第二次世界大战严重削弱了英国的经济地位，美国成为世界经济的绝对霸主，为了使世界贸易尽快恢复起来，建立有序的国际金融秩序，以美国为首的同盟国领导相聚于美国的布雷顿森林，签订了布雷顿森林协定，而后又结成了关税与贸易总协定。这两个协定的目标是相似的：促进全球各国经济的增长，并通过这种促进，消除经济衰退，该协定的签订和实施为企业的发展注入了强大动力，促进了企业边界的全球化扩张，市场更加广阔。
一、美国企业
第二次世界大战使西方国家陷入了一场罪恶的深渊，同时也改变了各个国家在国际市场上的经济地位，由于美国远离战场，同时又借战争发了一笔横财，因此，在世界百废待兴之际，企业抓住了这一难得的市场机遇。企业大胆实行多元化经营和跨国经营，不断拓展产品种类和市场空间，一个新的企业形式——企业集团也开始出现。为了迎接跨国经营的需要，在企业经营管理方面，他们继续深化分权化管理体制。在政府同企业的关系上，这一时期的政府为国内企业打开世界大门起到了重要作用。
首先，企业多元化经营大量涌现。第二次世界大战后，国际经济的扩张和美国国内市场的持续发展，为企业发展带来新的机遇。相应的，越来越多的企业选择了多元化经营的发展战略，开始进入国外市场，建立海外生产基地，到1970年，在全美国最大的500家工业企业中，86%的企业的多元化经营已经达到拥有至少三个主要部门的程度，并且这些企业中的绝大多数都采用了某种形式的分权化管理。
其次，跨国公司大量涌现。所谓跨国公司是指在一个以上的国家拥有生产设施的公司。在联合国跨国公司中心第六次会议上，对跨国公司的内涵在下述几个方面取得了一致：首先，跨国公司是一个工商企业，不论采取哪种法律形式经营，也不论在哪一个部门经营，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家经营业务。其次，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，这些政策反映企业的全球战略目标。最后，这种企业的各个实体分享资源、信息，也分担责任。跨国公司在第二次世界大战前就已经存在，但在第二次世界大战后，其数量和活动范围都得以增加。到1970年，3500多家美国公司在15000多家海外企业中拥有直接的对外投资，同年，美国企业的直接对外投资总额为780亿美元，这一数额相当于美国全年GDP的8%（韦伟、周耀东，2003）。最后，集团公司开始形成，集团企业是拥有几个市场和销售互不关联的产品和服务部门的公司，是第二次世界大战后美国出现的企业多元化经营的一种极端形式（韦伟、周耀东，2003）。集团企业成为20世纪60年代美国企业的一个主要部分，1966年美国的所有合并中约有60%是集团企业类型的合并，到该年年末，在全美国最大的500家工业企业中，有46%是集团企业。集团企业和跨国公司的普及使少量的大企业控制了美国企业体制的关键部分，核心企业和周边企业之间的差距扩大了。到1962年，最大的50家公司拥有美国制造业资产的1/3以上，而最大的500家公司则拥有2/3.
二、英国企业
第二次世界大战严重削弱了英国企业在世界市场上的竞争优势，企业面临的环境竞争日益激烈，同时，英国企业还面临来自在其国内生产、销售产品的跨国公司日益增强的挑战。英国政府在企业发展中发挥了巨大作用。政府没有维持过去那种规避竞争的做法，而是一反过去在20世纪30年代末和40年代的常态，在那一时期英国企业的主要目标是借助集体行动来规避竞争，作为对通过合并进行联合的替代，企业转而通过建立数量日益增加的卡特尔和同业工会来应对竞争。政府对这一转变给予了鼓励，如1935年，政府为那些相互合作限制产量的企业提供了税收优惠，而在第二次世界大战期间，政府则与同业工会合作，对经济活动实施计划安排。开始设法借助新的法律来鼓励企业竞争，出台相关法律，比如1956年和1968年的《限制性贸易惯例法》。
竞争加剧迫使英国企业领导人必须做出反应，以适应形势需要。在20世纪50年代爆发了一次主要的并购运动，与美国的集团企业运动一样，在1968年达到顶峰。1957～1967年在伦敦证券交易所挂牌交易的公司中，有36%为其他上市公司所收购。希望使英国企业在世界贸易中更富有竞争力的英国政府对这些合并给予了鼓励，虽然并没有带来人们所希望的经济效率的增加，但合并确实增强了战后英国大企业的实力。英国大企业云集于与美国大企业相同的一些领域——食品加工、化学、金属、电子、机械、运输设备（韦伟、周耀东，2003）。
同样，在经营上，英国企业开始采用了多元化经营策略。由于受市场竞争的推动和新的市场机遇的吸引，英国企业在其产品范围方面实施了多元化经营，并将其管理结构分权化。英国的多元化、分权化的公司所具有的结构与美国的同类企业相同，但是，两国的企业间还存在一些不同之处：英国公司的部门经理经常参与决策的制定过程，而不只是负责日常事务。
三、日本企业
20世纪50～70年代是日本经济高速增长时期，企业得到了迅猛发展。这一时期企业的发展主要得益于政府的支持，是政府的努力振兴了日本企业。
在经营管理上，日本企业呈现出多样性特征。在战后的几十年里，一些日本大企业的管理结构发生了变化，参谋部门的办公室——人事、长期计划、公共关系等——被日本企业所采用。一些日本企业将一个名为常务会的经营委员会加设于管理阶层组织中，该委员会由总裁、副总裁和一些资深的常务董事所构成，而且，随着常务会重要性的上升，董事会的重要性相应地降低了。相比而言，日本大企业的管理层次比美国的同行要少。
分权化管理体制在日本被少数大企业采用，不过，在其所提供的产品和服务的市场方面，日本企业更加集中而较少分散。当绝大多数美国制造业企业在生产种类较广的产品时，绝大多数日本制造业大企业只生产一种或两种主要产品。简而言之，与美国或英国的情况相比，日本企业委派给部门层次的责任很少，日本大企业更多是以联合加入各种类型企业网络，而不是变成多部门、分权化的大企业。系列集团连接银行、贸易公司和制造业企业的网络就是这种安排的一种类型。工业企业与其分包企业之间的连接是另一种类型，这种类型的连接与其扁平的管理层级相结合，赋予日本企业超过其许多外国竞争者的优势。