题引起低待遇企业的员工向高待遇企业流动。所以，在制定企业的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇，使本企业的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，会稳定企业的人员。
由此可见，领导若想阻止重要员工跳槽，关键的一步是企业的薪酬体系要科学、合理并且对外部市场有一定的竞争力。
科学、合理的薪酬体系是指企业要根据职位的不同、对企业的贡献大小，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。此外，企业还要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性。这样就会避免员工因为内部分配不公而产生的不平衡而离去。此外，企业的薪酬体系也要在市场上有一定的竞争力，企业通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查后，确定本企业的薪酬水平定位，这样可以保证企业的薪酬在市场上具有一定的外部竞争力，而不会使员工轻易被外部企业的薪酬所吸引而去。
同时，企业应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等，使员工对企业产生好感和信赖。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括如：房贴、交通补贴、通信费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。
方法三，对员工进行职业生涯规划、提供职业发展机会许多领导没有意识到员工职业生涯规划的重要性。实际上，对员工进行职业生涯规划，对留住员工、防止员工跳槽可以起到积极的作用。
职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。进行了职业生涯规划的企业，其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了2.2倍。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展，并且如果自己留在企业工作，自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力，企业会提供相应的职业机会，从而在企业的帮助下，最终实现自己的理想。这样，员工跳槽的可能性会大大降低。
麦当劳对见习经理有一套4～6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升到二副时有一套5～6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。培训和晋升总是联系在一起，既针对个人的具体情况，又体现企业的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。
方法四，强化沟通，贯彻企业的战略目标，促使员工认同企业发展目标领导在企业内部贯彻企业的战略目标，使员工能够对企业的发展目标、实施策略都有一个清晰的了解，有助于增加员工对企业的发展目标的认同，使全体员工形成共识，团结协作，共同为实现企业的目标而努力。这样会避免一些员工因为看不清企业的发展目标和发展方向，不理解企业的政策和策略，对企业产生不认同而跳槽。当然企业也应避免制定战略目标的短期化、功利化和市场定位的错误而使员工对企业失去信心而离开。
而企业战略目标的认同和策略实施的每一个步骤的清晰，都少不了企业内部的沟通。沟通不畅几乎是每个企业都存在的问题。企业家族化管理的倾向还有走极端的趋势，员工没有知情权，对企业的日常事务了解都不多，更别提整个企业的走向了。企业的壮大必然要求分工的更加细化，而且家族化的管理这个问题在民营企业里是与生俱来的，很难摆脱目前这样的状况，也很难断言家族化管理与其他管理相比孰优孰劣。员工在工作中，由于这些企业的现状等各种原因产生怨气，如果这时管理者能够体察出这种怨气，及时地与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽之中，这样对企业或对个人都有好处。
平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动地去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。
其实，留住优秀的员工并非难事。只要当领导的在工作中生活上给人才营造公正、平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。领导要关心优秀员工，想他们之所想，在人才流失前采取相应行动。否则，一旦他们萌生去意，这时就晚了。