1997年10月31日，法国标致与广州正式签署协议结束双方不成功的“婚姻”。与广州合资了13年，在中国轿车工业发展风头正劲的时候，法国PSA与广州的合作再也无法继续下去终于退出广州，这是“三大三小”合资轿车项目中，第一家以失败而退出的外国在华公司。与当年签署合资协议时体面而热烈的气氛不同，这一次双方代表签字后，场面冷清，没有鲜花，没有琥珀色的香槟酒，没有兴奋的合影。签完字后，PSA公司代表神情凝重，低着头退出会场。中方代表久久地望着他的背影，似乎在回想13年前双方签订合资协议的一幕。
1984年到1985年，轿车热席卷中国，全国各地都在轿车热中躁动不安，华南东南沿海的轿车走私受到重拳打击，当地的党政领导有的受到处分，有的受到严厉批评。但打击归打击，市场需求问题未解决，各地的轿车热就不会降温。各地诸侯八仙过海各显神通，想方设法要从中央的计划中找出缝隙来实现自己的轿车梦。但那个时候，轿车生产“像计划生育一样”，一辆也不许超产。虽然中央的态度如此严厉，但对于有准备的人来说，机会总是有的。
1984年，中国汽车工业公司在广州召开全国轻型车会议，为解决中国汽车缺重少轻的问题，会上对发展轻型车做了布局。轻型车就是机会。在轿车奇缺的时候，“先富起来的”多是广东等地的生意人，出于生意需要也出于面子需要，在轿车求购无门的时候，他们降格以求，看中了轻型载货卡车和俗称“皮卡”的轻型小货车。这种车车体小巧，车内装饰也不错，乘坐上去可以找到轿车的感觉，尤其是皮卡，除了后面的小货箱外，简直就是个“小轿车”。一时间，广东等地轻型小货车和皮卡销量猛涨，供不应求。供不应求就进口，进口多了没外汇，善于动脑筋的人由此看到了商机，可以进口散件组装皮卡，这样既能满足市场需求，又不违反中央关于限制发展轿车的规定。
1985年，时任广州市市长的叶选平来到北京，他此行的任务是要为广东省争取一个皮卡项目。
广东地处华南沿海，与香港、澳门毗邻。改革开放前，这里是海防前线，国家重要的经济建设项目都远离这里，钢铁、石化、汽车、机电等大型现代工业项目都没有安排到广东。但广东又有一个怪现象，没有重型工业，但这些年的汽车热导致各地市甚至包括县在内，有大量的小汽车厂，仅注册企业就有117家，其中纳入国家目录的有46家，改装厂41家。这些所谓的汽车企业批量小，成本高，质量差，多数处于破产边缘。这些企业里面唯一能提得起来的汽车厂是在省汽车修造厂基础上发展起来的广州汽车制造厂，生产仿解放的“红卫”牌卡车，由于产品质次价高，1979年停产下马。
来找国家计委和中汽公司争取项目的除了叶选平外还有广东省省长梁灵光。经过他们的努力，国家计委最终批准了广东的一万辆皮卡散件进口项目。
在香港等方面的资源介绍下，广州挑选的合作伙伴是生性浪漫的法国人，经过谈判，广州决定引进法国标致汽车公司的标致轻型卡车，也就是皮卡。
标致汽车公司是法国最大的汽车集团公司，也是世界十大汽车公司之一。1848年，标致家族在法国巴黎创建了一家工厂，主要生产拉锯、弹簧和齿轮等五金工具。并将自己家族的徽章——一只站立的狮子作为自己五金工具上的标识。1889年，阿尔芒·标致与莱昂·塞伯莱合作，制造了一辆三轮蒸汽动力汽车，并在庆祝法国大革命100周年的巴黎万国博览会上展出。这是第一辆以标致命名的汽车。以后，标致又试制出燃烧汽油的标致2型汽车，双座的5型、6型和7型轻便车，8型折篷车，对坐式9型和客货两用10型等。1896年，阿尔芒在里尔成立“标致汽车公司”，第一次世界大战前，标致公司的产量达到1.2万辆，二战前的1939年，产量达到4.8万辆。到20世纪50年代一跃成为法国第二大汽车公司。1976年，标致公司收购了雪铁龙公司60%的股份，汽车总产量超过雷诺汽车公司而居法国第一，成为以生产汽车为主，兼营机械加工、运输、金融和服务业的跨国工业集团，年产汽车220万辆。
标致公司同意与广州合资也是颇有意思的，改革开放前，外国对神秘的中国知之甚少，标致公司认为中国只有三座大城市，即北京、上海、广州。北京是首都，上海是中国最大的工商城市，广州则是因为每年一次的“广交会”而闻名。经过香港有关方面介绍，法国标致公司得以与中国的第三大城市广州合作，对于标致公司而言，这也是插足神秘中国扩大市场的机会。
1985年3月8日，国家计委批注广州标致可行性研究报告，3月15日，中法双方在广州花园大酒店签约。鲜花、香槟、笑脸和对未来的期待使得签约仪式隆重而热烈。
虽然广州标致公司成立了，广州有关人士也很高兴，但明眼人一针见血地指出，这个企业是广州人得名，法国人得利。何出此言呢？看一看广州标致的股份组成便可得知。广州标致的股份构成为：
广汽公司46%，中信公司20%，国际金融公司8%，巴黎国际银行4%，法国标致公司22%。但法国标致是以产品技术入股的，也就是说，它是空着两只手拿的干股，没有投入一分钱。法国三方拿出的真金白银只有12%，加上标致公司的技术股22%，法方共占有32%的股比。根据中法双方协议，广州标致公司总经理由双方轮流担任，因为中方缺乏管理经验和技术，双方商定，前8年由法方担任总经理。广州标致董事会共有11个董事席位，占有46%股本的广州分到4席，占有22%干股的法国标致分到3席，占有20%股本的中信分到2席，法国巴黎银行和国际金融公司各分到1席。从数量上看，中方共有6席，法方共有5席。按照董事会章程，要改变总经理的决定必须要四分之三的董事同意。这意味着，只要总经理作出决定，中方即使全部不同意也达不到四分之三。“聪明”的法国标致凭借22%的干股，在广州标致公司里取得了总经理“一票否决权”。同时，在公司内部分工上，法方还掌握财务、零部件采购、和国产化认可大权，完全控制了广州标致的命脉。
在20世纪80年代末期，在中方资本占多数的合资公司里，天平就这样不公正地向着外方倾斜。为什么会出现如此反常的权利分配格局呢？要是将法国人与广州人调换一下位置，法国人会认可这种利益分配格局吗？
虽然公司管理大权落入法方之手，但广州标致合资项目使得广州在中国现代轿车布局上抢占先机，成功地在全国轿车生产“三大三小”布点中争得一“小”的席位。1985年到1988年，广州标致赶上了发展的黄金时期，依靠CKD，从1985年的2000多辆起步，每年增加一千多辆还供不应求，到1988年，产量超过5000辆，广州标致的账本上终于出现盈利的黑字。大好形势下，广州标致乘势而上，要从皮卡转而上轿车。
广东人的确聪明，当年要上皮卡，纯粹就是两步走方案，先上皮卡，同时为上轿车做准备。标致505轿车就是标致504的升级版，前者与后者与除车身外，其他部件基本通用，机会一到，立刻“变脸”。“三大三小”的轿车生产布局给了广州标致向国家计委送交广州标致二期工程的报告，并且在国家计委未批之前，率先“遇到黄灯抢着走”，于1989年9月11日开始组装标致505SX轿车。
广州标致的做法受到国家计委的严肃批评，1989年12月，广州市副市长谢世华、谢干成等专程到北京向国家计委汇报广州标致二期工程。
广州标致一期工程投资5.7亿元人民币，建成了简易的总装、焊装生产线，但关键的发动机生产线没有，冲压和涂装生产线也很简陋，所谓冲压生产线也就是几台冲床，这些条件组装皮卡还凑合，但要组装轿车，根本不具备条件。此前，广州多次来人向国家计委要求上二期项目，都因为没有发动机生产线而遭到否定。以后，广州汇报说发动机生产线问题已经解决。请国家计委工业二司副司长徐秉金去查看。徐秉金与工业二司的几个干部来到广州汽车厂，摆在他们眼前的是这样一幅场景：一台发动机被分解拆卸开，铺在不到二十米的地下，几个工人用手工将这些凌乱的零部件逐个组装起来，所有的缸体、缸盖、飞轮、曲轴、活塞等关键零部件全部要从法国购买，这就是广州标致的“发动机生产线”。徐秉金看后很生气。他不客气地说：“你们这不是糊弄人吗？发动机生产线不是小孩过家家，这样装配出来的发动机生产质量靠什么做保证？”
除了发动机生产线外，车身问题也未解决好。广州提出，皮卡与505的差别主要在车身，在皮卡的小货箱上做一个覆盖件就可以代替轿车车身。广州的意见也遭到法方的强烈反对。
有了这一次的教训，广州表示，一期工程中急于求成，主要是为了抢市场，有些工作做得不细，申报项目也违法了程序，为此，广州市政府作了深刻的检讨，表示要在二期工程中对存在问题要做彻底解决。
二期工程共投资3.1亿法郎，建设7000平米油漆生产线，增加两个焊装工位，一条冲压生产线等内容，实现3万辆产能规模。经过审核，国家计委对广州标致二期工程提出了具体意见：
1.要集中力量尽快解决发动机生产线问题。
2.504产品出口是保证外汇平衡的关键，如果504和505同时上，504的出口会出现矛盾，广州市要研究方案，拿出切实可行的措施，确保出口数量完成。
3.二期工程合同修订不全面。合同对产品、销售权、产量都做了修改与界定，但对一些限制性条款尤其是对法方的限制性条款却没有任何改动，这会造成双方权力与义务的不对等，这是不妥的。
4.二期工程可行性报告存在不少漏洞，如没有整车返修内容，需要认真研究和补充。可行性报告中没有合同修订的内容，这是很大的漏洞。再如，没有新增出口计划，所需外汇从何而来？国产化目标没有切实的措施保障，到时如何落实？
按照国家计委的意见，广州标致二期工程存在一些“硬伤”，这些问题不解决，二期工程不能批。
20世纪80年代末期，广东已是全国改革开放的前沿阵地，思想解放，看准了就干，不受旧的条条框框的限制，使得广东经济发展的步伐明显快于内地，轿车市场更是炙手可热。国家虽然还没有批准广州标致轿车二期工程，但广州标致仍旧在两条腿走路，一边积极申请，一边加快二期工程进度。此时正值“六四”风波后，除了德国大众外，西方主要大国都对中国实行经济制裁，影响了一些项目的进展，靠法国政府贷款的二汽雪铁龙项目也裹足不前。在这个困难时候，广州标致不仅不停下来，还要求上二期项目，由皮卡转为轿车，而且不要国家出资，现在中国更需要一些像广州标致这样逆流而上的项目。正因为如此，国家计委对于广州标致项目违反项目申报程序，先斩后奏的做法也没有太多的追究。
1990年4月27日，国家计委终于批准了广州标致二期工程计划，同意在第一期1.5万辆轻卡的基础上，增加1.5万辆轿车产量，产品为505SX5和505SW8.一二期工程的总纲领为年产3万辆。虽然这3万辆中还有1.5万辆皮卡，但广州标致早已制定了3万辆CKD505的计划，皮卡的历史任务已经完成，广州现在可以放开膀子，名正言顺地大干轿车了。
风水轮流转，1993年，广州标致二期工程基本完成，当年产量达到20800辆，产量虽然上来了，但问题也来了。双方合资这些年，矛盾逐步暴露，作为大股东的广州方面提出要更换总经理，法方的报复手段是利用自己技术输出方的地位对广州标致的零部件订购、付款条件、发货等百般刁难。比如，广州方面订购300辆CKD散件。货到了以后才发现不配套，缺东少西，顶多只能装一百多辆。中方向法方提出，法方也答应立即补充发货，但仍旧不能按时到，一追问，不是在路上，就是在港口。有时货到了，这边的法国人却休假去了，近的到香港，远的满世界跑。他们拿着高于中方员工几十上百倍的高工资，对自己不负责任造成的工作失误却毫不羞愧。广州标致人发现，这些法国人并不关心合资公司的发展前景，他们只在意广州方面订购多少CKD散件。广州标致公司就这样进两步退一步，慢慢悠悠地向前走，这又加剧了合资公司销售状况的恶化。
广州标致裹步不前，但中国其他的合资公司却在快马加鞭。不经意间发现，前两年还俏销的505轿车，现在突然人老珠黄，问津者越来越少。
随着国民经济持续快速发展，市场环境逐步宽松，20世纪80年代中期、末期建设的上海桑塔纳、一汽捷达、奥迪等几大合资品牌已经投产，产量快速上升，历经坎坷的二汽神龙富康轿车也开始小批量供应市场，再加上天津夏利、北京切诺基、北京212等各种档次的轿车越野车都在努力发展，国家轿车市场极度紧缺的局面开始改观。尤其是上海桑塔纳表现突出，1993年，上海大众的桑塔纳系列轿车已经占有全国超过60%的市场份额。为此，1993年2月，财政部决定取消购买轿车的控购审批，各类旅行车、越野车和工具车也不再办理控购审批手续。这意味着，轿车市场之门打开了。购车人和单位可以根据自己的需要和爱好来决定买什么车。市场放开意味着桑塔纳、捷达、奥迪、高尔夫、富康、夏利、北京切诺基、北京212、标致等当时国内厂商所生产的各种款式不同档次的轿车、越野车外加上飘洋过海而来的进口车一起摆在消费者面前供人们自由挑选。中国轿车开始进入竞争时代，品牌的竞争、性价比的竞争、售后服务的竞争展开了。竞争中的标致505表现如何呢？
标致504/505是标致公司1968年上市的车型。1968年，标致公司在巴黎车展的9月预展上，推出新标致504.504轿车基本型安装2升发动机，5速手动变速器，发动机前置后轮驱动。到了1983年，504在欧洲停止生产。到了80年代末期，505在欧洲也基本淘汰。相比同时代的上海桑塔纳、一汽捷达和神龙富康，除了捷达车型略显老旧外，桑塔纳和富康几乎都是外国公司同步生产的产品。由于国家的强力要求，这三种车型的零部件国产化进展也在稳步推进，零部件国产化为用户的维修保养提供了方便。相比之下，在车型的竞争上标致505就落后了一步。
广州并不是不了解这个问题，合资谈判时也曾要求标致公司提供更先进的车型，但遭到标致公司的拒绝，理由是广州生产条件差，不具备生产更先进车型的条件。事实也是如此，504起步时，广州没有任何生产轿车经验，在轿车领域一片空白，虽然号称有十几个小厂，但都是些既无技术又无质量的地方小企业，根本无法形成配套的产业体系。与上海汽车厂、一汽、二汽、北汽、天津汽车厂相比，广州的产业基础最差。无奈之下，广州人只得接受了这个落后的车型。虽然车型落后，但法国标致公司和广州标致依然信心满满，按照他们的想法，中国轿车市场是那样的狭小，消费者有车买就不错了，就是这种落后的标致505也足够在中国市场火一阵子，等到赚了一大笔之后，再考虑车型升级换代也不迟。头一两年，市场也似乎证明了他们的想法是对的，广州标致生产多少买多少，用户将款打入广州标致后，提车就要等上几个月。从1988年盈利开始，广州标致的盈利每年都要上升一个新水平，到1992年，广州标致成为广州市位列前茅的的盈利大户。但无论是法国标致公司还是广州标致谁也没有料到，中国车市拐点来得这样早，这样快。
1993年广州标致实现产量20800辆，但只销售了12000辆，8000多辆积压。如此高的积压，广州标致只得大幅降低产量。1994年，生产8000辆，销售接近8000辆。1995年，生产8000辆，销售7000辆，随着时间一天一天推移，标致505的销售日渐惨淡，库存积压进一步上升。近万辆积压的标致505，成了广州市的一大景观，诺大一个广州，只要有大面积的空地，就有停放在露天地里的标致505.每一辆标致505都是广州掏出3.3万法郎真金白银从法国标致公司购回散件组装的，每积压一辆就意味着20多万元资金无法流转，8000多辆就是十几个亿。再加上损耗和折旧，哪一家公司经受得起如此重压？轿车生产出来就是要跑的，长时间停放，车内机件就会损坏。广州地处华南，雨水多，空气湿度大，上万辆轿车停放在露天里，风吹雨淋，日晒夜露，很多机件生锈了，老鼠也钻进车里啃噬电线。现在，即使有人要买，但一看到车辆的如此状况也都缩了回去。1994年，广州标致亏损6800万元，1995年猛增为3.2亿元，然后翻着倍往上升，到1997年，亏损上升到了29.6亿元。广州标致行将就木。
看着局势日渐恶化，虽然广州标致着急，但法国标致公司并无掏出一分钱，当然无切肤之痛。都说法国人浪漫，其实，法国人还是精明的商人。法国著名作家巴尔扎克写过一篇著名的短篇小说《欧也尼葛朗台》。小说的主人公葛朗台是典型的吝啬鬼，他精明狡猾，精于投机买卖，对每场生意的盈亏预计得“像天文学家一样准确”。
葛朗台先生是只老虎，是条巨蟒：他会躺在那里，蹲在那里，把俘虏打量半天再扑上去，张开血盆大口，将俘虏一口吞下。在自己的钱袋里，倒进大堆的金银，然后安安静静地去睡觉，好像一条蛇吃饱了东西，不动声色，冷静非凡，什么事情都按部就班的。
（巴尔扎克《欧也尼葛朗台》）
在做交易时，他讨价还价，装口吃，把对方弄得晕头转向而陷入他的圈套，结果他让别人吃亏了，自己讨得了便宜。虽然靠着投机买卖积攒下大笔金钱，但他吝啬无比，眼中只有金钱，哪怕是对自己的亲人也是冷漠无情。他的妻子生病快死了他也不送医院治病，因为怕花钱。对自己的亲生女儿毫不关心，只关心女儿的箱子里是什么东西，是不是更多的钱？他看到女儿首饰盒上的金子，眼睛里发出亮光，把身子一纵，向首饰盒扑去，“好似一头老虎扑上一个睡着的婴儿”。
看到这位葛朗台先生，再对照标法国致公司在广州标致的作为，才明白葛朗台原来是有生活原型的。
美国通用公司总裁在向中方介绍合资公司时曾打过一个形象的比方：合资公司就是两家合资公司将资本集中在一起经营，如同男女二人结为夫妻，双方的财产集中在一起，有利共赢，亏损共担。在广州标致公司里，法国标致公司的股份属于技术入股，实际上根本没掏钱。如此一来，广州标致的亏损并不会影响法国标致。不光不亏钱，由于广州标致要从法国标致购回CKD散件，法国标致照赚不误。统计显示，到1995年的时候，法国标致公司向广州标致出售了大约33.3亿法郎的零部件，成功地实现了自己的盈利目标。而这一年，广州标致则是亏损3.2亿元。据广州标致一位工程师说：“虽然公司亏损严重，但公司里的法国员工照样拿着高出中国员工几十倍的高工资，每个周末到香港、澳门去度假，丝毫没有与合资公司共度难关的意思。法国标致公司也压根没有想到要将广州标致发展成重要的合作伙伴，当年提供给我们的生产线也全部是手工生产，没有一台机器人，单班产量也就是几十台。”
亏损只是一方面，更为严峻的形势接踵而来。1994年，国家出台《中国汽车产业政策》，政策规定，轿车企业的生产规模基准为15万辆。这意味着，到1997年，如果广州标致不能达到15万辆的生产规模，将被淘汰出局。为度过难关，各方股东经过商议，决定上三期工程，引进新车型，扩大生产规模。
1993年6月，广州标致召开第12次董事会，对三期工程的建设目标、产品选择、国产化率、投资总额都作了初步决定。三期工程的目标为：1997年建成15万辆的生产规模，当年实现产量8万辆，2000年建成30万辆规模。车型为法国标致公司1987年5月投产的标致405.广州单方面投资建设一座与整车能力相适应的发动机厂。整个三期工程预计需要投入超过132.3亿元人民币，其中总装厂54亿元，发动机厂28.5亿元，横向配套43亿元，开发中心6.8亿元。
这个规划基本体现了轿车项目规模效益的特点，如果按照这个规划运作，广州将会脱离“三小”的范畴，步入与一汽、二汽、上汽一样的大型轿车汽车生产集团。
但这个方案却没能得到法国标致的认可，原因很简单，法国标致一毛不拔。
1994年7月，广州标致第14次董事会召开，会议内容为讨论并通过三期规划的可行性报告以上报国家计委审查。但法国标致代表却疑虑重重：3万辆的二期规划至今未能实现，再扩大规模，15万辆的前景将会如何呢？按照规划，为了实现外汇平衡，需要实现大批量的出口，广州标致有这个能力吗？竞争激烈的国际轿车市场会认可广州标致的车吗？法方代表更为犹豫的是，三期工程将需要法方投入资金，法方下不了这个决心。法方的犹豫有多种原因，首先，对中国市场和中国改革开放缺乏深刻的认识；其次，标致公司的子公司雪铁龙公司在中国湖北已经有30万辆规模的合资计划正在实施，项目进展缓慢，且中国市场对富康两箱车型不认可，市场反应冷淡。巧的是，当时广州标致和神龙富康两家公司的副董事长都是由法国标致的孟高菲一个人兼任。两个项目进展不顺，此人没有从自身找毛病，反而认为中国市场不行。这正应了中国一句成语：“生意不好怪柜台。”
第三期规划一拖就是一年多，时间进入1995年，广州标致的经营状况每况愈下，广州方面心急如焚，多次催促法方拿定主意，面对广州标致的状况，法国标致无动于衷，直到1995年12月，法国标致总裁加列维才决定亲自到中国广州来考察是否有必要。这是一次决定广州标致命运的旅行。在广州，广东省、广州市的领导亲自出面游说，他们给加列维勾画了一幅美丽的远景图。但加列维并未为之所动，他非常清楚中国的政治经济体制，3万辆的小项目，地方上可以做主，但30万辆的大项目，没有中央政府的首肯，广东做得再多也只是一厢情愿。加列维决定到北京了解中央政府的态度。
北京之行使得加列维更加灰心，国家计委对广州标致给予的评价是：批量小、销售不好、配件贵、维修服务差，希望广州标致尽快解决眼下的问题，对下一步的发展不予考虑。
其实，在与广州合资前，法国标致汽车公司已经存在严重的经济危机。1980年到1984年期间，法国标致汽车由于经营不善，亏损已达15亿美元，处于破产的边缘。就在这时，经香港的关系介绍，法国标致开始与广州洽谈合资，法国标致希望扩大自己在世界尤其是在亚洲的布局。但标致公司并不像德国大众公司那样，大众公司种下一棵树，等到树长大了再摘果，所以他们注意给树挖坑、施肥、浇水。法国标致压根没有想在广州发展轿车工业，他们只是想在广州投一把机，捞一把算一把，自己分文不出，每年仅凭CKD就可赚取数亿美元。在经济极为困难的时候，与一个只赚不赔的伙伴合作，标致公司何乐而不为？现在要扩大生产规模意味着要增加投资，把钱投在一个自己不看好的地方，这与捞一把的性质完全不同。此时的标致公司表现得犹如葛朗台，广州标致的生死与自己无关，自己只关心自己的利益。加列维接受美国媒体采访时称：他对中国汽车市场并没有制定周密的计划，至少在他看来，中国汽车市场还没有重要到他认为的程度。因此，他宁可愿意接受克莱斯勒在欧洲的工厂也不愿意扩大在中国的合作。
法国标致是这样一种态度，广州标致的命运就可想而知了。
随着市场形势继续恶化，广州标致病入膏肓，亏损越来越大，到1997年，亏损29.6亿，每天仅利息就高达120万元，广州的纳税人每天都要将几百万元扔进这个深不见底的“黑洞”。广州也由此看到与法国标致合作绝无前途，这场同床异梦的“婚姻”走到了尽头。广州开始认真地考虑与法国标致“离婚”。
1996年4月27日，广州市委召开会议，通过了由市汽车办提出的《关于调整广州轿车工业发展战略的意见》，这个“意见”的核心是“更换合作伙伴，让法国标致退出广州。”时任广州市委书记高祀仁在会上谈了三条：
1.广州标致今后的发展将极为困难；
2.广州应该有自己的汽车工业，应该充分利用广州标致的基础来发展；
3.广州标致还可以继续和法国标致谈判，要求法国标致加大投资的力度，对现有企业进行改造，引进新的车型，研究做好销售服务的工作。
如果这三条中有一条做不到，就要下定决心更换合作伙伴。
1996年夏，原国家计委工业二司副司长时任国务院机电办主任徐秉金来到广州，广州市市长黎子流与徐秉金会面时称，广州决心与标致分手，现在正在与美国通用公司的欧宝公司谈，希望徐秉金给予支持。徐秉金表示，法国人办事太随意，广州标致拖到今天不死不活，应该坚决与他们分手，当断不断，反受其患。但徐秉金并不认可欧宝的产品。他向黎子流详细介绍了欧宝公司的状况：欧宝公司是美国通用公司收购的欧洲公司，为在中国争夺市场，通用公司专门在北京召开新闻发布会，宣布要把欧宝推向中国市场，欧宝车是一款适合欧洲市场的车，中国百姓的认知度较低，如果贸然引进，市场不认可，恐怕广州经受不起第二次波折。
黎子流告诉徐秉金，广州市政府对此也很慎重，除了欧宝外还在与日本的本田公司接触。徐秉金认为，日系车设计精巧，中国市场进口车多，社会认知度高，日系车在中国又没有合资厂家，可以考虑和他们合作。但更换伙伴是件大事，应该取得中央的支持。
广州市政府给国务院和邹家华、李岚清、吴邦国分别送交了关于与法国标致合作情况的汇报。邹家华在广州市递交的报告上批示：
从现在情况看，与法标难以合作下去，原则同意广州提出更换伙伴的意见，要妥善做好外方的工作，货比三家，选择新伙伴。请岚清、邦国副总理批示。
李岚清、吴邦国也分别表示同意邹家华的意见。
请神容易送神难。广州方面要“离婚”，法国标致却不同意。他们的算盘再清楚不过，你们的亏损与我们无关，但只要双方的合作关系存在，我就能继续盈利。在劝说无效的情况下，广州标致准备采取法律措施——申请破产。但多数人不同意这个办法，因为当时广州标致已经借了大量的贷款，虽然是合资公司，但绝大多数贷款都是由广州方面单独担保的，由于亏损严重，广州标致已经资不抵债，如果破产，法国标致仍旧不受损失，实际上破的是广州自己的产。
此时广州标致尚欠法国标致3亿多元货款，还有1500辆份CKD散件未付款，两项欠款共计约5亿元。破产后，广州标致的残值几乎为零，这个结局对法国标致来说，不仅面子上不好过，而且很有可能影响其在法国的股票价值。经过向国家计委汇报，决定采用国际惯例，由广州市对广州标致公司的资产进行清算并收购广州标致公司中法国标致22%的股份，由于广州标致已经资不抵债，收购价为象征性的“1法郎”。
可以想象法国标致接到广州标致通知时的心情。法国标致坚决不同意“1法郎”方案。关键时刻，国家计委、经贸委、机械部多次做工作，提醒法国标致不要因此而影响其他项目，这句话实际上是提醒法国标致在中国二汽还有雪铁龙的合资项目。经过一番权衡，1997年3月26日，中法双方草签了“出资额转让合同”。但对于资产清算中，广州方面究竟要给法方多少钱的问题上，双方反复交涉，法方摆出不捞一把绝不放手的姿态，谈判多次陷入僵局。双方就这样拖了半年多。
1997年，广州方面已经开始与新联系的合作伙伴接触，但法国标致不走，新伙伴就无法进行谈判。最后在中法两国有关单位的斡旋下，法国标致与广州各退一步，广州方面为了早日与法国标致割断纠葛，同意补给法国标致一笔钱，法国标致才同意以“一个法郎”转让其在广州标致的股份，双方终于有了一个彻底了断。1997年10月31日，出现了本章开头的那一幕，法国标致的代表与广州市正式签署了退出协议。
合资十几年，没有建立起一个正常的生产经营机制，反而让合资方大赚一笔后，自己背上29.6亿人民币的债务，教训不可谓不深刻。这是中国轿车工业第一个合资失败的案例，引起了社会各界深深的反思。不少当事人著文探讨失败的原因。作为合资公司的当事方广州对此自然要有一个态度。1998年11月11日，广州市政府汽车工业办公室向市委、市政府提交《关于认真贯彻省市领导指示精神加快我市汽车工业发展的报告》报告中对广州标致失败做了如下总结：
我们与法标合作12年，其经验和教训都是十分深刻的，代价也是非常沉重的，值得在今后的工作中认真吸取。总结起来，主要有：
一是具有同等的股比和权益及义务是经济合作的前提和基础，这是选择合作伙伴的首要条件。原广标的股东太多而且股比分配不合理，法标虽是产品技术的提供者，但只占股22%，广标搞好了，他们得不到较多的利益，广标搞坏了，他们也不用承担什么责任与风险。
二是配备一个懂业务的强有力的领导班子是企业取得成功的关键。在很长一段时间里，原广标的总经理都是由法标派任的，他们都缺乏在中国管理汽车生产、销售的实践经验，而我方管理人员又未能起到应有的作用，在一些大的原则问题上表现得过于依赖和软弱。因而，广标没能在起步阶段打好坚实的基础。
三是具备一支高素质的人才队伍是企业生存和发展的重要条件。原广标已经培养了一支汽车工业的人才队伍，但高层次的技术骨干和管理骨干仍然比较缺乏。
四是在中外合营企业中，中方人员一定要统一思想，团结一致，敢于保护中方乃至合营企业的合法权益。这是忠实贯彻中方的投资战略和经营思想的根本保证。据了解，这也是上海赖以在与大众公司的合作中取得成功的宝贵经验。
五是引进先进的技术，一定要坚持滚动发展的原则。其实，我们引进生产标致505轿车初期，505轿车也是有一定的先进性的，但由于我们没有产品的改进权，505轿车自在广标投产以来也没有实质的改进，10多年来仍然是老样子，这样必然落后。
六是引进技术要同时引进先进的适合我国国情的管理经验和方法。这是确保合作成功的重要手段。法标是世界著名的汽车公司，其本身的企业管理也有先进和成功之处，但我们没能掌握他们的先进管理经验和方法。
七是要建立富有竞争力的销售网络和高效周到的售后服务网络。销售网络不好和售后服务跟不上是广标及其产品缺乏竞争力的重要原因之一。
八是在大力推进产品国产化时要严格执行产品的技术标准和质量标准。不能因为国产化而降低产品的技术水平和质量标准。
这份报告仅对合资中存在问题做了几点陈述，但对深层次的原因，尤其是当事方广州自身应该承担的责任，却闭口不谈。这是难以服众的。近30亿元的债务，每天利息高达数百万，最终都将由作为纳税人的广州百姓承担，他们当然有权知道事情的来龙去脉。
广州的汽车工业基础极差，软件硬件都极为缺乏，尤其是缺乏具有专业知识的专家团队。没有一个像上海的蒋涛、翁建新、仇克、陆吉安、王荣均，一汽的耿昭杰、吕福源，二汽的陈清泰，北汽的赵乃林等那样的汽车专家团队，从广州标致诞生起到败落时的几乎所有重要的会议、文件都可以看出，广州标致的几乎所有活动都由广州市政府一手包办，企业的几乎任何重大决策都要听从政府的“指示”和市政府官员们的决策，企业自身没有任何话语权，这是很不正常的。
一个大型工程建设自然需要各方面的参与，其中尤其需要政府从政策到资金等方面的全力支持。但企业运作有其特定的规律，需要大批的专门人才，像汽车这样专业性极强的企业建设，只能依靠技术专家和懂得汽车工业规律的人来指挥和管理。政府再热心，始终是场外指导的角色，若政府领导自始至终在场内充当“运动员”，“深度参与”合资企业的建设和管理，企业里那些从事管理和技术生产的真正专家便失去自己的位置，企业的运行也会偏离自有的规律而处处踩着政府的“鼓点”舞蹈。不客气地说，广州标致是一个行政色彩鲜明的“官办”合资企业。
虽然原因可以总结出千条万条，但根本的原因是，有些人总是将自己的发展命运寄托在跨国汽车公司身上，而这些跨国汽车的希望则是能在中国赚取足够的现金而并不希望培养一个竞争对手。合资双方的想法如此南辕北辙，广州标致汽车遭到失败就不令人奇怪了。
广州标致失败了，失败的教训和昂贵的“学费”，给广州汽车人好好地上了一课。虽然这一次合资失败，但它给广州轿车以后的再生与辉煌留下重要的机遇，没有广州标致，广州就不可能跻身“三小”，在中国轿车工业布局中占有一席之地；没有广州标致，也就没有以后与日本本田、东风汽车公司合资的谈判基础。